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人知，大幕背后别人看不到而我们能看到的东西。
天才在流动中诞生，真理在辩论中分明，规律在事变中狂奔。这些年，看到了太多企业的兴衰成败，接触了太多企业家的悲欢离合。观察愈多，感触愈深，笔头愈疾。我们有一种激动：告诉大家一个真实的蒙牛。我们有一种冲动：让蒙牛模式给更多的人以启迪。
从“中国制造”到“中国创造”，从“中国品质”到“中国品牌”，这中间的跨跃，靠硬件也靠软件，靠技术也靠文化。人才是最大的软件，人气是最大的文化，人心是最大的生产力。
几年前，几个草原汉子，租了一间破旧的民宅，摆了几张掉漆的桌子，侃了几天几夜，弄出一个名不见经传的“蒙牛”……6年后，中国人所饮用的每4袋牛奶中，至少有1袋是这个企业生产的；2005年，它有望成为全球最大的牛奶生产商。
它是谁——黄牛？猛牛？狂牛？
为什么有人要出600万元诽谤它、不惜代价搞死它？为什么它短短6年跨跃的历程比许多企业几十年所走过的路还要险、还要长？
它为谁——为自己？为国家？为民族？
为什么“牛魔王”辛辛苦苦挣下，又大大方方献出，成为“前不见古人，后不见来者”的“全球捐股第一人”？为什么在这个企业里，请客、送礼、拜年都有与众不同的规矩，只准向下“经营人心”，不准向上“经营人心”？
它做谁——蒙牛？中国牛？世界牛？
为什么摩根来了又走了？为什么海外上市时会有206倍的超额认购率？为什么利乐CEO称其为“全球发展速度最快的乳制品企业”？它向何处去？
6年，接触了太多的猜疑，遭受了太多的打击。
6年，引爆了太多的潜能，透支了太多的心血。
6年，承载了太多的责任，领受了太多的光荣。
今天的中国乳业，刀光剑影，群雄逐鹿：“三大国牌”龙腾虎跃，“五大洋牌”隐形渗透，地方品牌浴血奋战，不品不牌瞒天过海……十字路口车最密，“战争”场上“计”最稠。一日之计，一年之计，百年大计。计中有术，术中有道。一切竞争、斗争、战争，其最高境界在于“道胜”：无争之争，无战之战，视线超越地平线，利益超越你我他……牛根生从有关西点军校的记述中，找到了在他看来准确描述蒙牛超常规发展的格言：“超乎常人想像的关怀，是明智；超乎常人想像的冒险，是安全；超乎常人想像的梦想，是务实；超乎常人想像的期望，是可能！”
这本书的内容可以概括为“六个写”：写速度，写斗争，写内幕，写谜团，写思想，写感悟。
在写作中，我们有意增加了案例的比重。案例一只脚踩在实践边上，一只脚踩在理论边上，是两者的“混血儿”；它让我们在情境模拟、直觉顿悟中达到“没有实践胜似实践”的效果：用别人的成功，引爆自己的胜利；吃别人的堑，长自己的智。
我们带着“思考的笔”写成了这本书，愿读者诸君也带着“思考的手”翻完这本书。
写蒙牛不是目的，通过这个载体写出规律才是目的；读蒙牛不是目的，通过这个载体读出智慧才是目的。阿基米德说：“给我一个支点，我就能撬动地球。”也许本书的某一个观点、某一个事件、某一个案例，正好就能作为你的“支点”，为你撬开一扇智慧灵窗，让你牵出一根事业线头，创造出一百万、一千万的收益，甚至起死回生的契机！
“国力的较量在于企业，企业的较量在于企业家”，那么，“企业家的较量”又在于什么呢？有“生存说”、“决策说”、“创新说”，也有“文化论”、“点睛论”、“整合论”。不管哪一说哪一论，放出智慧灵光，寻找事业突破口，是企业家的天职。我们希望现在的企业家及未来可能成为企业家的人们，带着这样的思维、这样的态度来读这本书。
有形的东西，越分越少；无形的东西，越分越多。我们不奢望100％的吞下，但期望1％的消化。虽然鸿鹄和燕雀各有自己飞翔的高度，但没有一只鸿鹄不是从地面起飞的。卓越从手头开始。棋子虽小，走一步胜负攸关；开关虽小，掀一下乾坤逆转。
羚羊要是跑不过最快的狮子，就会被吃掉；狮子如果跑不过最慢的羚羊，就只能饿死。比赛只有一次，绝无重赛的机会！
孙先红 张治国
2005年7月
引 论
——“蒙牛速度”，中国企业的一面旗帜
他是一头“牛”，却跑出了“火箭的速度”。
——中国中央电视台评牛根生及“蒙牛速度”
一、“草原旋风”
速度，从来都是草原的主旋律。
狼吃黄羊，鹰叼兔子。对于食草动物来说，没有足够的速度，就会成为他人的战利品，绝无重赛的机会！而对于食肉动物来说，没有足够的速度，同样只能望“羊”兴叹，沦为饿殍！
世纪之交，地处中国北疆的内蒙古发生了三件轰动中国乃至世界的大事：一是“沙尘暴”，弥天漫地，席卷“半壁江山”；二是“草原兵团”，异军突起，掀起“健康革命”；三是“载人航天”，一鸣惊人，谱写“零的突破”。
这三件事，或明或暗都与一种环境有关——草原。
这三件事，或利或害都让一家企业抓住了契机——蒙牛。
13世纪，当成吉思汗的剽悍铁骑掠过多瑙河畔的时候，欧洲人惊呼：“黄祸来了！”但是他们并不知道，孕育这些“黄祸”超人体能的，正是草原上的牛和羊。传说蒙古军西征时，以“三快”闻名——行军快、作战快、后勤保障快，前面是快马、长刀、利箭，后面是成群的牛和羊，战士们饿了吃肉，渴了饮奶——在这个传说中，欧洲人喝奶都是蒙古人教会的。
孟子说：“五百年必有王者兴……由周而来七百有余岁，以其数则过矣，以其时考之，则可矣。”不是宣扬宿命论，但没有十月怀胎，的确不会有婴儿诞生；不满76年，哈雷彗星的确难得一见……自然现象有周期轮回，社会现象也有周期轮回，只是在时间上更具弹性罢了。
果然，在酝酿了七八百年后，这块古老的草原又一次演绎出“火山爆发”般的人文奇观：在世纪交替的隆隆裂变声中，“草原兵团”横空出世！
先有“温暖全世界”的鄂尔多斯，再有“南征北战”的保健品大军，后有“健康每个人”的蒙牛、伊利——今天，“蒙奶”在全国纯牛奶市场中的份额超过47％！据国际权威调查机构AC尼尔森调查数据显示，仅蒙牛的市场占有率2005年3月就达254％，在中国乳业中位列第一。
牛根生说：不要小看我们小地方，小地方的人不想则已，一想便是着眼全国的大事！上海有一千多万人，上海的企业只要占领上海，就能做中国的老大老二；北京也有一千多万人，北京的企业只要占领北京，也能做个全国前几名；而我们呼和浩特才一百多万人，只有像鄂尔多斯广告语所说的那样——“温暖全世界”，才能在全国排上座次。
二、5年增长200倍
1999年，在一片荒地里埋下一块奠基石，在一张白纸上画下一幅行军图，在一杯牛奶前许下一个百年愿，蒙牛起航了……背着弯弯的牛角，我们闯进深圳，问鼎北京，启动上海，挥师港澳……（摘自蒙牛答谢卡《成长了，真诚地道声谢谢》）
在中国企业界，“蒙牛速度”是这几年最吸引眼球的经济名词之一。
1999年刚创立时，蒙牛一文不名，名列中国乳业的第1116位——说白了，就是“尾巴尖上最后一根毛”。何以数年之后，就跻身中国乳业两强，成为“脑袋顶上最尖一只角”？仔细算起来，在最初三年的1000余天里，蒙牛“平均一天超越一个同类企业”！
1999年，实现销售收入037亿元，同业排名第119位；
2000年，实现销售收入247亿元，同业排名第11位；
2001年，实现销售收入724亿元，同业排名第5位；
2002年，实现销售收入1668亿元，同业排名第4位；
2003年，实现销售收入4071亿元，同业排名第3位；
2004年，实现销售收入7214亿元，同业排名第2位；
2005年，预计销售收入超百亿。
5年增长200倍！6年销售200亿！投资收益率大于5000％！
难怪，蒙牛成为中国成长企业“百强之冠”！
2003…2004年，蒙牛液态奶连续两年保持全国销量第一；2005年一季度，蒙牛液态奶市场占有率四分天下有其一（超过25％），居中国乳业第一名。
2004年，蒙牛冰淇淋也夺得全国销量第一。
2005年，蒙牛有望摘得新“双冠”：液态奶销量全球冠军，冰淇淋销量全国冠军。
许多人在问：蒙牛为什么发展这么快？
如果说这是中国乳业方兴未艾的缘故，也对，但这肯定不是全部理由，否则，为什么连续5年保持三位数增长的独独只有“蒙牛”，而不是“京牛”、“沪牛”或“粤牛”？
如果说这是依托内蒙古大草原的缘故，也不充分，同处内蒙古的伊利，在6年时间内，与蒙牛的销售收入比例就由1999年的“伊利∶蒙牛》30∶1”缩小为2004年的“伊利∶蒙牛≈12∶1”。况且，如上所述，蒙牛液态奶的市场占有率早在2003年就超过伊利，跃居全国第一位。
如果说这是蒙牛管理团队从事乳业年限较长的缘故，也不能令人满意，牛根生也曾说“一个人一生只做一件事，肯定比三年做东、五年做西的人更容易成功”，虽然牛根生从事乳业27年，父子两代人合起来从事乳业的时间长达65年，但时间只是事业成功的必要条件之一，不会也不可能成为充分条件。
正因为这些“如果”都不成立，所以，作为蒙牛成长的见证者，我们觉得有责任对蒙牛的成败得失作一次彻底的总结梳理，使之由模糊变清晰，由混沌变“透明”。
三、十项全能创“全国纪录”
一个目标确立后，实现它总会遇到各种各样的困难。许多人的做法是，遇到困难就修改目标，因为改动目标最简单。殊不知，目标一动，整个系统都被打乱了。蒙牛的特点是，不修改目标，只修改手段。因为一旦目标坚决，“导弹…目标”的自动伺服机制就使手段自然跟上，一切人力、物力、财力，包括人的思维和情感，都向这一目标“自动伺服”。
2003年初，北京大学何志毅教授曾问牛根生：“想当老大吗？”牛答：“老大谁都想当。不过，我的‘标杆’都是国际企业，没有国内的……想尝尝世界冠军的滋味。”
时隔不久，在瑞士召开的“利乐全球乳业年会”上，利乐公司CEO蔡尔柏指着身边的牛根生，对全球乳业的巨头们介绍说：世界上发展速度最快的乳制品公司，是他领导的中国蒙牛。
古人云：取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下。
根据这一原理，治国1999年曾经自以为是地提出一个“半数定律”：立志100，成功50；立志50，成功25；立志25，成功125……
然而，到了蒙牛之后才知道，“半数定律”在这里根本没有市场，牛根生奉行的是所谓“只修改手段，不修改目标”的“导弹…目标”自动伺服机制。
在蒙牛，对目标的追求近乎偏执。
开会迟到了，哪怕前一分钟你是在接待贵宾，照罚不误，理由是开会安排在先，接待发生在后，不能让众人等一人，不能让临时事务乱了定规。
你领来的客人踩了绿地，你须代他向希望工程捐款50元，理由是，客人不知道企业的规矩，但你不是不知。如果你没有向客人及时告知，责任在你；告知了客人没执行到位，还是等于你没执行到位。
2004年，蒙牛举行了一次全员考试，除督考的总裁、书记两人外，要求参考率100％（分批分次进行）。总裁秘书当天必须出差，请求免试，不允，最后在离出差地最近的考点参加了考试。有位应回总部呼和浩特参加E卷考试的驻京干部，因事务缠身误了当晚的火车，请求就地参加A卷考试，不准，只得赶第二天的早班机，下了飞机又打车50公里，终于在开考前一刻钟冲进考场……
把制度执行到位，有时是需要支付额外成本的，有时还显得不近人情；然而，破坏制度、漠视规则带来的成本更大。蒙牛正是靠这种苛求的态度，实践着它的理念：“与自己较劲”。
牛根生是这样阐释“