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如此，将公司的结构组织以信息的形式来掌握的话，尚有许多的部分是 无法掌握的。组织已电脑化的部分自然是把它当作程序表来掌握信息的流程 了。
但实际上，一般的上班族虽然是在信息的处理中工作，却一点也没掌握 住信息。就像人工智慧（AI）的研究开发一样，在快速的技术革新里，根据机器来处理情报的工作，一定会急速地发展扩大。
3。信息体系的整理 为了掌握货品的票据流程到信息流程，首先就必须要掌握公司信息体系的内容。 所谓信息化的体系，表示公司里信息的分类与机能间关系的情报系统，都还没有统一化。因此，哪种信息很完整？哪种信息资料不足？哪种信息没 有与公司的机能联系在一起？信息与信息之间哪儿有关连？有没有和哪种信息结合呢？如果这些问题不明确，信息是不可能完整的。
特别是在与上级之判断相结合，或资料库的完整性方面，成为最重要的 课题。程序分析并不是单纯的票据信息的流程。在与广泛的功能结合当中，追求信息的流程与关联性，是越来越重要了。
分担分析1。了解业务分担的实绩 以部门或小组方式汇总个人的业务结果，可以掌握工作的分担。如例图所示的“业务图”，分为二次元的行列，纵栏记上业务单位，横栏记上人名。 将业务内容记录表的内容，整理成这个业务图的话，就可以表示小组工作的 分担情形了。
因为业务内容记录表，是依个人的记忆所记录下来的，故业务图是依个 人的数字横向排列，主管要核对的话就可以依判断调整个人的时间。同时，主管也可以实际了解什么人分配到什么工作，这就是小组业务分担的实态。 主管是应该要掌握部属的业务内容，但实际上像业务图这样的管理，还没有完全实行到这种地步。 业务图，不只是单纯地由业务内容记录表中整理实绩的业务类别，它也是业务分担的计划表。
业务图的样式例业 务 图 部 科 年 月 日 制成者
男。女 男。女 男。女 男。女 男。女 男。女 男。女 男。女 男。女
业务分类
优
先 岁 岁 岁 岁 岁 岁 岁 岁
度 年 月 年 月 年 月 年 月 年 月 年 月 年 月 年 月 年
大分类 中分类 小分类
A B C
H H H H H H H H
好比在年度开始时，就在业务图上拟定了一年业务分担的时间分配表。 如此，不但能明确主管的想法，同时在和部属商谈之时，也可以制作一张业务计划图。主管与部属都要遵从每一项计划，进而根据做好的业务计划，使 部门中的业务能在计划中进行并管理。回顾一年里的实绩，做出业务实绩图，并且与业务图核对的话，可以当作反省的素材，并把它融入下一个计划方案 中。
2。重新审视纵向、横向的分担情形 根据业务图来计划管理纵向、横向的分担，是很重要的。纵向系列是表示某人要负责什么样的业务？其业务又有多少？横向系列是指某项业务要由 谁和谁来分担？
纵向系列是个工作的方法。何种业务要如何配合才好呢？比较有关的业 务有哪些？完全无关的业务又有哪些？由此即可发现有关负责人现在的能力及其将来发展的方向。
个人的工作不单只有业务种类和业务分量，在一年的工作时数，必须有 平均的业务分量。如果产生巨幅的差距就表示效率不好。
关于横向系列，是指谁和谁来分担业务呢？这点也是因工作的重要性、 难易程度而有所不同。若是单纯的业务，让一个人去做当然没问题，然而，一旦业务的重要性与难易度提高后，仍让一个人做的话，就会有失误的危险。 这时，可以用数人的力量来分担工作，也可以互相轮流做以期培养后继者。
至于该用多少人来分担呢？这要配合业务量的集中程度而定。如果要集中在同一时间来做，就必须几个人分工合作。 业务的分担不但要考虑效率，还得考虑培养人才方面。由效率方面来看，有能力的人给予一时的磨练，即可放心地让他做。但是长时间做同样的业务 会陷于僵化而阻碍了成长，进而会失去了对新业务的适应力。
业务的分担，就是要经常给全体职员制造一个向新业务挑战的环境，也 可以说是培养部属的基础。
活动分析1。观察人的活动 在白领阶层的工作中，需要劳动的时间很少。一般而言，白领阶层早上到达办公室之前，在家里或在路途中，已决定了一天的工作时间表。当然， 即使是女性职员，如果也是业务分担的话，一般都会先想好今天至少要做些 什么。
怎么说呢？因为办公室里的白领阶层，几乎少有“刚刚才想到”的这种 情形发生，总是有固定的工作在进行着。例如：经常要开会、在办公室或会客室与人商谈、在座位上处理文件、或打电话谈话等等。具体而言，用工作 抽样或计时表来观察的话，就可以掌握住外观的活动状态。
所谓外观性，是指可从外表观察到的，例如：正在桌前办公吗？在办公 室里吗？如果在桌前，那么可能在阅读、写字、打电话、或整理抽屉。倘若在办公室，就有可能是坐在会客室或座位上谈话、面对铁柜、正在走动、站 着谈话等等。如果不在办公室里，很可能是出差、外出、在会议室等情形。
不论哪种情形，办公室里的工作，大部分都与人的活动有关，因此为了 要掌握业务的实态，可以从人的活动着手。如果能掌握人的活动，即可掌握大部分的业务了。
2。在多次元里观察自己 在观察人的活动时，可以由外部的观察而确实掌握活动。但是白领阶层的工作，单由外部来看是无法真正了解其内容的。比如说，一天要打 30 分钟 的电话，可以由工作抽样的观测而得知。但那通电话是谁打的，在谈什么事情就不得而知了。
数年前日本导入了由美国的“布斯艾伦与汉米尔顿”公司所开发，名为“多次元的工作抽样”的技巧。这个技巧就是自己以抽样方式来掌握自己的 活动，用多次元的项目来明确活动的内容。
这个方法就是利用手表、钟声或充电式的东西，每隔几分钟就随机响出“哗——”的声音。那时如果正在打电话，就记录下打给谁、有什么事情等， 收集之后就可以多次元地掌握活动的内容了。
比如说，如果用对象、工具、目的、活动与突发性等情形下的五次元来 测定时，就可以用二元次的方式来分析资料的对象与目的、目的与活动的关系。如果这五次元用二次元来组合的话，即可得到 20 组行列的资料。
如此多次元地掌握白领阶层的工作，到目前为止一般企业还没有实施。 办公业务的分析技巧是相当具有突破性的，在日本的应用，不单是为了 OA化，而且是为了了解白领阶层的工作实态，这是 OA 化时代所必须具备的分析 技巧。
3。掌握白领阶层的实态 许多人一提到劳动形态，马上就想到作业员。提到事务也只会想到女性职员或新职员，往往认为除此之外的工作都是专业方面的劳动，其他人都不 了解。
但如果使用多次元的工作抽样，就能明确所没有掌握到的人的工作领域 了。
比如说： 什么目的的工作，有多少？ 什么对象，要做多少工作？ 什么工具，要如何配合？ 什么活动，要做多少？ 突发性的工作，能深入了解多少？
在什么场所，做多少工作？ 有改善的余地吗？
试着以“直觉”回答这些问题，看看做多次元抽样工作后，是否就可以 了解你是不是完全掌握了自己的工作，也可以了解白领阶层工作的实态是如 何地没有掌握住啊！
要不厌其烦再强调的是，“让掌握实态来珍惜你的劳动”。
任务分析
1。你的任务是什么“任务”这个名词经常在使用，但如果被问到“你部门的任务是什么？” 你会如何回答呢？会不会有种不知怎样回答及如何是好的感觉呢？不只要从单纯的任务上来想，还要由业务改善的观点来考虑任务，并回答出业务的重 点。
任务的范围也有很多种。首先有消极性的范围，也有“自己部门的任务 中，发生某种事情时，最低限度要努力不让必须要负责任的事情发生”这种任务的范围。比如说，发生了有关产品这方面的赔偿要求，导致了冲突，而 必须写悔过书的这类事情。
这个范围，可以说是身为部门主管最低限度的任务。更积极一点来说， 也有人认为要先备齐某种范围的任务，是可完全负责的业务。
因此，在最低限度和最大范围里，在环境的条件、上级的营业方针和效 率化的方针里，要如何考虑任务的范围与重点、如何分配人力物力等，就成为主管最大的责任了。
日本公司的主管受环境变化的影响，被迫于要应付所有的难题，要在这 其中追求效率是非常困难的事情。如果上司有指示应付的范围那还算不错，但这是不可能的事，所以在所有的对应中，重点要置于何处？就可以看出主 管的本领了。如果是能应付的人，当然，就能升迁，担任更重要的职务。所谓经营，就是需要不断追求效率的过程，故要寄望主管有对任务与掌握重点 的判断力，这也是主管成长与成名的重点所在了。
业务优先度评价表之样例部 G
业务分类的功能。任务的评价 目前工作日数 目标及改善重点
大分类 中分类 评价 所要 时间No 名称 比例 No 名称 比例 比例 顺位优先顺 目标工度位 作日数简 E单废 D O化止 P A化 化外包移 其化管 他
2。任务的重要性与时间比重 虽然这是很抽象的表现，首先却要从任务的最低限度与最大限度的地方开始。另一项条件则是那份任务要由何种人才（质量）来担任呢？且必须在 这条件中考虑任务与业务的重点。以下就来分析其具体的方法。
有关自己部门所负责的几项业务，根据优先比率来赋予重要性。将这些 业务在业务体系的大分类及中分类方面加上重要性再逐渐细分的话，即可表示每一项业务的优先比率了。
另外，有关归纳业务内容记录表的业务图中，每项业务的总计时间，在 全体的业务时间中所占的分量，用百分比表示出来。根据这个比率，部门的每一项业务，其优先比率的程度和时间值的分量就可明确了（参照例图）。 根据这两种百分比的比较，可以评价部门优先业务和工作所需的时间，亦可发觉到原来“这么重要的工作，只要花这么一点点的时间啊！”或“是这样的业务，也要花这么多的时间啊！” 根据这点，主管可以具体地将自己部门的业务，依优先程度加以安排，相反地，也可以有效地分配自己部门的战斗力。希望大家能了解，这是由任 务分析可能找出提高效率的方法之一。
3。任务的结合性很重要 说到“任务”，这是非常抽象也很含糊不清的。为了改善业务使其效率化，如果不重新具体地安排业务，效果就无法明确。但用抽象的名词很容易 招致误解，因为不了解其内容，就无法具体地表现出来。没有具体化，一切都无法推进，只不过是不断重复这个名词罢了！
如果只有单一部门明确任务，那也没什么意义了。因任务若不与上下、 左右各部门结合的话，就很难有效地完成。
高级专员、经理、主管的纵线，必须要有使任务具体化的能力。虽然高 级干部认为“这个任务很重要”，但主管并不如此认为，或许还有相反的意 见。
分析任务并不是只有单一的部或科，纵线系统里如果没有连贯性，就会 发生重大的损失。横线系统也一样，如果并排各部门的任务、业务及其分量的关系来看，若发现其中有空隙，则会有很大的损失。
不管怎样，不要以“任务”这个抽象名词来下结论，明确地追求具体的 业务与物力的分配才是最重要的。
前提条件