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事实上，我们用绿色思考帽来完成这个找寻过程更为方便。
在商业训练中，十分重视如何进行决策。但是，任何决策的质量都依赖于决策者究竟是在多少可供选择的方案上进行决断的。
——我们要决定这次假期野营的地点。戴上绿色思考帽，看看我们有多少可能的选择，然后选出最适宜的几个来做决定。
——我们如何推销这些电脑呢？有哪些可能的战略？
许多人相信，逻辑的搜索可以找出所有可能的选择。在封闭式的系统里或许如此，但是在现实生活中，却很少这样。
——只有3种可能的选择。我们可以保持原价，或者降价，或者涨价。没有其他的选择了。
确实，对于价格采取的所有行动最终都会落入这3种选择中的一种。但是，其中仍然还有许多不同的细节选择。我们可以晚点降价（晚多少时间？）。我们可以只对部分产品降价。我们可以更换产品，生产更低价位的产品。我们也可以改变产品的促销方式，以使我们的高价合理化（维持原价甚至涨价）。我们可以降价一段时间以后再涨价。我们可以不改变价格，但是实行一些特殊折扣。我们还可以在降价的同时另外收取服务费用。这种种可能的做法（而且还有更多的做法），确实都是属于前面讲的3个选择。可见，只是列出这3种方式，并不能发掘出其他的这些做法。
脑筋死板的思考者都有一个通病，就是列出这些大体的选择之后，就停止不前了。
——我真正想做的是同时涨价和降价。我们可以创造出一个平价商品和高价商品并行的路线。
选择有不同的层次。我有些空闲时间，我该怎么利用这段时间呢？我可以度假，可以学点儿东西，可以种点花草，还可以赶做一些工作。
如果我决定度假，我们就进入下一个层次。即我要怎样度假？它可以是阳光/海岸假日，可以是航海旅行，还可以是户外活动。如果我选择阳光/海岸假日，我们又进入下一个层次：我去哪里？地中海，加勒比海，还是太平洋？然后我就选择如何到达，何处落脚。
不论何时寻找选择，都必须是在可接受的范围内寻找，并以此设定选择的层次。通常，我们都会在此范围内寻找，但也有例外。
——我要你设计出伞柄的不同样式，而你设计的却是雨衣的样式。
有时，我们也需要超越这种范围，向更高的层次迈进。比如：
——你问我卡车装货的方式。我告诉你，最好是以火车装载比较合理。
——你问我广告找哪些媒体比较好。而我认为，把钱花在公关上面比较重要。
通过各种方法，我们应该经常超越既定的范围，改变思考的层次。同时，在特定的层次里，我们也必须激发出各种灵感。但是，当有创造力的人总是在试图解决与被提出问题不同的问题时，他的创造力就不是件好事了。这时一种真正两难的情况是：什么时候停留在既定的范围内，什么时候应该超越它？
现在，我们谈到创造力最难的一部分——创意暂停。即我们停下脚步，想想是否还有其他的角度。
事情进行得很顺利。我们已经找出了许多明显的做法，看到了不同的解决方式。我们还能创造什么？
有一次，我花了好几分钟的时间想关掉一个并没有在振铃的闹钟。我都没有停下来想一想，实际上是另一个闹钟在振铃。
当我们说：“虽然并没有明显的理由要停止寻找解决问题的多种办法，但我还是要停下来，对这一点再加以考虑。”这时，我们就产生了创意暂停。
通常，我们都是由问题来引导思考的，即使已经没有问题了，我们还是宁可顺着思路乱想下去，而不是停下来创造一些对我们更有益的想法。
——我不认为我们在这里有问题，因为我们确实没有。但是，我想让你戴上绿色思考帽，想想我们在卖出车子以前的烤漆习惯如何。
——用创意暂停想一想，你对业务员的奖金制度有什么看法？
——考虑一下车子的方向盘，它没有问题，但是用创意暂停想想。
6。 个性与技巧
* 创造力是一种技术、天分，还是个性？
* 改变面具比改变面容更容易
* 运用技巧时的骄傲
经常有人问我，创造力是一种技术、天分，还是个性。正确答案可以说，三者都是。但我并没有那样回答。如果我们不努力发展创造力的技巧，那么它就只能是天分与个性的能力而已。人们很容易认为创造力是和天分与个性有关的，他们既然不具备这样的天分和个性，那么创造力就是别人的事了。因此，我努力要强调发展创造性思考的技巧（比如“水平思考法”的技巧）。有些人擅长思考——正如有些人擅长大网球或者滑雪——大多数人都可以达到熟练思考的水平。
我不认为创造力是一种天分。我认为它是每个人思考中正常而且必要的一部分。并非每个网球选手都有希望在温布尔登赢得冠军，而我们每个人也不是都会成为天才。
我经常听说有些人是天生的黑色帽子思考者。他们似乎很擅长于否定或者破坏每个建议。有人问我是否有办法把这些人的个性软化，让他们对有创造性的想法更加宽容 ，即使他们本身不想具有创造性。
我想江山易改，本性难移。如果把创造力的“逻辑”表示给他们看，也许会改变他们对创造力的态度。但最实际的办法就是让他们使用绿色思考帽。
——你的黑色帽子思考法很出色。我也不想减低你批评的效果。但是戴上绿色思考帽怎么样？看看你有什么看法。
——也许你喜欢只带着一顶思考帽思考，也许你不是一个全能的人，也许你只能唱一个调子，也许是个否定专家。那么，在使用黑色思考帽的时候，我们在请你发表意见。
没有人喜欢被视为才能单一的人。擅长黑色帽子思考法的人 ，也会希望自己在绿色帽子思考中表现出色。
黑色思考帽和绿色思考帽的明显区别在于：黑色思考帽专家会觉得，他不应该为了创造力而削弱自己的否定意见。当他想要否定的时候，他会和以前一样尽力否定，而不是要改变自己的个性。
悲剧和喜剧的面具是不同的。演员本身并不改变。他戴什么面具就把相应的角色表演得淋漓尽致。实际上，他对自己能够转换悲喜剧两种角色是很骄傲的。他以自己身为演员的技巧为荣。
同样，思考者也必须以自己的思考技巧为荣。这就表示他能够自由转换六顶思考帽的角色，而且带上每一顶思考帽都能表现很好。在这里，我重复强调这一点，是因为过分的否定个性是一个问题。
——现在我们用的是绿色帽子思考者。如果你做不到，就请保持安静。
——你至少可以尝试绿色帽子思考法。如果你不试，就无法产生信心。
创造性思考是思考中比较薄弱的一环，因为它看起来似乎不是思考的必要部分。而我们所谈的绿色思考帽的方法，就使得它和其他部分一样，成为思考的必要部分。
7。 意见的处理方式
* 下一步做什么？
* 形成和修改意见
* 概念经理人
创造性思考最脆弱的层面就是“收割”（harvesting）意见。我参加过许多意见丰富的会议，但是在最后形成的会议报告里，却有很多意见没有受到注意或者采用。
我们总是倾向于只看最后的最佳解决方案，而忽略了其他所有的方案。除了这个最佳的方案以外，其他方案也可能具有很高的价值。即使在看起来没有发展前景的方案中，也可能蕴含着一些新的概念和思想。也有些半成形的点子还用不着，因为它们还需要更多的工作去做。但是即使它们用不着，其中也可能出现新的原则。有些意见说不定有助于改变口味；或者有些意见改变了解决问题的范围，或者还有些意见将问题进行了重新定义。这一切都是值得注意的。
形成和修改意见应该是创造性思考的一部分，这才可以满足两方面的需求。一方面的需求是要适应情况。你必须把想法修改得要适应具体情况才行。这就要求对想法的提出要有所限制，使它得到修改。比如：
——这个主意不错，但是就目前而言，它太昂贵了。我们能不能稍微修改一下，让它花费的少一点？
——现在的建筑法规不允许我们这样做。我们能不能把这个意见修改一下，使得它符合规定呢？这有可能吗？
——对一个大公司来说，这是个不错的产品。但我们是个小公司。有办法采用这样的意见吗？
请注意，这种限制是对意见提出修改，而不是要否定意见。
另一方面的需求，使提出的建议要符合采纳这个建议的人。我们的世界并不是一个完美的世界。如果每个人和提出建议的人一样，都能看出这个建议的闪光点和潜力，那当然再好不过。但是事实常常并非如此。因此，必须将建议有所修改，使他能够迎合那些来采用或者执行它的人。比如：
——目前这个建议唯一的好处就是省钱。有没有办法突出它的这个优点？
——一个想法要是太新了，就不容易被接受。它最好看起来和某个旧的、尝试过得而且可行的做法类似。我们能找到什么可以用来做比较的吗？
—— 高科技是一种新的风尚。电子科技可以改进这个主意吗？
有时候，这个修改的过程显得不太诚实。然而，在为买主设计产品时，是没有什么不诚实的。同样，方案的设计也应该符合采纳者的需要。
在我的一些著作里，我提到过“概念经理人”的角色。他必须承担激发、搜集和培养意见的责任。“概念经理人”会召集意见发起的会议，会把问题摆在希望解决问题的人的面前。他会想财务部经理照顾金钱一样照顾意见。
如果存在这样的人，他就会搜集绿色思考帽的想法。如果不存在这样的人，想法就只能留给那些想到注意的人自己享用。
搜集意见之后，就进入黄色思考帽的阶段。这包括意见的建设性发展，正面的评估，以及利益和价值的寻找。这些部分都是由黄色思考帽来完成的。
接着就是黑色帽子思考。而白色思考帽在任何阶段都可以使用，它提供必要的资料，衡量这个想法是否行得通，是不是有价值。
最后一个阶段是红色思考帽阶段：我们是否喜欢这个想法，并真的决定要采用它？将一个问题的最后解决诉诸情感，这似乎有些奇怪。然而，这个情感的判断是来自于黑色思考帽的可靠结果，以及黄色思考帽的详细审查。一个想法不论有多好，但如果在最后缺乏足够的热诚去推动，那么它也是不会成功的。
8。 绿色帽子思考法概要
绿色帽子思考是创造性的思考。戴上绿色思考帽的人都必须提出创造性的意见。其余的人则必须将此人的意见看成是创见。最理想的情况，就是听者和说者都戴上绿色思考帽。
绿色象征肥沃、成长和种子。
寻找多种可能的选择是绿色帽子思考法的基本层面。这些选择都最好是超越了已知的和一般的范围。
创意暂停就是让思考者暂停在某一点上，考虑问题是否还有其他的选择。这个暂停不需要有任何的理由。
在绿色帽子思考法里，发展代替了判断。思考者将一个想法加以发展，以得出新的想法。
诱因是绿色帽子思考的一个重要部分，由“po”来代表。诱因将我们带出一般的思考模式。建立诱因的方法多种多样，比如任意寻找文字的方法等。
“水平思考法”是一个有关态度、用语和技巧（包括发展、诱因和po）的系统，它使得我们在一个自我组织的不对称模式系统里，穿越各种模式。它有助于启发新的观念和认知。
蓝色思考帽
* 思考的控制
* 集中
* 程序设计
* 概要和总结
* 控制与监督
* 蓝色帽子思考法概要
想象一下我们头顶上的天空。想象一下“全面纵览”。蓝色思考帽就是对思考的思考。
蓝色思考帽就像一个乐队的指挥一样。乐队指挥总是恰到好处的指挥乐队把音乐表现得最好。而蓝色思考帽扮演的正是这个指挥的角色。它能够有效的管理和指挥思考，控制思考过程。
在讨论一开始运用蓝色思考帽，就可以把要讨论的问题进