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后来有人评价说，蒙牛的高速增长，在牛根生的眼里，得益于严格的管理制度和富有生机的企业文化。因此，牛根生就把这则故事当作蒙牛集团的企业信念，常用这个故事对员工来阐述“快”和“全力以赴”的重要性。
【第三只眼看牛】
这是一个只要你认真付出努力就一定能有所收获的时代。在物竞天择的广阔天地里，源自求生欲望的压力都是同等的。在动物世界中，动物的对手说到底就是它自己，它要逃避死亡的追逐，首先就要战胜它自己，它必须越跑越快，因为稍一松懈，便会成为其他猎物的战利品，绝无重赛的机会。因此，它需要全力以赴！
牛根生认为，对人类来说何尝不是这样呢？牛根生说，要想逃避死亡的追逐，就必须在赛跑中获胜。因为稍一松懈便会成为他人的战利品，绝无重赛的机会。这位喜欢哲学的老总，在企业管理上有激情，也更有理性。
行胜于言，成功是成功的起点，超越是超越的开始。所以，我们说，无论是为了晚餐还是生命，都无所谓是非对错，问题出现在过程中，你是否全力以赴了呢？上天给每个人的机会是均等的，只要努力奔跑，凡事全力以赴，你总会得到你想要的。
第17节：第2章 经营人心背后的财富经营（1）
第2章 经营人心背后的财富经营
自古道：“得人心者得天下。”这是中国千古圣贤总结的治乱之道。如今，现代的经营理念也着重强调“以人为本”、“人是最大的生产力”等。蒙牛创业之初，几乎是一无所有，并且还受到一股强大势力的打击排挤，在如此恶劣的主客观环境下，蒙牛却依然迅速发展。
对于牛根生来说，他和蒙牛的成功，很大程度上更要归功于他的“经营人心”。
一 弃“明”投“暗”的老部下
其实，牛根生的经营人心在伊利时代就已经开始了，而蒙牛也正是伊利旧将们推起来的。有一段话很是经典：从正面看，蒙牛是牛根生的“直接作品”；从背面看，又岂不是郑俊怀的“间接作品”？反之，郑俊怀缔造的伊利又何尝不是牛根生的“直接作品 间接作品”？
1．让人心寒的“连坐”思维
无论是从表面上看，还是从当时的直接结果来看，郑俊怀与牛根生在伊利期间的个人争斗中，都是赢家。然而，时间给人的评价却更为客观。最后的结果是，郑俊怀只是赢得了权力，输掉了人心；赢得了形式，却输掉了内容。
牛根生被免职之后，伊利中还有一批中高层干部都被免职了。用一些人的评论说是，凡是有点“牛”味的，大都降的降，免的免，似乎都在排斥之列。
现任蒙牛总裁的杨文俊，对此曾经有过心酸的回忆。杨文俊曾说，他的下台，不是因为能力问题。表面上是截留货款给员工发奖金，实际上是政治斗争的牺牲品。
其实，像牛根生一样，杨文俊也会永远感激郑俊怀对他的知遇之恩。1996年10月，经郑俊怀亲自选拔，杨文俊和潘刚走上了领导岗位。其中，杨文俊执掌液体奶项目，潘刚执掌矿泉水项目。这对杨文俊而言是一个转折点。
杨文俊也似乎没有辜负公司领导的期望。伊利常温奶项目的兴起，正是始于杨文俊之手。从1996年底开始，他成了筹建液体奶项目的总负责人。这个项目到1997年7月份正式投产，在这七八个月中，所有人员都奋战在基建中，拿的是基本工资。
杨文俊原本是牛根生的部下。从事液体奶项目的，有不少人也是从冷冻公司转来的。不过，与液体奶项目的平淡形成鲜明对比的是，到1997年底，牛根生领导的冷冻食品公司红红火火，而且开始大张旗鼓发奖金。而杨文俊他们已经连续两年没拿到奖金了：1996年半途过来，自然没奖金；1997年没赢利，也没奖金。
这种鲜明的对比，让杨文俊的部下士气低落，人心浮动。年轻的杨文俊急了。人心一散，甭说未来，当下就要溜坡。“迫不得已”的他犯了一个致命的错误：召集液体奶领导班子集体讨论，决定截留货款，给30多个骨干人员发放奖金，目的就是先把人心稳住再说。后来，每人分了2000～7000元不等，总共不到12万元。杨文俊本人则分文未取。
不久，伊利的液体奶开始供不应求。然而，1998年9月，由于违反财务规定，受到伊利内部纪检委的审查，杨文俊就此下台。“但令液体奶成员不平的是，类似现象×××比他们严重，××也比他们严重，××也比他们严重……他们中没有哪个人比杨文俊轻，但公司都不管，单单处理了杨。”张治国著：《蒙牛内幕》，北京大学出版社，2006年10月第3版。
后来有一段杨文俊说过的话：“因为这些人没有进入政治斗争的视野。我呢，从毕业时起就跟牛总，被认为是牛总的嫡系。杨桂琴与郑俊怀，双双斗牛，我是马前卒，就来了个杀鸡骇猴。结果，我也牺牲了，牛总也下台了。”
事情到此并没有结束。令杨文俊没有想到的是，1999年8月，伊利将内部纪检部门已经处理完的“杨文俊挪用货款发放奖金案”移交给了检察院。看似走投无路的杨文俊从牛根生那里借了10多万元，及时把这笔钱给补上了。其时，当初领过奖金的那些员工绝大多数仍在伊利。难怪后来有资料说，这等于是已经离开了伊利的杨文俊用个人的钱，给伊利的在职员工发了10多万元奖金。
幸运的是，由于所有单据一应俱全，本人又没拿钱，只是个违纪，而且伊利已经处理过了，检察院决定对于杨文俊免予追究。不过，后来也据知情者说，“此事让继续在伊利工作的杨文俊的所有原同事感到了心寒、心颤和心酸。”
2．人心就像多米诺骨牌
杨文俊的境遇并不是个例。后来的事实证明，牛根生离开伊利后，与牛关系“密切”的人，无论职位高低都似乎受到了“连坐”。
一些资料说，正是这种“连坐”和牛根生独特的“经营人心”，1999年初蒙牛注册时，伊利的众多旧将，包括老总郑俊怀的手下大将，都纷纷弃大就小，跑到了牛根生这里。据后来许多媒体公开披露的资料，陆陆续续“哗变”到牛根生这边的原伊利旧将，前后大概有三四百人。其中，有相当一部分人是在被免职、被降职的情况下出走的。
第18节：第2章 经营人心背后的财富经营（2）
而这些“叛逃”到牛根生身边的伊利高管们，也都曾接到了牛根生的忠告：“你们不要弃明投暗。”但大家坚定地认为牛根生和蒙牛不是“暗”而是“明”。这其中，有一个王姓的伊利旧将就属于“跑”过来的一位。
这位姓王的伊利旧将当时担任伊利冰淇淋公司销售部副部长，在1998年的“郑牛之争”中，纯属于局外人。但是，他也在1999年4月决定加盟蒙牛。我们来看看相关资料中所记录的当时一段对话：
牛：伊利工资高，企业大，待你也不薄，蒙牛现在啥也没有……你为什么要过来？
王：跟着牛总肯定差不了，肯定能做好……万一做不好，讨吃要饭也认了。
牛：你这是弃明投暗嘛。
王：今天看上去是弃明投暗，明天也许就成了弃暗投明。
牛：我们过去没怎么打交道，你为什么这么相信我？
王：虽然没有直接打交道的机会，但你所说的话，所做的事，我都知道。
牛叹：无心插柳柳成荫啊……
后来的一切都表明，正是这些伊利的旧将，在“蒙牛品牌为零”的时候，与牛根生一起演出了前文所述的“哀兵必胜”的悲壮剧。难怪蒙牛的策划大师孙先红后来说了一句意味深长的话：蒙牛是郑俊怀一手“办”起来的。
3．聚起“乳业最硬的几颗脑袋”
即使面对“一无工厂，二无奶源，三无市场”的危难局面，创业之初的牛根生和蒙牛将才们还是提出了一个“百年老店”的愿景，而且投入了忘我的奋斗之中。
开始创业的蒙牛人是一个特殊的团队。用牛根生的话说，这里集合的，不是被旧体制抛弃的人，就是主动抛弃旧体制的人。“初创的蒙牛，除了几颗人脑袋，别的就一无所有了。但这大概是中国乳业最硬的几颗脑袋。”牛根生后来在接受媒体采访时如是说。
我们可以看看当时的他们：
牛根生：原伊利集团生产经营副总裁。通过10年奋战，与员工一起将伊利冰淇淋年销售额由15万元做到7亿元，由偏居一隅的“土著品牌”做成辐射大江南北的中国第一品牌。
卢 俊：内蒙古证监会党组成员、内蒙古产权交易所所长，早期曾在伊利担任党委副书记多年。
孙玉斌：原伊利冰淇淋公司总经理，掌管伊利当时的核心业务。
杨文俊：原伊利液态奶公司总经理，伊利常温奶项目的创始人。
邱连军：原伊利总工程师，全国五一劳动奖章获得者，“苦咖啡”雪糕的发明人。
白 君：伊利包头分公司总经理，镇守一方的“诸侯”。
邓九强：呼和浩特轻工机械厂董事长，中国乳品企业许多设备由其提供。
孙先红：先行广告集团创始人，原伊利冷冻食品公司广告策划部部长。
……
就是这群人，使蒙牛由开业之时的“房无一间（租的），地无一垄”，发展到了目前的约30座生产基地；也正是这群人，使几年后的蒙牛，与亿万消费者、千万股民、百万奶农、数十万产销大军结成命运共同体，被誉为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”。
牛根生的确很爱才，但他聚才也更加有道。当初和牛根生一起创业的孙玉斌就说过，牛根生从伊利出来时没有拉过任何一个人，还总是教育自己身边的人在伊利好好工作。那为什么在当时那种条件下，还有那么多人要跟着牛根生干呢？这些与牛根生一起创造了蒙牛的将才们说，一是之前受牛根生的培养，学到了很多东西；二是认为牛根生有能力重新做好一家企业。
与之相对应的是，经历过无数风雨的牛根生也提出了一个崭新的社会学概念——“带工具的人”。他对此解释说，人是生产力首要的能动的因素，工具是生产力发展水平的标志，两者的结合体就是他所谓“带工具的人”。当然，所带工具可以是自创的，也可以是“拿来”的；可以是有形的，也可以是无形的；可以是务实的，也可以是务虚的；可以是反应堆，也可以是催化剂。总之，牛根生和蒙牛要的是“带工具的人”。
第19节：第2章 经营人心背后的财富经营（3）
牛根生的如是感悟与另一个商界巨子十分相似，他就是比尔？盖茨。一次，有人问比尔？盖茨：如果让你离开现在的公司，你还能创办第二个微软吗？比尔？盖茨坚定地回答：“能。” “只要允许我带走100个人……”
可见，惟有人，才是公司最大的资产。
4．把口碑留在伊利的“牛总”
牛根生在日常工作生活的点点滴滴中，都给部下留下一种心理预期，这样的预期让他们知道，只要牛根生能走向成功，牛根生绝不会亏待跟自己一起打天下的部下。也正是因为这样的预期，曾经的老部下便义无反顾地投其麾下。
2002年，有人到伊利去办事，离开时大为感慨：牛根生已经离开4年了，同车的两位伊利人依然一口一个“我们牛总”。如今，作为蒙牛的掌门人，牛根生却在伊利仍有着巨大的“民心”效应。这一切都得归功于牛根生无时不体现出来的“经营人心”，更是牛根生另一笔无形的重大财富。
我们还是来看看有关牛根生在伊利工作期间的一些点滴。
因为业绩突出，公司曾奖励牛根生一笔钱，让他买一部好车，而牛根生却用这笔钱买了四辆面包车，此举使得其直属部下一人有了一部车；据熟悉牛根生的人介绍，当时牛根生还曾将自己的108万元年薪分给了大家。
牛根生自己后来透露：“我们的书记，还有两位副总坐的都是奔驰350，我的副董事长坐的是凌志430，雷副总坐的是沃尔沃，而我是一辆小排量的奥迪。”
而在蒙牛，牛根生就是“正义的化身”。员工有可能对干部产生怨恨，却没有可能对公司发生背叛，即便他们抱怨的时候，我们也会听到这样一个附加句：“牛总肯定不知道。”
当然，牛根生也深知，绝不能把“经营人心”误解为一团和气，“兵不斩不齐，将不斩不勇”，“小慈”乃“大慈”之害。所以，牛根生与蒙牛管理层也有霸道的时候，但他们从来都是为“道”而霸，不是为“己”而霸。一个人一旦侵犯了蒙牛的“道”，并且被揭露出来，他在蒙牛的职业生涯就有可能走到了终点�