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愿景是一幅心灵地图，最终指引着人们的脚步。人们并不是从小就有宏伟而远大的愿景，只有当人们受到外界的刺激和激发，找到他心中真正渴望的东西，发现了他真正想成为的样子，愿景就开始逐渐清晰地浮现，产生强大的力量，牵引着人们奔向激动人心的图画。愿景像磁场强大的地心引力，无论你在地球的什么位置，总是无法抗拒它的吸引，愿景越清晰的人，力量就越大。第五章的领导技巧中，将介绍挖掘愿景的方法。
在世界上找不出两个完全相同的人，人是很独特的个体，人的存在有其独特的意义和价值。关于人生的价值是什么，古今中外的学者们持有不同的看法。
英国哲学大师罗素认为：“关于‘价值’问题完全是在知识的范围之外。那就是说，当我们断言这个或那个具有‘价值’时，我们是在表达我们自己的感情，而不是在表达一个即使我们个人的感情各不相同却仍然是可靠的事实。”存在主义者萨特认为：“所谓价值，也就是你所挑选的意义。”美国新实在主义者培里说：“价值是欲望的出项”，“是兴趣对象的任何东西事实上都是具有价值的”，也即欲望和兴趣决定价值。
对价值的本质，至今仍然众说纷坛，莫衷一是。教练关心的是人们的心态和行为究竟是受什么样的价值观驱使，价值通过什么样的方式影响着人们的道路和未来的。在教练领域，价值永远都具有相对的意义，也就是说在社会生活中，一种事物好不好，有无价值，是相对于一定的人而言的，同一社会现象，对不同的人，其价值往往不同。
对人生道路方向相反的两个人，教练帮助他们看到，为什么他们会沿着自己的道路走下去，是什么在驱动他们的脚步，也就是说让他们看到价值和道路的内在联系。教练只是客观地反映联系以及产生产结果，不会评价两谁对谁错，把决定的权力留给对方。
如果将人生比喻为一幅拼图，愿景就是整个拼图要成为的图画，它的样子存在于人们的心中。拼图必须一块一块地拼，人们成长一岁，在一岁的位置拼一块，到了20岁的时候，在20岁的位置拼上另一块，人在不同的阶段，完成拼图的不同内容。要想实现心中的图画，就要考虑先拼什么，后拼什么，相互之间如何连接，换言之，要有一个明确的目标和步骤。目标将愿景变成现实的阶段性方向，是们决定下一步去向的行动依据。
教练将运用厘清目标的步骤以及设定目标的领导技巧，帮助对方为愿景设定长期和短期的目标。这个步骤和技巧，将在以后的章节阐述。此处提出来的目标，是生命计划中的确良个个靶心，让人们有瞄准的方向，从而射出有效的一箭。
当目标是人们真正想要做到的目标时，他才会有最大的动力去排除各种障碍。教练的过程会碰到各种事件，教练不能满足于明确在事件当中对方想做到什么，还要知道他为什么想做，是什么令到对方有这个目标，这样将目标与愿景和价值进行连接，才能够做到真正厘清目标。
有了拼图的目标，还需要将图块拼上去，才能够逐渐让愿景成真，成果是必不可少的。成果提供一个检视目标的尺度，也反映出行为的有效性。荀子在《劝学》篇中说：“不积跬步，无以致千里，不积小流，无以成江河。”成果是愿景实现的积累性元素，点点滴滴的组合最终呈现出美丽的人生图画。在人类的重大发现中，成果本身还具有研究、借鉴和启发的意义和价值。
在目标和成果之间，有一个重要的环节：行动，行动是把目标变为成果的惟一途径。行动是一个转换器，把人们想像中的愿景和目标转换为可以触摸得到的现实，计划行动是教练的一个步骤，是教练产生实际效果的重要环节。
在生命坐标中，愿景、价值是人的内在地图，愿景告诉人们未来在何处，价值告诉人们为什么要向某个方向奔跑，目标和成果让人们从一个地方走到另个一个地方，在坐标平面上留下行走的痕迹和生命的印记。教练的焦点在人，不仅仅关注对方的成果，更关心这个人，关心他生命计划中的每一个部分。
第四节 教练之“道”
教练的过程是洞察心态、探究原因的过程。《论语》说：“君子务本，本立而道生。”我们还加上一句，“道生而行正”。教练帮助被教练者自己去看到他的这个“本”，也就是他存在的原因和目的，继而生出他的“道”，然后他所作所为的方式和方向正确无偏。“道”是内在的素质，人本教练模式认为“领导力”是教练的“道”，并且在本书中会重点探讨教练的领导力和领导技巧。为什么如此突出“领导力”在教练中的作用？我们借用调适性领导力的概念来阐明。
调适性领导力
我们用病人看病的例子来说明什么调适性领导力。病人去医院看病，一般会碰到三种情况。
第一种情况，病人把症状告诉医生，医生开药，说只要按照药方服药，很快就会康复。一般的看病就是这样一个过程，病人完全相信医生，医生也很自信自己的诊断和开出的药方。这种情况中，病人的期望很实际，希望医生能提出解决之道，将病因确实找出并加以治愈。病人依赖医生的专业知识，并将大部分责任转移到了医生的身上，医生则依赖病人的信任、满足程度与付款的意愿。
第二种情况，医生将问题找出来了，但没有提供明确的根治对策。比医生诊断出病人是心脏病，开出了药方并指导病人服药，医生只是提供了一个建议，并没有说按照这个药方吃药就一定能够康复，相反，医生调强病人要注重饮食和运动。心情也要舒畅，这对治疗非常关键。医生心中或许没解决方案，但他并不是主要的执行者，他只是做了一部分的工作。主要的执行者是病人，他必须评估医生建议的得失，自己创造出解决的方案。比如什么才叫心情舒畅？饮食和运动的平衡点是什么？都得靠病人自己做出判断和实施。如果病人对自己的问题没有足够的认知和重视，医生也对他的病情无可奈何。这种情况下，医生和病人对解决问题都有责任。
第三种情况，病情是医生也没有见过的疑难杂症，找出病因困难重重，医生以往的经验派不上用场，而且没有明确的解决方法。这个时候，医生的办法是与病人进行深入的沟通和探讨，共同学习来寻找问题所在。找到问题后，再一起来学习，找到治疗的方法，在治疗过程中，双方的沟通是及时和开放的，医生根据病人的反应来随时调整方案。
上面这三种情况包含了技术性问题和调适性挑战两个概念。调适性领导力是哈佛大学教练隆纳·海非兹提出来的。他认为组织而临的技术性和调适性两种不同的环境和挑战，在技术性环境中，组织面临的问题和解答的方法都相当明确，领导者的主要任务是把解决问题的方案告诉成员，成员遵照执行。在调适性的挑战中，问题不明确，没有具体的解决方法，组织需要共同学习来应对挑战，调适性问题往往是没有现成答案的系统性问题。技术型领导强调权力，企业执照领导的旨意运行，调适型领导注重调适，将解决问题的主动权和职责交给全体成员。
下列表格列出了病人看病的三种情况，第一种情况，医生直接告诉病人方法，病人遵照执行就行了，是技术性问题。第二种情况，医生同样告诉方法（开药方），但是病人要自己调整和进行判断（注重饮食和心情等），而且病人自身的情况对治疗起着关键性的作用，技术性问题和调适性问题并存。第三种情况，以往的经验在新问题面前束手无策，双方都不知道答案，甚至连问题是什么都不知道，需要双方在互相鼓励和学习中寻找，这就是调适性问题。
状况 找出问题 解答与执行 任务中的责任位置 任务性质
第一种情况 明确 明确 医生 技术
第一种情况 明确 需要学习 医生与病人 技术与问题
第一种情况 需要学习 需要学习 病人》医生 调适
海菲兹是一位精神科医生，从看病的过程中看到了技术性和调适性的差别，但调适性领导力不是专门为精神医学提出来的，而是适用于整个社会，当然也包括企业。海菲兹的研究结果是有普通的实用性，因为他在哈佛大学背尼迪学院从事了十余年的领导教学和研究，同时还负责该校的领导力研究中心，为政治、经济及非营利性工作领域提供战略战术。这些专业背景让他的研究见解独到，适用性强，对政府、社会团体和企业都具有深刻的影响，调适性领导力的理论对传统的领导观念有所厘清，也提出了新的社会契约与公民生活的主张。
传统的领导者大多数是技术性的领导风格，他们拥有超凡的承担责任和解决问题的能力，主要任务是把解决问题的方法告诉成员，并督导大家执行解决问题的方案。领导者和员工都相信领导者的经验和能力，在习惯性的指令和服从中，领导者成了了权威，形成了给方法的行为模式，很少征询下属的意见；成员成为了服从者，没有主动思考的习惯。领导者的经验成为了企业的核心能力，企业的安全性和发展方向依赖于领导者的权威。
在过去那种市场竞争不大的环境中，变化在缓慢中进行，或者很久都没有大的变动，权威的作用是明显的。然而，随着竞争的加剧，市场瞬息万变，很多新生的事物没有人经历过，在人们来不及思考的时候就来到了眼前，就像滚滚而来的互联网浪潮，对所有人都是新鲜的，以前经营企业的成功经验可能就是经营互联网企业的一种障碍。
可以想像，用技术性的方法去解决调适性的问题，会出现什么结果，就拿刚才的看病来说，人位患疑难杂症的病人去看医生，医生根据以往的经验，判断说是某种疾病，然后给病人去看医生，保证说药到病除，病人则习惯了医生的权威，也没有任何怀疑，结果只会加重病情和延误有效的治疗。
遗憾的是，习惯使用权威的领导者，热衷于发号施令，往往看不到这种变化，更没有意识到技术性和调适性的差别。在现实生活中，情况愈困难，人们越倾向于求助权威，寻求无须自己做任何调适的解决方案。人们只想得到答案，而非面对问题，对于需要面对调适性工作的现实，人们会选择逃避，转而寻求权威来为他解决困难。
病人生病的时候，总是希望医生很肯定地告诉他什么时候能够医好，因为过去就是这样医好病的。习惯被权威驱使的人，在碰到困难的时候，总是希望权威告诉他下一步该怎么做，因为以前领导就是这么有效地解决问题的。权威领导者不断给方法，把自己变得很有控制力，团队的生存和发展依赖于权威的能力和正确性。团队成员对领导的权威性越服从和认可，就越变得更加无能为力和不愿景承担责任，对领导给方法的期望也越来越高。领导者在众人的高期望之下，一方面有使用权威的习惯，一方面有维护权威的需要，碰到问题就是赶紧找方法，结果把注意力放在提供技术层次的答案上，忽略了外在的变化和真正的原因。
当权威领导给出的方法几次失效后，人们会怀疑权威的能力。但是，由于长期的依赖性，会出现矛盾的组织心态：人们希望权威来领导，认为这是惟一的出路；另一方面却又排斥他的领导，认为他的方法并不能带来出路。排斥心态积累到一定程度，组织就出现了人浮于事，表面上对领导者应承得很好，实际上却不去执行。
在调适性领导中，组织面临的问题产不明确，解决问题的方法也不具体，领导者也许能够找到问题，但是未必知道解决的办法。这个时候，没有人是权威，领导者的主要任务是帮助人们面对各种价值歧义所引起的冲突，了解采取各种解决方案必须付出的代价，学习调整并修正自己的信仰、行为和价值观，然后针对外在环境的变化，拟订行动计划，逐步付诸实施。在调适性的环境中，企业成员才是主体，领导者不过是他们合法授权的代理人而已。
人以下表格中，可以对比技术性领导和调适性领导的区别：
技术性领导力和调适性领导的对比
社会功能 技术性 调适性
方向指引 领导者提出问题
并解答 领导者确认调适性问题的实质，诊断情况，质疑问题的定义与解答，让大家深入探讨
保护 领导者保护众人免受外界的威胁 领导者揭露外在威胁的存在
角色定位 领导者定位各人的角色 领导者打乱既有的角色定位，或者拒绝太快为众人做新的定位
控制冲突 领导者重建秩序 领导者揭露冲突，或者任其逐渐形成
维护实施 领导者维持秩序 领导者向规范�