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31。对比较灰心的成员你要给他们安慰；对那些自信过度，表现得十分热
中的成员，你要稍加约束。要提醒人们信任自己的能力，并让他们经由各种
人才训练和工作指派的方式，在个人特有的知识基础上累积自己各方面的能
力。只有当员工真正值得你称赞时，你才去赞美他们。如果你赞赏他们次数
太多，会显得你好像是在故施恩惠，或是根本没有什么诚意。
32。在会谈时不要让那些表现太过热中的员工浪费你的时间。对于爱说话
的成员，你要约束他，不要让他滔滔不绝的说个不停。用一些只能回答“是”
或者“不是”的问题阻止他继续发言下去：“所以，你是不是认为我们应该
继续坚持下去？”或者你也可以设法打断他的话：“我很感谢你如此强烈的
主张，不过让我们来听听别人的意见。凯特，你的看法呢？”
33。对你的部属要鼓励，务必让他们对自己能有很高的期望，而且要把困
难看作是一种学习的机会而不是一个棘手的麻烦问题。向他们强调好处在哪
里，那么他们就会很乐意的遵照你的指示去做你要他们去做的事：“这个礼
拜会有两个人不在公司，这正是你向我证明你已经具备升迁能力的最好机
会。”
34。要在定期的员工会谈中，检讨员工每一大的工作表现。在你要批评他
们工作表现不佳以前，最好把你对他们的表现感到满意的那部分先提出来，
这样会比较适当。
35。处理员工恶劣的行为表现时，态度要坚定。但是不要咄咄逼人。当你
对某一位员工进行辅导或是惩戒时，要明确的表示你并不是不喜欢他们，这
一切与一个人的个性没有关系。永远不要用讽刺的语气来批评他们，也绝对
不要做任何人身攻击，但是他们也非得改进他们的工作表现不可。利用一些
问题来帮助他了解毛病出在哪里，并达成共识：“当我们对顾客承诺了一件
事情，我们一定要做到，这件事非常重要，你同不同意这个看法呢？”
36。告诉他们你会密切的追踪他们的工作进展，不过你也会给予必要的支
援。你有决心，一定要看到他们在工作上有所改善。
设计奖励办法。虽然用奖金做为奖励是一件很重要的事，但是单靠金钱
做为奖励，永远是不够的。
37。除了奖金以外，还要用赏识、责任和升职等做为员工的奖励。鼓励你
的人员提出升迁的申请。永远不要因为员工杰出的成就而感觉受到威胁，而
在填补资深的职缺人员时，你也要设法从你的部属中去做考虑。
38。设置一种能让人一目了然的奖金制度，以奖励各个部门、阶层的工作
人员的杰出表现，而不是只奖励业务部门就好。公司如能获得利润，达到绩
效目标的要求，则盈余增加，这将使公司和个人同等受益。
39，员工奖励办法的设计要能吸引人，以团结你的工作人员，而不会让
他们形成勾心斗角的局面。在因维塔（Invicta）有一项员工奖励办法是这样
的：员工如果能达成一项很困难的工作目标，那么他们可获得一家舒适的乡
村俱乐部度假两天的奖赏。这项奖励政策使员工做出比平常更加倍的努力，
因为一旦员工达到目标，他们可以一起享受两天休闲度假的好日子。
40。你的薪资政策要公平而具有竞争力，对目标成就高的员工要能给予优
厚的奖赏。将公司的各项支出重新分配，公司所提供的交通车、个人的健康
保险，以及良好的福利制度等，都是一种投资，而不是成本的支出。
员工人股制度也是给予员工激励的最佳方式之一，也是鼓励员工留在公
司做长期奉献的一项最佳工具。
四、成功的激励风格
不要把作风强硬与作风凶悍混为一谈。如果你为了个人的利益和需要而
牺牲了你周围人的权益的话，那你就是一个作风凶悍的经理；反之，一个作
风强硬的经理人会严格要求部属达到其工作目标，而不会侵犯其权利和需
求。
如果你的个性倾向于凶悍式的作风，或是太过软弱，容易听从你的同僚、
部属，或是上级经理的言语的话，没关系，你仍是可以稍做改变，让自己变
得比较趋向强硬派的作风。只要你从现在开始改以强硬的面貌执行工作，那
么一种成功的管理风格便会自然而然的产生。
41。走路的步伐要控制得宜，学着让自己能在别人的“势力范围”里，仍
觉得轻松自在。举手投足要从容不迫，如果你急急忙忙，别人会以为是不是
有危机出现了。
走进会议室时要充满自信。选定中央一个最显眼的主位，然后毫不犹豫
的朝那个位子走去。注意看看会场是否有令人不舒服的地方，然后做适当的
处理：“你们如果不介意的话，我想去把空调系统打开。”一边说着一边便
向空调开关所在之处走去。
不论你和谁在一起都要表现得很自然，称呼别人的名字而不要用“先生”
或是“小姐”。
42。要做一个优秀的亲善大使。在外头要多说你们公司和你的部属的好
话。
43。当你犯了任何错误时，你要承认自己的过失，而不要装得一副错不在
我的样子。对别人的批评，反应要有风度，不要把它当作是对你个人的人身
攻击，你要聆听别人所讲的每一件事，并答应会有所改进。
鼓励你的员工也同样要能接受有建设性的批评。
44。当有问题发生时，要保持冷静。先控制住场面，然后一步一步小心的
处理问题。千万不要惊慌失措。
45。你务必要永远保持乐观的态度，不要制造不安。抽烟过多或喝酒过
度，都是焦虑所引起的一种行为，会打击削弱你的部属对你的信心。不过你
也并不需要用“安慰的手段”才叫做一个成功的经理。
46。鼓励员工与其他部门发展良好的关系。反省一下你
自己是否与其他部门的经理保持充分的联系。
激励技巧
一、即使是再小的成就也一定要赞许
——简单的一句“谢谢”就可以让部属更加卖力即使是再小的努力、再
微不足道的成就，如果经理注意到部属的认真，就一定得给予适当的赞美。
人类这种不重经济性报酬、重视精神上荣耀的想法还是相当普遍的存在。
就算是一句简单的“谢谢你了”，如果部属感受到来自上司的赞许和诚
意，也许当天下班时他的心情会较平常快活些，脚步会轻快些，搞不好还会
开心地哼上一两段曲子呢！
一般而言，要做某种激励工作时，要注意以下技巧。
·是否符合工作（公司）的营运目标？
·是否可以带来足够的利润？
·如果不做这项措施是否会造成严重损失？
·是否能把事情处理得非常完美？
·是否合乎情理？
有些经理在审核一项提案时，往往会从上述五点去考虑该提案的价值，
如果完全不符合上列五项要求，就绝对不假以辞色。碰到这种经理，大概没
有人能得到他的赞许吧！事实上如果一项提案能符合上述要点中任何一项的
要求，就已经非常值得夸赞一番了。
电力公司分公司G 经理到自己管辖内的山中工地去视察。当他发现其中
有人工作非常卖力，即使那个人做出来的成绩微不足道，他还是会趁全员集
合的时候大大加以褒扬一番。几年之后该分公司一位退休的老职员说：
“我也是被G 经理夸赞过的人，而其实我所做的只是不要让工厂里的木
墙腐朽掉罢了，G 经理甚至在朝会时和公司里的刊物上特别嘉奖我，让我受
宠若惊。当时我真的有种“死而无憾’的感觉。在公司里默默耕耘了这么久，
终于有人认同我的成绩，我当时真是觉得没有任何遗憾了。——而且这次公
司举办的退休典礼，G 经理也以来宾的身分参加了。最不可思议的是他竟然
还记得我，而且在大家面前提起当年那件事，我感动得一直掉眼泪，不知道
该怎么做才好。”
士为知己者死。G 经理就是把这个信念发挥到最高境地，而且他也因此
成为一个非常幸福的人，相信一定有不少他的部下会觉得“其实我们真是很
幸运呢！有这么了解我们的上司”。
二、不分青红皂白会产生反效果
——试着去探究事情背后的原因看部属们工作，时常可从中发觉许多缺
点。
例如上面命令他：这个月之前把调查报告交上来，结果竟发现他根本一
点都没有进行调查工作；如果在他工作进行中要调他的报告来看，更会发现
漏洞连篇。这么做做看不是很好吗？这么做是不行的啦！——如果你不亲自
一一督导，他就似乎是什么事都不会做。如果是新职员，当然需要从头到尾
亲自指导。但如果是在公司干了10 年的老职员，情形自然不同，你会希望他
工作得更加卖力，但是，在此有一点你必须仔细考虑。
有许多管理阶层的人不管自己的部属是怎么样的人，不管发生的是什么
状况，只要部下一出纰漏，马上会觉得如果不一一加以辅导，心里就不舒服，
而且他似乎总觉得指导部属是自己当仁不让的责任。
然而从部属的立场来看，这常会造成他们非常大的困扰，造成他们的不
方便。因为部属们也都在用他们自己的方式卖力工作。如果上司硬要插手，
往往会让他们觉得自己所有的努力都不受重视。
如果真的无法苟同部属的工作方式，最好就是衡量一下部属的情况，然
后花比平常更多的时间注意一下。
·部属是否承担了超出他所能承受的外在压力？
·是否有部属忽略掉的可能产生阻碍的因素？
·是否有些不注意或人为的失误隐藏在背后？
·是否有些因经验不足、用具设备不足、缺乏情报等引起的失误？
要注意的是如果你忽略了上述几点，一味地逼迫部属工作，就可能变成
一个不通情理的经理，而且如果这时候你的部属不是耐力十足，且非常温顺，
迟早有一天你会被自己的部属排挤的。
当然，有时候问题是出在部属能力，不是他不够积极。
就算是这种情况，你还是得找适当的时机纠正他的失误，而且要用他能
接受的方式来开导他才有用。
而在部属态度积极，且已尽他的能力时，即使他出了些差错，也不应该
立刻责怪他，反倒应该伸出援手，帮他解决让他滞碍不前的各种问题（诸如
资料不足，对外谈判、设备不足等）。
解决了这些问题，在部属工作快完成，且还有余裕时再给予他一些适度
的指导，成效也许会比较高。
三、在责备部属之前一定得给他辩白的机会
——部属也有“不得已”的苦衷任何一个人都会有情绪低落、提不起劲、
无法达成上司交待的任务的时候。而且，同样一件工作，有时候也会因时机、
负责人的不同而砸锅。
E 是C 食品公司郊区工厂制造分公司的经理。他在激励部属时总是这么
说：“现在，正是我们公司面临生死存亡的关键时刻。各位能不能了解我们
目前的困难？大家要加油啊！”
刚开始的时候，他这番话的确是造成了不小的作用，大家都非常努力，
两年下来，就没有人再拼命了。因为大家早就听腻了他那套老掉牙的说法了。
其实从第二年开始E 经理就应该想些别的方法，而且是依每个人不同的个性
加以个别辅导。
然而实际要做的时候就不那么简单了。就拿迟到这件事来说。你能随随
便便骂一个一年迟到一二次的人吗？你能骂一个因为妻子突然病倒或是碰到
交通堵塞而迟到的人吗？这么一想，到底什么时候可以骂，什么时候不能骂？
光要判断这个就已经很难了。而且有时候还会产生相反的效果，带来不良的
副作用。
那么，到底该怎么做才好？直接去问部下——这就是要诀。
“你怎么会做这种事？到底是怎么回事？”
很多时候你可以在部属的回答中找到问题的答案和解决之道。
“事实上是因为我忘了弄闹钟，所以就睡过头了。。。以后我会注意不
再犯这种错误”，如果部属很诚恳地道歉，你就一笑置之，不需要再责备他
了，因为他已经有心要注意不再犯同样的错误了，就表示这件事到此结束，
他以后会准时上班。
“这阵子很容易疲倦，有时候会失眠，再加上胃的情形不是很好，所以
我想请假休息一段时间，到医院去做个检查。。”，如果部属是因为这种情
形迟到的话，就不单是就业规则的问题，而是牵扯到健康方面的问题了。而
且必须考虑到的不单是生理方面的问题，精神方面的健康管理情形也应该列
入考虑范围。有时候甚至可能是因为家庭失和、赌博、女人或工作上的烦恼
等原因造成的问题。如果不仔细找出真正的原因，是没有办法采取最有效的