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的制造系统不能超过7天，海尔立体库的零部件一般只存放3 天；第三个是JIT 配送：海尔在全国建立物
流中心系统，无论任何地方，海尔都可以送货。产成品一下生产线，随即迅速转运进入海尔国际物流中心
成品立体仓库，全国主干线JIT 成品分拨配送系统在平均2 天时间内将产品发运到42 个遍布全国的海尔
物流配送中心，各地配送中心再将经销商需求的产品配送到客户指定地点。这些配送操作在物流中心城市
8 小时内到位，区域配送24 小时内到位。
第二个目标是服务零距离，即根据用户的需求拿到定单，再以“第一速度”满足用户需求，这个速度
将使海尔与用户没有距离。以空间消灭时间，用户在网上定货，海尔根据定单送货，流程便结束。零距离
是获取定单信息流的关键，企业努力缩短乃至消灭企业与用户之间的距离，获取用户的个性化定单并予以
满足。
第三个目标是零营运资本，是企业将货币转换为实物，再将实物转变为货币的能力。零营运资本，就
是流动资金的占用为零。企业在给分供方的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。也就是别人先预定付
钱，然后再按照用户的订单制造产品，所以就没有了营运资本，也就是流动资金，这就使企业进入良性运
作的过程。这样就把资金流转的时间给消灭掉，更降低了市场销售的风险。
速度就是让产品保持新鲜，否则就会变质，没有人爱吃变质的海鲜。对于企业来说，谁能追上用户甚
至带跑用户，谁就是赢家。比尔。盖茨说过：“微软离破产只有18 个月。”因为按照摩尔定律，18 个月后，
芯片就会升一次级，存储量会增加一倍，所以对企业来说，破产和生存都与速度有关，如果跑得快，就能
握住生存权；但如果比别人慢了，即使生产出来，芯片也会变为沙子。在海尔，速度作为制胜的法宝而备
受推崇，事实上，正是超越对手的速度才使得这个家电巨人在近似白热化的竞争中风光无限。
三只法眼，盯准政策
张瑞敏接受记者采访时解释道：“在经济体制转型过程中，国家的政策直接影响企业的发展定位，因
此必须盯住政府的决策；其次，市场法规逐步健全，和政府政策一样，经济法规不仅对企业的发展提出了
更高的要求，也为企业的发展创造着机会，这些机会如果抓不住就会稍纵即逝，因此我们必须有第三只眼
睛。”
海尔的“三只法眼”就是：在中国要成为一个成功的企业家，必须具备洞察时事，捕捉战机的一种素
质。这三只眼看市场、看顾客、看政策必须用“法眼”，不能用凡夫俗子的“肉眼”，而且要定睛细看。
什么是“法眼”呢？这里是借用佛教的用语。凡夫俗子看世界把苦看成乐，把虚幻不实的东西看作“实
有”。所以，看不到事物的本质，因此是“肉眼”，“法眼”则不同，不仅能够看到目前的状况，更可以
看到事物未来发展的趋势。
第一只法眼，要盯住员工。只有员工对自己的企业感到满意，才能提高员工的向心力，才能最大程度
地发挥员工的潜能。
第二只法眼，要盯住用户和顾客，要经常关注用户的需求，遵循用户的利益至高无上这一原则，提高
顾客对企业品牌的忠诚度。关于这两点，无论哪个国家、多大规模的企业，只要是一个成功的企业家，都
会认为这是理所当然的，并非海尔的特点。
而第三只法眼则是，在中国经营企业，使企业走向成功的关键武器，就是盯住国内外的产业政策和机
遇，使企业在各种变化中求得生存和发展。由于外部环境变化往往会带来一些转瞬即逝的机会，要捕捉这
些短暂的机会，就必须具备很强的观察能力和分析能力，以适应外界的变化，采取及时的对应策略，适时
调整企业的战略部署。
张瑞敏靠着他那双“无遮法眼”，在企业发展中抓住了几次大的“机遇”，使海尔如虎添翼，开拓了
市场，奠定了坚实的基础。海尔的成长历程中关键的几步，无不与政府的政策和机遇密不可分：
1984 年，邓小平启动工业经济改革，强调学习国外先进技术和搞活企业，海尔抓住机遇引进德国冰箱
先进技术和优质管理，实施名牌战略，在国内创立了海尔的名牌形象；
1992 年，小平同志视察南方谈话发表后，海尔人意识到政府在某些方面的政策可能放宽，他们及时向
有关政府部门申请，要建立第一个海尔工业园。果然，很快工业园建设用地就批下来了，这就是今天位于
青岛市海尔路的800 亩工业园区。其后，海尔的这片地皮地价一下子上涨了3 倍。就在工业园筹备建设、
资金短缺的情况下，张瑞敏的嗅觉灵敏地捕捉到了中央政府培育发展资本市场的机遇。1993 年，张瑞敏只
干了一件事——使海尔股票在上海证券交易所上市。如果没有当年发行股票筹集到的3。9 亿元资金，建成
全国最大的家电生产基地几乎是不可能的；
1997 年，利用国家优惠政策，一下子兼并了18 个企业；
张瑞敏在每一次应对环境变化的重大决策和变革中，几乎都遇到了不同程度的阻力和外界不同的声
音，在种种猜测和怀疑中，张瑞敏顶住压力，坚持自己的决策，义无反顾，结果都证明了当初决策的正确
性和他高瞻远瞩的魄力。
企业和政府的关系是今天中国的企业体制必须突破的一个障碍，没有政府认可，企业别的方面做得再
好，都很容易归于零。在如何做好企业的政治工作方面，柳传志堪为２０年间难得的民企楷模。柳传志用
“鸡蛋论”对此作了概括：“企业要发展，周边的环境极为重要。要想让一个鸡蛋孵出小鸡来，37。5℃到
３９℃的温度最为适合。那么，４０℃或４１℃的时候，鸡蛋是不是能孵出小鸡来呢？我想生命力顽强的
鸡蛋也能孵出小鸡来，但是到了１００℃的温度一定不行了。对企业来讲，１９７８年以前可能是１００℃的温度，什么鸡蛋也孵不出鸡来。而十一届三中全会以后，可能就是４５℃的温度，生命力极强的鸡蛋
才能孵出来。到１９８４年我们办联想的时候，大概就是４２℃的温度。今天的温度大概是４０℃左右，
也不是最好的温度。因此，生命力顽强的鸡蛋就要研究周边的环境，一方面促使环境更适合，一方面加强
自己的生命力，以便能顽强地孵出来。”
联想是1984 年注册成立的，不到二十年的时间里能达到目前的这种规模与柳传志克服了大量的困难、
挫折是分不开的。他创办企业的第一关就是跟政府打交道。按柳传志的观点，在现在的体制下跟政府打交
道，企业家需要不等待、不埋怨、不发牢骚，而是自己去克服政府这个障碍。我们的企业在双轨制的夹缝
中，一方面按照市场的要求运作，应对竞争对手，但是另一方面政府体制却束缚着企业的行动。所以很多
企业家都总结出了这样的规律：“遇到绿灯快速走，遇到红灯绕着走，没有灯摸着走。”遇到我们政府的
政策对他有利要赶快走，这叫抓住机遇；而遇到红灯，就应该绕着走。不走就是等死，必须要绕着走才能
走出自己的光明路来。
海尔这种三只眼的思想，是海尔在发展壮大的过程中逐步认识并升华的。张瑞敏接受记者采访时解释
道：“在经济体制转型过程中，国家的政策直接影响企业的发展定位，因此必须盯住政府的决策；其次，
市场法规逐步健全，和政府政策一样，经济法规不仅对企业的发展提出了更高的要求，也为企业的发展创
造着机会，这些机会如果抓不住就会稍纵即逝，因此我们必须有第三只眼睛。”
“有序的非平衡结构”
市场链所要的结果是，在海尔触角所及的每一个市场角落，无论是国内还是国外，任何一种市场状况、
任何一个消费反馈，都会即时体现在海尔的网络中枢中，体现在海尔的设计平台、生产平台、物流平台乃
至采购平台等等之上。海尔的每一个员工、每一条生产线都与市场实现了对接，都能同市场的脉搏一起跳
动。
在论述海尔组织结构的变迁时，张瑞敏再次强调了“有序的非平衡结构”：“整个组织结构的变化缘
自我们组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。一个企业如果是有序的平衡结构，这个
企业就是稳定的结构，是没有活力的。但如果一个企业是无序的非平衡，肯定就是混乱的。我们在建立一
个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。就像人的衣服一样，人长大了服装就要
改，如果不改肯定要束缚这个人的成长。”
海尔自己对发展的理解是：发展第一是要不断地创新，第二要寻求一个动态的平衡。也就是像彼得所
说的：“创新就是创造性地破坏”，所有不利于创造有价值订单的行为都要破坏掉，哪怕是昨天成功的经
验和做法，今天也要重新再来。”对于动态的平衡，就像哲学上所说，是有序的非平衡结构。如果达到一
定的平衡，一定要自己打破这种平衡，在新的不平衡中寻求一种新的平衡。
因而，海尔的组织结构从没有停止过变革和发展，从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式
结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，
最上面是厂长、总经理。它的好处就是比较容易控制到终端。直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，
反应非常快。但企业大了这样就不行了，大企业最大的弱点就是对市场反应太慢。
为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标
就是不同的项目。对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。这种组织形式的企业可以比较
迅速地动员所有的力量来推进新项目。但后来产生的一个最大问题是，这个职能部门的人员要听命于他的
领导，如果有几个项目这个部门的领导不愿意做，就会影响到项目的进展。
于是张瑞敏就把这种矩阵组织演变成了市场链机制，以用户满意度为最大的目标，满足用户个性化需
求，把外部市场竞争内部化，把内部员工关系改变成市场关系，把外部市场的压力传递进企业内部来，最
后使每一个员工都能面对市场，以最快的速度对市场做出反应。“市场链”就像一个连接外部市场与内部
生产的“脐带”，输送信息与养料，把企业内部与市场联结成一个整体的动态的流程。
市场链所要的结果是，在海尔触角所及的每一个市场角落，无论是国内还是国外，任何一种市场状况、
任何一个消费反馈，都会即时体现在海尔的网络中枢中，体现在海尔的设计平台、生产平台、物流平台乃
至采购平台等等之上。海尔的每一个员工、每一条生产线都与市场实现了对接，都能同市场的脉搏一起跳
动。
市场链机制的原理是：
打破原有组织的平衡，使各个部门、各个岗位之间形成了相互咬合的链条关系。由于每一个岗位都有
与其接口的部门，以此可以形成内部市场机制。市场链条的起始处为销售部门的定单，定单进入生产部门，
生产部门紧接着对采购部门下达采购定单。生产部门收入来源于对销售部门定单的满足情况。采购部门的
收入则同样取决于对生产部门定单的满足情况。通过市场链机制，打破部门之间各自为政的局面，使部门
之间、同一部门内部各岗位之间形成市场——客户关系。于是，所有部门工作的中心都在定单的满足方面，
避免了部门之间各自为政而导致对定单不重视的情形发生。
从1999 年开始，海尔开始实行市场链SST 管理机制，如果说“OEC”管理法是为了保证企业或个人在
最短时间、最小范围内找出自己的“最短板”，在“永远变化”的市场竞争中得以不断发展和优化取胜，
那么“SST”则是将企业内部的各个生产工序、每个员工都纳入市场的全方位控制中，使“每个人都成为
一个SBU”。以用户的要求制定质量标准，以用户潜在的需求确定产品竞争力，以市场效益来检验员工工
作的质和量，每一个人都要面对市场，都必须要有创新精神，其结果是极大地激发每一位员工的积极性和
潜能，从而保证和提高整个企业的活力和效率。所以，SST是对OEC 的改善和进一步提高，是海尔管理创
新的最新内涵。