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一：老板的亲戚；
二：出去找不到更好的工作；
所以你会慢慢发现工厂的死穴在老板身上。
解释一下：
第一，不是我去检查，是全厂主管经理分组轮流检查。
第二，已经在想办法尽快出货。
第三，已经发现问题的关键在老板身上。
作者：无语东风 日期：2009…03…03 09：24
作者：我爱_包子 回复日期：2009…03…02 22：34：20
给LZ点意见：
总经理最重要的是：1是人2是方向。
特别是LZ这种空降兵我个人以为：
首先要做的是了解你的中层的想法，多听少说，其次是了解你老板的想法，最后通过什么手段和制度使员工和老板的想法达成一致，人心齐泰山移啊。
=
受教了。
作者：无语东风 日期：2009…03…03 09：26
作者：风颤 回复日期：2009…03…02 20：17：18
这位估计要够呛。
半年时间很短；那里能你这样整。
半年能做3件事；就了不起了。
首先；要和老板沟通；如果半年做一件事；把哪件做好？
至少花50％在这件事上。
第二件事花20％的时间；第三件花10％的时间。 其余
20％时间做其它事（20/80原则）
考勤卫生这些事；下面的人做就可以了。
=
解释一下：考勤卫生这些事情，确实是下面的人在做，我只是进行一下监督而已。而且这个厂现在比较乱，我必须教他们怎么做。
作者：无语东风 日期：2009…03…03 18：09
作者：小臭臭的父亲 回复日期：2009…03…03 13：05：35
东风的思路不错，下一步可以试试先观察发现厂子目前存在的最重要的一些问题，然后在厂子里找几个有一定能力又能为你所用的中层，启发他们提出解决这些问题的方案，你在修改确认后只需监督他们将自己提出的方案落实即可。由于方案是他们自己提出的，所以执行时阻力会较小，见效后你再大张旗鼓予以表扬提拔，这样你的心腹也有了，工作关系也理顺了，而且不会把全厂的矛盾都集中到自己身上。楼上几位高人说的对，对于厂子来说赚钱是最重要的，一切行动应以此核心，另外千万别忘了经常和老板交流请示，老板最怕不知道下属在干什么，无论老板是不是你的朋友。
谢谢小臭臭父亲的大驾光临。
我觉得你说得非常正确，我一定会这么做。
作者：无语东风 日期：2009…03…03 18：16
作者：pml123456 回复日期：2009…03…03 13：58：15
作者：小臭臭的父亲 回复日期：2009…03…03 13：05：35
东风的思路不错，下一步可以试试先观察发现厂子目前存在的最重要的一些问题，然后在厂子里找几个有一定能力又能为你所用的中层，启发他们提出解决这些问题的方案，你在修改确认后只需监督他们将自己提出的方案落实即可。由于方案是他们自己提出的，所以执行时阻力会较小，见效后你再大张旗鼓予以表扬提拔，这样你的心腹也有了，工作关系也理顺了，而且不会把全厂的矛盾都集中到自己身上。楼上几位高人说的对，对于厂子来说赚钱是最重要的，一切行动应以此核心，另外千万别忘了经常和老板交流请示，老板最怕不知道下属在干什么，无论老板是不是你的朋友。
这个就比较实在的说明了 厂应该如何做。没有做厂的人喜欢把焦点集中在老板懂什么的问题上，比如是否懂管理呀，如果他不懂给了指令因此做不好，就说明老板有问题等等，不要忘记他们请人来就是来让人解决问题，如果你告诉他这个方案不需要花费很多钱就可以增加很多收入老板不喜欢，你帮他赚了很多钱，你提的方案他不赞成？不要告诉人家，你提了很多通用的理想的方法他不同意就是他有问题。如你告诉他，给你1000，可以帮他赚2000，他会同意，你告诉他给你100w，你会帮他赚200w他不同意，他就有问题，到底谁有问题？
为什么说楼主还是搞了很多虚的东西，按照我的经验，如果你想帮他赚钱，搞这么多经理做什么？ 如果你现在有5个经理，不要3~4个，这些人的工作全部自己做（不要说做不过来），立即省下自己的工资里，老板满意吗？如果你出的成绩更好，老板高兴吗？ 打扫卫生？找不是一线的人员，特别是比较轻松的，甚至你们现在的经理也可以呀，大家一起动手，星期日，不要加班费来搞，可以吗？
同装配人员开会，找到22个问题，吓死我了，如果你搞过生产，如果提出这么多问题，有时间去搞吗？开什么会呀，看流程图（如果小厂没有，就找人带的走一次），看什么地方堆货，然后问问现场的工人或者自己下去做一下，然后观察1个小时，80％的问题都发现了，再往后自己画画流程图，看如何可以搞顺这里，然后再重复发现第二个。一开会，大家都有问题了，然后解决不了就成为理由了，要管好这个小厂，自己一定要懂产品，知道流程和关键工序和人，否则就是美好的愿望
上面很多人讲了管理上面的东西，基本上都是大众化的理论东西，忘记了楼主开始介绍的，200多人的厂，很多订单没有完成，很多个经理，如果有人在工厂做过就知道，一个经理，几个技术人员，然后几个文职就搞好了，需要这么复杂吗？除非你不懂技术和生产，这么说什么都没有用。
其实说这么多无非是想说，先抛弃在大厂的一些做法，全力帮助老板搞好出货，然后就可以规划做法，同时把自己的想法或者进度多同老板沟通，老板最忌讳什么？失去控制，只要相关花费的东西都让他明白，然后知道自己在做什么在什么进度上，这样大家的互信就好点。
=
谢谢您写了这么多来指导。
同意您的看法。
我会尽力照您说的去做。
作者：无语东风 日期：2009…03…04 07：48
作者：风颤 回复日期：2009…03…03 15：14：18
不太同意pml123456对经理的说法，空降部队忌讳太多人力变化，
如果有3年时间，还有自己组建团队的机会，6个月不要节外生枝。
同意pml123456对开会的看法，要防止一开会，问题就变成领导的问题了。我以前就遇到过，出了问题一问，回答得理直气壮：XXX那天
开会就说了那里xxx有问题。
从LZ描述的卫生问题来看，已经出现同样现象了，要小心。
老板不需要管理水平高，老板只需要行业掌握度高就可以了
=
多谢先生。
幸亏您提醒得及时，这样开会的确可能存在问题。而且我已经感觉到了，如果一直这样下去，我会力不从心。
一定记住您的话。
作者：无语东风 日期：2009…03…04 07：49
作者：pml123456 回复日期：2009…03…03 15：20：30
嘿嘿 当然 不可以解雇的，否则天下大乱了，说的激进了一点。就是想说，如何替老板省钱，现在想好了，以后就好办了，不要见怪
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我正在想办法多出货，出货是第一位的，只有多出货，厂里才能赚大钱。只有赚了钱，我在这个厂里才能站得住脚。
作者：无语东风 日期：2009…03…04 07：51
作者：清波真人 回复日期：2009…03…03 15：25：12
老板虽然是你朋友，但还是老板。你把厂子搞好了，最终结果可能还是走人。搞不好也是走人。在一个专制文化主导的国度里，一个老板是不会有太宽阔胸怀的。
保重吧。
搞不好我肯定走人，这一点决没有含糊的余地。
搞得好就不一定了。
希望先生说的话不会出现。不过即使出现也没关系，我已经做好了最坏的打算。
作者：无语东风 日期：2009…03…04 11：15
现在厂里有一件事情很有意思：
比如吧，某个部门请购了五把椅子，经过了层层审批，交到采购那里。
但是采购回来一看，只有三把椅子，那两把椅子到哪里了呢，原来采购认为用不着那么多，就只买了三把。
也就是说采购部门在我已经审批了的请购单上又审批了一次。
是不是很有意思？
作者：无语东风 日期：2009…03…04 13：22
作者：唐东明 回复日期：2009…03…04 12：37：46
我个人觉得大家应该多给一些支持与鼓励，至少有这个勇气来做这个事情，就是一件很伟大的决定了！
真心期待你这个职业经理人，可以创造出意外的惊喜！
真诚地对您表示感谢。
其实我想大家也都没有别的意思，都是在从各自的理解上想要给我一些指点而已。
作者：无语东风 日期：2009…03…04 13：29
我的努力付出终于开始有了第一个回报：
昨天我又跟老板做了长谈，老板认为厂容长貌厂风厂纪自我来了之后有很大的改善。出货也有了明显增加。
另外在这里告诉所有关心这个帖子的朋友们：
昨天的出货结果出来了，达到了几个月以来的最高峰：8K。以前每天都只是5Ka
这是另一个回报。
当然这不是什么管理方法的结果，而是相关人员在我的督促下现在纪律性和认真性有所加强，
作者：无语东风 日期：2009…03…04 13：33
当认真性和纪律性加强了多后，自然品质和数量都会有所提高。
我给自己定的目标是本月底要达到每天12K
这个目标是我私自给自己定的，不是老板定的。主要是想自己给自己施加一点压力。
万里长征才刚刚迈开第一步。
作者：无语东风 日期：2009…03…04 13：34
今天给大家定了两条规矩：
一、所有报销单必须层层签字，最后由我批准。
二、所有采购单也必须层层签字，最后由我批准。
作者：无语东风 日期：2009…03…04 13：37
其实之所以出货这么重要有两个目的：
一、出货可以快速赚钱，尽快使这个厂进入资金上的良性循环。
二、老板赚到钱之后可以增加老板对我的信任，提高我在这个厂里的地位，下一步的工作才能展开得更加顺利。
作者：无语东风 日期：2009…03…04 13：40
今天下午我会找物流经理谈话，讨论如何给各个车间设计日报表，以及各种数据交割表格。
这个厂里现在不缺管人的人，而是缺管数据的人。每个车间都在自说自话，互相指责，而没有数据可以证实。
我准备在每一个车间设立一名物料员，对本车间进出的货物进行交割。并独立上报。
作者：无语东风 日期：2009…03…04 16：24
作者：pml123456 回复日期：2009…03…04 14：19：17
很高兴看到你开始找到感觉了，抓住出货这个重要的指标就对了，不过对于每个车间相互指责的问题，说明在架构设立上是有问题的，简单的说官太多，相互间又有牵扯，因此会出现，一般情况下对于做生产的来说，一旦出现上下工序同时又有不同的头而这两个头又是很大的话，这个矛盾是不可调和的，即使有数据也是无法解决这个矛盾的，最后出现的情况就是大家会找出很多的理由来说明自己是对的，而你又成为判官了，要想解决这个问题最好的办法就是取消和统一，如果你做不到，现在就要考虑培养人来做这个，而你的数据是给这个人看的而不是你，作为头，最好不要做判官，一旦成为判官了，说明你的流程就出现了问题。
对于采购的事情，我个人认为你在解说这个事情的时候认为这个事情是不应该的，但是作为一个厂的头应该由另外一个角度去看问题，如为什么采购部会减少两个？ 他们判断的理由是否成立？如果是成立的，其他人为什么会申请这么多？申请的理由是什么？如果采购部都可以看出来，为什么我看不出来？如果我看不出来，是否我就成为一个橡皮章，只是盖印？为了保