按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
还得例行地经过查理的律师顾问认可。无论怎么样，瓦特金斯坚持认为报价
“至少高了。。 3万美元”，这时查理开始逼迫他做出大的让步。
在与自己的成本分析小组通了几个电话后，瓦特金斯没有做出任何让
步，只是一味坚持出价。。 26万美元。并说：“价格高于。。 26万美元，我的副总
经理也不会同意。”这时查理得体地要求与副总经理会谈。”我要带一个工
程部门的人来帮助说明建立的正当的技术背景情况。”开始，瓦特金斯不答
应这个要求，但查理很有礼貌地坚持，所以瓦特金斯终于同意了。总的来说
它听起来好像是一个十分好的建议，并且，“也许与副总经理会谈，可望通
过一次谈判就能解决你们（中央公用事业公司）坚持不付那么高价格的问
题。”瓦特金斯答应在下个星期给查理安排一个这样的会谈。
过一次谈判就能解决你们（中央公用事业公司）坚持不付那么高价格的问
题。”瓦特金斯答应在下个星期给查理安排一个这样的会谈。
查理回到自己的办公室，往沙发椅上一靠，点燃一只香烟，静静地思索
着下一步的对策，他知道，中央公用事业公司的人不是好对付的。
一小时后，查理心中已经有了一套周密的方案，让工程部的吉姆在工程
费用问题上采取很强硬的态度，扮演“硬汉”的角色，以尽可能地软化中央
公司的人。然后查理给吉姆一个退场的信号，而他将以一个“好人”的身份
上场，去完成这一谈判。“对，就这么办。”
星期二上午查理和吉姆应约来到中央公用事业公司，开始第二论会谈。
会谈一开始，吉姆首先发言，他列举了两个以前他们为中央公司完成的工作
的例子，证明他的费用分析非常精确。然后他拒绝对预算做出一点变动，相
反他还要求在合同上增加一条灵活多变的人工成本项目。他解释说：“工会
的一些人会对超时抱怨，而抱怨则需要安抚！”这种强硬的态度几乎除去了
瓦特金斯和副总经理的武装，因为他们本来也想在这次会谈上采取强硬的态
度。但吉姆扮演得很好；坚定地保持着压力，并不刁钻，却始终坚持原计划
的价格和各条款。
在计划中的关键问题讨论完后，双方都未做出一点让步。
这时吉姆感觉到，他的“硬派人物”角色已使对方处于防御状态，虽然
没能从中央公司处得到任何让步，但他防止了对方给他和查理施加压力，以
求在价格上作出让步的企图。吉姆觉得他已经把他们逼得差不多了，这时他
改变了方式，后退。于是他从公文包里拿出一叠工程数据资料。
他提出了许多统计资料证实设计时间，检验程序和应急安装。但一直不
提各种成本项目预算的详细条目。副总经理几次就成本细节检验他，但一无
所获。查理和吉姆作为一个谈判者太老练了，根本不会泄露如此机密的情报。
最后，副总经理恼怒他说：“我们正处于停滞状态，除非计划能做一些令人
可以接受的修改，否则我们将取消同贵公司的交易。”
为打破僵局，查理建议双方各自召开小组会议，“如果允许的话，我去
打一两个电话，然后，我和吉姆将能更好地继续进行讨论。”中央公司同意
了这个建议。在小组会上，查理和吉姆一致认为吉姆的“硬派人物”角色己
起了作用。查理下步要做的是使事情脱离僵局，并且要打动这位副总经理。
一个小时后，他们又回到谈判桌边，查理首先强调他对中央公司的长期
商业业务关系是多么地看重，他向他们保证：“不管怎样，我很想解决这个
问题，以使贵公司满意。”“但是，有一个问题，”他继续说，“就是我公
司最近遇到了一些法律纠纷，原因就是为两三个大公司提供了优惠，所以我
觉得很难后退。根据吉姆合法的成本计划，至少在他的管理下，在这个时候
很难后退。”瓦特金斯提出：“那是你们的事，不是中央公司的。”查理反
击道：“如果我们的法律部门变得不稳定，并且对我施加一些约束力，这可
能影响贵公司的计划，虽然我和您一样对此将感到很遗憾。”查理又说：“我
会尽量在自己的权力范围内想办法找到最后将为贵公司接受的建议。”瓦特
金斯接下来说：“我对您解决问题的愿望表示赞赏。”又问道：“我公司需
要把费用降低到。。 26000美元范围内。我们能做些什么使您感到合适呢？”到
这时，查理感到他已在谈判上取得了重要突破，于是建议进行一些修改使中
央公司满意。作为交换，中央公司也将在价格上作一个大的让步。
很难后退。”瓦特金斯提出：“那是你们的事，不是中央公司的。”查理反
击道：“如果我们的法律部门变得不稳定，并且对我施加一些约束力，这可
能影响贵公司的计划，虽然我和您一样对此将感到很遗憾。”查理又说：“我
会尽量在自己的权力范围内想办法找到最后将为贵公司接受的建议。”瓦特
金斯接下来说：“我对您解决问题的愿望表示赞赏。”又问道：“我公司需
要把费用降低到。。 26000美元范围内。我们能做些什么使您感到合适呢？”到
这时，查理感到他已在谈判上取得了重要突破，于是建议进行一些修改使中
央公司满意。作为交换，中央公司也将在价格上作一个大的让步。
瓦特金斯和副总经理沉默了很长一段时间，在各自面前划了一些数字，
然后回了一个。。 27。2万美元的价。同时要求查理和吉姆取消人工成本条目的进
一步考虑，自从小组会议后，吉姆一直都没发言，这时他有礼貌地指出很难
以。。 27。2万美元成交。查理以同样有礼貌的语气表示了同感，消除了紧张。他
在吉姆面前划了一些毫无意义的数字，以给中央公司谈判团一个机会去考虑
考虑。这时，双方看起来都不准备作出更多的让步，而且因为时间已近正午，
他们同意暂时休会去吃午餐，1点半再开会，因为他们都需要打些电话和完
成一些其他事。
在很长的午饭间隙，查理快速地投入了行动。他对自己的谈判代表做了
重要的更换，撤下了扮演“硬派人物”角色的吉姆，换上了生产经理亨利·波
洛克，他将和亨利的一个安装监督员一起负责中央公司的工作，后者主要是
装门面的。
下午会谈开始不久，查理就把讨论引入一系列“如果我们改变”这一类
问题，瓦特金斯和他的副总经理似乎很赞同，随后相互探讨了很多详细的生
产和安装问题：“如果我们采用这类新型安装器，使重量减轻了，你们又怎
么样？”
“如果我们同意由我们装设以后你们也必须装的金属线，你们愿意在价
格上做一点让步吗？”“如果我们同意在垦期六安装最易崩裂的部分，又怎
么样？”
查理向中央公司提供了几个有用的建议，使他们合理地相应做出两三个
重要的价格让步。但他也非常小心地避免对可能代价大的事情做出“如果。。
怎样。。”的让步。事实上，查理做的这些小让步加起来才。。 450美元，而他
得到了瓦特金斯。。 6000美元的让步，现在他们已将价提到了。。 27。8万美元。但
是查理非常富有经验，他觉察到中央公司真是打算和他们做生意，并且知道
他们有“开工”的时间压力，他不打算就这么轻松地了结。他不想只得到。。 9％的纯利润，因为他预定的是。。 20％。从现在的卖价来看，每增加。。 1000美元，
就等于增加。。 1％的额外利润。
下午，双方都很疲倦，并且都欣然同意休息一会儿。虽然双方都已取得
了很大的进展，但都没有为了结束谈判而草率地同意对方的要求。查理非常
高兴有个机会与他的代表团员私下交谈，因为亨利和监督员对谈判都没有经
验，他想确保他们都能按照他的战略行事。重要的是，在困乏的下午后半时
不泄露不必要的情报。为了避免出现拖了很长时间却徒费精力的局面，查理
决定通过一些压力实行加快战术。同时决定，除非要求特别说明，亨利和他
的监督员将在谈判期间不发表意见。
下午，双方都很疲倦，并且都欣然同意休息一会儿。虽然双方都已取得
了很大的进展，但都没有为了结束谈判而草率地同意对方的要求。查理非常
高兴有个机会与他的代表团员私下交谈，因为亨利和监督员对谈判都没有经
验，他想确保他们都能按照他的战略行事。重要的是，在困乏的下午后半时
不泄露不必要的情报。为了避免出现拖了很长时间却徒费精力的局面，查理
决定通过一些压力实行加快战术。同时决定，除非要求特别说明，亨利和他
的监督员将在谈判期间不发表意见。
然后情况就比较艰难了。在一个半小时内快速草签。。 14个条文的协议后，
中央公司还不准备同意查理谈判早期就一直没有让步的。。 28。 75万美元的价
格。另外他们也不同意查理提出的先付款。。 50％，随后。。 3个月每月付剩下的。。 1/3
的要求。相反，他们希望增加一条包括超期安装在内的重罚款项目。这时查
理注意到瓦特金斯已变得很生气了。他想：瓦特金斯也许已向副总经理保证
过他可以达成对意料之外延期的严格处罚协议。所以查理决定缓和一下，让
瓦特金斯脱离困境，否则很可能有弄砸他已取得的所有成绩的危险。
于是查理开始改变战术，他表示他完全理解应有条罚款项目。但他又说：
“我们已经同意了提前。。 4个星期交付，那么在我的上级主管部门看来一条超
期罚款似乎就显得多余了。不过我还关心能多快地把合同带回公司。不管怎
么说，我的唯一想法就是立即签署合同。所以我非常赞同你的要求，如果罚
款的日期订在最初的安装完成日期，即新协议的后。。 4个星期的话，我想我可
以马上草签这一条。”
这时，瓦特金斯似乎平静下来了，他甚至朝查理真诚地笑了一下。他表
示“要考虑一下”，这个结果正是查理希望在这天下午能达到的。由于在价
格和付款问题上还有大的差异，双方决定暂停谈判。查理推测他们两三天内
肯定要再来与他协商。
果然，查理的耐心得到了回报，第二天下午，当他打电话给瓦特金斯要
求谈谈基本问题时，对方迫不及待地要求次日上午再次会议。第二天，瓦特
金斯、副总经理和查理及他的生产经理亨利·波洛克参加了会谈。开始半小
时，查理和亨利谈得很少。他们只是单纯地听着瓦特金斯对日期协议的概括
和他对目前双方所处境地的理解。查理同意瓦特金斯的总结，并且提出放一
些。。 35毫米的幻灯片以帮助阐明订货至交货间所需的时间。他和亨利利用了前
一天的“休息日”，迅速把这些精致图片变成了。。 30张幻灯片。这些幻灯片描
绘了这个方案的关键设计、制造和所需安装时间。在用幻灯片概括上述三个
方面的时候，查理给了他们每人一份生产程序和坚持安全政策的证明文件。
在亨利阐述了两三个技术问题后，查理提出是否现在可以在罚款问题上
达成协议了，通过短时间的协商，双方同意在约定交付时间的后两星期推迟
安装被处以罚款，即比查理上次会谈时提出的。。 4个星期提前了两周。
延迟交付罚款的协议完成后，就只剩下付款程序和最后价格两个问题
了，双方都极想对付款程序达成一个折衷的方案。最后中央公司同意了按查
理最初提出的分。。 3个月。。 3次付清，每次付总额的三分之一。查理非常满意。
而根据中央公司目前的预算，也不难办到。
而根据中央公司目前的预算，也不难办到。
虽然查理对整个谈判有全权，他打电话给他办公室的唯一原因是通过电
话进行常规查对。会谈重新又开始时，他带来一个能令人激动的消息：他可
以作出一个大让步，使价格降低到28。 475万美元。中央公司副总经理对查
理的“突破”表示感谢，但也表明了适度的不满意，“让步还不够大，我们
要求再降。。 3000美元。”查理意识到他已抓住他们了，因为副总经理也许急于
结束谈判而无意间泄露了他们现在可能愿意出。。 28。 475万美元。这时他决定
冒一个险，逼迫中央公司接受。。 28。 475万美元的最后价。他回答说。“很报
歉，我没有进一步让步的权力”。
为了让双方都有赢一赢的感觉，紧接着查理又提出挽回中央公司面子的
建议，“我们还将兔费提供价格。。 3000美元的零部件（这实际上只会花。。 1000
美元）。”
使查理感到放松，甚至有点惊奇的是