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（3）要坦诚、理解和支持 同级领导的各个成员，在开展工作的时候，由于诸方面的原因，难免会发生一些误解和分歧，影响着相互之间的关系。如何解决这种经常遇到的症 结，防止矛盾的进一步扩大，这就要求同级领导的各成员能够自觉地做到以诚相见，推心置腹。
根据有关调查，同级领导中各成员不协调的重要因素之一，就是相互之 间缺乏理解。而坦诚则是通过自我表露为他人提供理解的条件，是理解的一把钥匙。而彼此之间增加了理解，关系也就会愈加融洽，工作也就会互相支 持。同级领导之间如果不能做到互相理解和尊重，在一些问题的看法和处理上就可能会发生矛盾，积少成多，久而久之就可能产生冲突。同级领导之间 固然有一定的分工，超越权限、互相干涉当然是不对的。但分工与协作往往是很难分开。没有分工，就谈不上协作，反之，没有协作，分工也不会落到 实处。这是现代化大生产条件下工作职能结构的一个显著特点。如果以分工为理由不在工作上互相帮助，特别是在困难之时伸出友谊和支援之手，相互 之间就会缺乏凝聚力，不可能建立起真正的友谊，也就谈不到什么理解、尊重和信任，彼此的隔阂就可能加深。当其他成员工作中遇到了困难，或是遇 到了挫折时，不能认为与己无关，袖手旁观，置之不理。其实，支持别人的工作，也就等于帮助了自己。不帮助别人的人，就不会得到别人的支持。同 级领导之间最忌互不服气，互相嫉妒，以至相互拆台。有的领导在某些方面可能强一些，但也不能因此而生出骄傲心理，须知：寸有所长，尺有所短。 如果同级之间老是你不服我，我看不上你，互不尊重互不支持，工作就没有 做好的希望。
（4）正确对待反对者 同级领导中，一个人的意见、所作所为、言谈举止等，总会得到一些人的拥护，同时也可能遇到一些人的反对。支持自己，未必说明自己英明正确， 反对自己，也未必意味着自己所作所为是一团糟或者表明反对者的完全错误。这里要靠实践来验证。问题是，就一般人的感情来说，对支持自己的人 似乎感情更为贴近一些，而对反对自己的人好像不大顺眼。特别是自己的正确意见或做法，不为他人所理解而遭受到意外的反对时，往往表现得更为突 出，耿耿于怀几成常事。这时，最容易“一面倒”，或亲近、或疏远，界限分明。作为一个领导干部，在同级领导的这种态度面前，若无坦荡之胸襟， 豁达之气度，容人之风格，便会丧失处理的公心，而以个人好恶取代之。
（5）正确看待功与过 领导班子的成员发生矛盾的一个重要诱因，有时是在对待功过问题上产生和爆发的。有的成员自我要求不严，喜欢推过揽功，当然其它成员就有意 见了。班子成员要发扬风格，在工作面前抢着去干，在荣誉面前相互谦让。
要有推功揽过的精神。副手主动为“一把手”分担责任，“一把手”主动为 副手承担责任，相互支持，相互合作，相互谅解，这样才能同舟共济，同心 同德。
六、最完善最科学的效率提高分析法 加班、赶工、冗长开会？？，爆炸性的 21 世纪企业全方位的竞争，岂能等你慢慢地以土法炼钢，然后继续面对资源的浪费，老是失败的计划，还有 依然无法提升的生产力而摇头叹息？这时该是你抛弃旧法，抢上开往经营新世纪列车的时刻。“高效率管理”就是你的车票。 现提供你一套全新的武器，当今国际最完善最科学的效率提高分析法。
让你与你的员工一起成为卓越之士。
从调查个人的业务开始要掌握办公室中工作的实态，首先就从调查个人的业务开始。这个方法 不但最踏实，也可说是不会落伍的。这也是除了每个人都要掌握自己的业务外，还要连接上下、左右的关系，一起掌握全体实态的方法。
除这个方法之外，还有一个连结机能单位的方法。比如说，由订单到生 产、出货、收款，或由下订单到验收到付款等，掌握公司中这种连续流程的实态，而在这流程当中掌握有改善和提高效率余地的方法。
但是，掌握工作所有的流程虽然不错，但想要统一在部门单位或个人单 位上来进行，必须要清查出个人的业务后，再汇集到部门去才行。特别是为了能充分运用个人的能力，或者在部门单位能产生效果，则清点个人的业务 是有绝对的必要。
从机能的流程来看时，其弱点在于即使流程是有效率的结构，却很难看 出部门单位的改善和提高效率的效果。由这个意义看来，要全数清查公司的工作，以清查并分析每一个人的工作内容是最确实，也是最有效率的方法。
业务内容记录表样列
业务单位 发生次数。件数 所需时间
大编 中
分号 分
类 类
小 业务内容（详细记录）
分 类
换1日 月 期 年 件 算 月
换 问题点。改善意见算 年
将工作内容记录下来要清查每个人的业务，首先就要每个人将自己的工作，以自动自发且又 能观察到的行动开始。何谓能观察到的行动呢？一般而言，就是将自己所做的工作内容记录下来。
在记录自己的工作时，因为有些工作是以数人分担后再集合起来的，所 以要统一记录工作的单位，这就叫做业务体系。一般可分类为 3～4 个阶段，如例图所示，用大分类、中分类、小分类来表示，就是用这小分类的单位来清查出业务的。 当然啦！有关任何一个部门共同所发生的业务（比如说审核、预算、总务等），也同样必须统一业务的单位。 以这个设定的业务单位为基础，每个人将自己的工作内容记录在业务内容记录表上（参照上表）。记录下来并不是目的所在，而是要根据记录的内 容来清查自己的工作，找出改善和提高率点，才是此方法最主要的目的。而且，如果不是为自己而记录的话，大家就不会认真了。若靠某人帮你调查， 要某人帮你记录，内容就会变得马虎、敷衍了事。
在业务体系的单位中，尽可能不使工作落后而详细地把它写出来。必要 项目分为“业务单位名”、“业务内容”、“次数、件数”、“需要时间”
与“有关的意见”等五项。其他的再应需要而附加上去。
为了使每个人能自动地去改善自己的工作，所以最好分发每人一份为改 善个人工作的“查验表格”，一方面查验自己所写下的每一项业务，一方面 找出改善点。
有关业务内容记录表，“非定型业务”与“主管业务”的记录方法，很 容易成为问题所在。
关于“主管业务”，也可以和负责人用同一种形式来记录，只是还需要 确定。身为主管，对于记录内容里的分类的业务单位，要负什么样的任务呢？
尤其是有的主管很排斥记录自己的业务内容，那就另当别论了。
业务简化检核表●不能不做吗？ 报告书等）吗？
●目的明确吗？ ●不能减少抄写吗？
●真有提升效果吗？ ●不能减少盖章吗？
●不能改变做法吗？ ●不能减少经手人员吗？
●不能简化过程吗？
●有无尚未使用的表格？ ●不能更简化吗？
●不能减少次数吗（每日、 ●不能更集中处理吗？ 周、月）？ ●不能自我服务（倒茶水●分类或项目不能简化吗？ 等）吗？
●不能减少张数（票据、 ●不能减少影印吗？
●不能减少记录吗？ ●横向分工是否重复？
●不能减少人员的离席吗 ●能否以更短的时间完成？
（为何离席）？ ●是否浪费时间（原因为何）？
●文件传递是否快速？ ●不能减少会议吗？
●人员的动作是否敏捷？ ●不能减少与会人员吗？
●不能减少保存的资料吗？ ●不能缩短开会时间吗？
●不能更标准化吗？ ●计划是否无用？
●不可有计划地工作吗？
●资料的取得是否容易？ ●不能机械化吗？
●时机是否合适？ ●负责人适合吗？
●最基本的任务为何？ ●不能外包吗？
●联络或传达是否有误？ ●不能部分化吗？
●是否遵守约定？ ●能否提高工作效率？
●是否浪费经费？ ●不能抽空做吗？
●不能缩短电话时间吗？ ●不能更制度化、标准化吗？
●过失是否改正？ ●不能以简单的管理大幅缩●是否游刃有余？ 短时间吗？
●工作平衡吗？ ●责任是否划分不清？
●工作重点为何？ ●一切是否配合经营方针？
●纵向分工是否重复？ ●有无不受现状约束的奇想？
由第三者根据面谈进行分析主管或专业工作人员在分析个人业务时，经常会以个人的业务内容记录 表来进行面谈。
第三者根据面谈来进行分析时，这个业务内容记录表是必备的资料。接 受面谈的一方可以根据记录下来的资料，很容易整理出一年中自己的工作，并加以说明。而进行面谈的一方，也可以事先阅读这份记录表，而很容易地 听了说明以后提出质问。
一般面谈都是一对一进行的，在此最重要的，首先就是要清楚地了解对 方的工作内容，才可以找出对方的缺失，以提供对方有关方面的重点意见。
所以希望对方充分表达意见是很重要的，也可以在对方的意见中找出一些线 索。
第三者为了要以业务内容记录表来发现改善点，进行两次 2～3 个小时的 面谈是有必要的。第一次的面谈是为了要了解对方的工作，第二次是为了要确认找出了需要改善的部分与提高效率的方向。
程序分析1。票据的流程 公司的工作，是根据联系每个人之工作的组织，由公司全员共同运作的。
如果以业务分析来掌握个人工作，凭着有关连的部分，可以掌握住全体的工 作。以个人与个人之间的关系，小组与小组之间的关系，以及部门与部门之间的关系等方式来表现整体的概况。
在办公室里要掌握工作的流程时，可将以前的票据流程用○、△的记号 表示。虽然票据已 EDP 化了，但公司里仍有多数的票据类还是用手写的。虽 然是 EDP化，但是投入资本的程序或提升成果的加工程序等，还有许多程序 是 EDP 化做不来的。把票据的流程当作工作的程序来掌握，是非常必要的。
用○、△表示的流程表，通常使用于个人的工作记录。这个阶段使用○、△的方法，与其说是分析，不如说是一边听对方谈工作上的事，一面为了不 要听错或漏听，在速记时所使用的。工作的程序，特别是票据很多时，要将对方的话记录成文是很麻烦的，因为很容易会听漏。
可依每个人的流程图表，指出其改善业务要点，或者将每个人的流程图 表用小组或部门的形式做成系列，由此流程当中发现改善点。比如说，产品的订单、生产的安排、生产的出货到收款的销售程序，及订购材料、交货、 验收到付款的采购程序。
2。信息的流程程序分析虽然是以票据的流程来表示，但这也是在 EDP 化、OA 化等信息 化当中，以信息的流程式来掌握的必要程序。因此公司的组织，不单只有票据的流程，而是必须处理所有信息的流程。
这种分析技巧，比如 IPA（Information Process Analysis）就是从美国引进来的。再举一个近身的例子，某人星期三放了假想去约会，首先他就 从女朋友的档案里，寻找也是星期三放假的对象，再挑出几个做为候补。从电话簿的档案中挑出她的电话号码打电话给她。结果得到的答案是“不”时， 那么就再回到起点，从选择对象开始——这种情