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什么说是直接营销呢？首先要弄懂营销的概念：美国的管理大师德鲁克有一句话：“营销的目的就是为了
让促销成为不必要。”因为，营销一开始研究的就是市场需求，配合客户双赢的定单；设计的时候就要依
据用户的需求，和客户共同研究。保证了产品肯定有市场需求、有商家经营才会销售。而促销正好相反，
有了库存积压才会需要促销，而卖库存最后的结果就是降价。所以直销并不是直接去向客户要利润，而是
直接面对市场用户的需求创造出产品。也因此，直接营销就不只是销售人员负责，而是设计人员、制造人
员、销售人员等全系统每个人的责任。
海尔的“人单合一”，绝然离不开信息化。海尔总裁杨绵绵分析：“因为世界是平的，互联网改变了
信息不对称的格局，所以，海尔把企业的组织结构也变成平的，让每个员工成为平行的终端，怎样才能让
所有平行的终端都能赢呢？海尔用‘人单合一’的模式来推进”。在以信息化为基础的“人单合一”管理
模式下，海尔的每一笔定单都能够做到与客户现款现货交易。每一笔定单信息的客户码、定单码、人码自
始至终“三码合一”，有效地避免了目前企业界共同面临的库存和应收账款两大难题，保证了企业的良性、
可持续发展。
给“休克鱼”注入强心剂
只要把原企业里的人的积极性重新调动起来，他们就能自己再把企业搞好，从而自己救活自己。用什
么来给这些“休克鱼”注入强心剂呢？那就是海尔的企业文化，可以激活处于衰退状态中的企业细胞，激
活“休克鱼”其实是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。海尔集团向兼并对象注入的不是资金、设备
和人员，而是海尔的企业文化——从转变员工思想观念和企业管理模式入手，使企业得到有效“激活”。
兼并扩张、资产重组是海尔高速成长的重要因素之一，海尔总裁张瑞敏认为，从国际上讲兼并分为三
个阶段，当企业的市场占有率占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼、大企业兼并小企业；
当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所
以很快地超过一些老牌电脑公司；到90 年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间兼
并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可
能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。
所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面，这就像一个人
身体非常强壮，但是没有脑子，思想观念有问题，处在“休克”状态。这样的企业只要把原企业里的人的
积极性重新调动起来，他们就能自己再把企业搞好，从而自己救活自己。用什么来给这些“休克鱼”注入
强心剂呢？那就是海尔的企业文化，可以激活处于衰退状态中的企业细胞，激活“休克鱼”其实是海尔兼
并扩张举措上的一种形象的比喻。海尔集团向兼并对象注入的不是资金、设备和人员，而是海尔的企业文
化——从转变员工思想观念和企业管理模式入手，使企业得到有效“激活”。海尔人称之为“激活休克
鱼”。
几年来海尔都是按照这个标准选择兼并对象的。海尔兼并青岛红星电器厂，可以说是海尔“激活休克
鱼”的典型案例。当时青岛红星电器厂负债1。3 亿元，面临破产边缘，回生无望，1995 年7 月划归海尔集
团后，海尔没注入任何新的资金、设备和人员，结果第三个月就扭亏为盈。与一般企业兼并不同的是，海
尔只派了三个“海尔人”，他们第一次进入的不是财务部门，而是企业文化中心，用“海尔文化”去进行
内部整顿，讲解海尔的企业经营理念与经营模式，改变红星人的观念，全方位注入海尔的管理文化，把红
星员工的积极性重新调动起来，由他们再把企业搞好。
海尔的管理人员到任何一个被兼并的企业，总是先找企业的长处和特色，然后根据一个典型事例，让
广大员工自己剖析，查找自己身上的不足；通过竞争上岗的方式选拔干部，利用当地优秀的管理人员来管
理企业，使广大员工有一种危机感的同时有一种归属和认同感，使之认识到，只要在本企业努力工作，就
会有前途，就有越来越高的收入。
海尔在红星厂营造了一个公开竞争的氛围。所有的干部和全厂职工一起参加干部岗位的竞争，原来的
科长可以竞争处长，原来的处长可以竞争科长，工人也可以参加干部岗位的竞争，这样原来100 多个干部
通过竞争上岗的只有30 多人，另有10 多个新选上的以前从没当过干部。这样一下子就把干部、职工的积
极性激发出来了，使大家有了前进的动力。其次，因为兼并的毕竟是一条“休克鱼”，资金是兼并后存在
的最大问题，但海尔并没有直接投入资金，而是引导被兼并企业创造性地建立与销售商的信任，收回货款，
回笼资金。结果，红星电器厂被海尔兼并第三个月就扭亏为盈，当年12 月份盈利150 万元。1997 年3 月，
海尔又盘活了中国家电之乡广东顺德的爱德洗衣厂，只用了30 多万元就使停产一年之久的生产线重新运
转起来。
通过这种方式，海尔兼并盘活了亏损总额5。5 亿元的18 个企业，以无形资产盘活有形资产15。2 亿元。
这些亏损或濒临破产的企业加盟海尔后，都迅速脱离“休克”状态，很快地“活”了起来。1998 年初，“海
尔文化激活休克鱼”的案例正式进入美国哈佛大学课堂，张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。
美国许多百年公司总结过，兼并企业的发展形式做法可以不一样，但有一点是相同的——“百年企业
百年价值观不变。”他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式；其次自己
的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。除了海尔，这方面麦当劳也有非常成功的经验，
它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格。
麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务
（Service）、清洁（Clean）和价值（Value），即QSC＆V 原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。
Quality 是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40 多项品质检查；食
品制作超过一定期限（汉堡包的时限是10 分钟、炸薯条是7 分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％
的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是
同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Clean是指麦
当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value 代表价值，是后来添加上的准则（原来只有Q、S、C），
加上V 是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说，QSC＆V 原则不仅
体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则都有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人
员的行为规范，这种经营模式经过几百次复制和移植，极其严格和规范化，丝毫没有走样，才奠定了麦当
劳在全世界快餐业的老大地位。
中国企业在发展，但离世界500 强相距甚远，在相当长的一段历史时期内，中国企业都将处于不大不
小的，最危险的状态。失去了小企业的灵活，又不具备全球公司的实力。如何解决这样的危机呢？走复制
企业文化的路，用标准规范的企业文化作为强心剂，激活一个个处于“休克”状态的企业。
激水之疾，至于漂石
很多有识之士都认为：在瞬息万变的竞争环境中，不应先瞄准再射击，而是先射击后瞄准。这话听起
来似乎是疯话，但也道出了一个真理：今天的企业做决策，最关键的是速度。总结海尔从发展之初到今天
所取得的成功经验，其中最重要的一个因素就是“速度制胜”。
作为一家国际知名企业，海尔拥有一流的管理能力和水平。从2000 年10 月起，每周六上午，海尔中
高级经理人都要进行互动式培训。海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏与海尔集团总裁杨绵绵都是
“老师”，而“教材”则是各产品事业部在近一周内所发生的市场案例。
在2002 年7 月举行的一次互动培训课程中，面对70 多位中高层经理，张瑞敏提出互动培训的主题是
“推进流程再造”，并首先提出了一个很像“脑筋急转弯”的问题：“你们说，如何让石头在水上飘起
来？”
“把石头掏空！”有人喊，张瑞敏摇头。
“把石头放在木板上！”张瑞敏说：“没有木板！”
“做一块假石头！”大家哄堂大笑。张瑞敏说：“石头是真的。”
此时，海尔集团副总裁喻子达顿悟：“是速度！”
张瑞敏斩钉截铁地说：“正确！”他接着说：“《孙子兵法》上有这样一句话：‘激水之疾，至于漂
石者，势也’。速度能使沉甸甸的石头在水上漂起来。同样，在信息化时代，速度决定着企业的成败。海
尔流程再造就要以更快的响应市场的速度来满足全球用户的需求。”
海尔集团计算机本部部长高以成总结说：“在进军PC 市场的过程中，海尔更深刻体会到了“速度制
胜”的含义，这个故事也成为我们内部经常学习的经典案例。在激烈的IT 竞争中，海尔电脑依靠速度生
存，2005年，正是速度帮助海尔电脑实现了飞跃，并初步奠定了在PC 市场的地位。”
很多有识之士都认为：在瞬息万变的竞争环境中，不应先瞄准再射击，而是先射击后瞄准。这话听起
来似乎是疯话，但也道出了一个真理：今天的企业做决策，最关键的是速度。总结海尔从发展之初到今天
所取得的成功经验，其中最重要的一个因素就是“速度制胜”。
海尔也这样认为，竞争的实质是创造用户需求和创造用户资源。而用户资源属于稀缺资源，大家都在
比速度，要想真正握住用户的手，必须有市场的“第一速度”，才能创造用户资源。所以，速度决定成败！
有速度才能有生存权。
海尔要跟上未来企业发展的方向，真正、准确把握好发展的脉搏，产品开发要有第一速度；销售要有
第一速度；纠错不过夜要有第一速度；抢定单要有第一速度；转化定单要有第一速度；一站到位要有第一
速度。互联网的速度使海尔体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到一起的企业，
就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。那么，如何实现能够使石头在水上漂
起来的速度呢？
全球管理研究机构与跨国企业对海尔感兴趣的不是海尔速度，而是如何能达到这种速度。海尔速度实
际上是组织效率的结果，而不是组织想象中的意愿。怎样把需求问题渗透到组织中，并让组织以超高的速
度飞起来，海尔采用了自己独创的解决方案：系统范畴的流程再造。流程再造后SBU 化的市场链与组织内
单位的链接，让海尔落实了全球市场产品过剩与消费民主化时代新的企业组织形态的雏形。海尔经过彻底
的业务流程改造，实现了“激水漂石”的“第一速度”，也就是实现了“三个零”：零库存、与用户零距
离、零营运资本。
“海尔速度”的第一个目标是零库存，海尔的流程再造，物流整合，就是以时间消灭空间，用速度时
间消灭库存空间。把所有仓库都消灭掉，仓库变成了一个只为下一站配送而短暂停留的驿站，所以把它称
为“过站式物流”。海尔通过三个JIT 打通这些库，把它们变成一条流动的河，不断地流动。第一个是JIT
采购：需要多少，采购多少，不积压原料，通过国际化分供方，采购到完成定单最需要的零部件和原材料；
第二个是JIT 送料：在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在仓库存放的所有物料从采购进来到车间
的制造系统不能超过7天，海尔立体库的零部件一般只存放3 天；第三个是JIT 配送：海尔在全国建立物
流中心系统，无论任何地方，海尔�