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尔德·阿伦和罗恩·迈耶，后来的杰克·休梅克，最后是戴维·格拉斯和唐 ·索 德奎斯特。所以，我的任务是挑选优秀人才，然后便赋予其最大的权限和责 任。
曾经有人间我是不是一个大事小事都要参与的或爱伸手揽事的那种管理 者。我认为，作为管理者，我却更喜欢到处巡视，在巡视中我会关心大小事
情。我让经理们自己决定事情，倘若他们有错，我也会提出批评和建议。我 对数字特别感兴趣，因此非常关心商店的经营报告，以及从各方面获得的信 息。我想，这种管理风格多半是由我们的特点和本能决定的，我既能充分施 展自己的长处，又能依靠别人来弥补我的不足。
如前所述，我很早就发现自己对记数有特别的天赋。我对人名或其他许 多事，就不如对数字那么敏感，任何数字几乎过目不忘。所以每周六早上两、 三点钟，我就来到公司，在开周六会前逐一阅读一个星期的各项统计数字。 从这些统计表上我可看出每家分店的经营情况。尽管很长时间不到那家分店 去了，只要略为提醒我一下，诸如经理是谁，我便可以记起他们本周的经营 状况和工资开销等等。我固定每周六早上阅读一家分店的统计资料， 一般 每次要读 3 小时左右，读完这些报表之后感觉精神特别好，有时好几天都很 愉快。
如果有人问我，是不是一个做事有条理的人，我会脱口而出 “不”，完 全不是。按部就班地做事会降低我的办事效率，对我毫无益处。我尽力去做 原先自己想要做的事，去自己想要去的地方，但我确实不大可能完全按照计 划行事。我的这种工作方式或多或少已让我的两个秘书洛雷塔·博斯和贝 基·埃利奥特吃尽了苦头，我做事总是毫无章法。 洛雷塔·博斯 （秘书，任职25年）：
他总爱这样，脑子转得比别人快十倍。我是说他行动迅速，想到什么就 去做什么——不论有无其他已计划好的事要等着做，他总是以自己想到的事 先做。但每个人都有预定的计划，结果往往发生冲突，每当发生这样的事， 萨姆只好召开会议进行协商。
在头几年，这引起了许多尴尬的局面。我给他安排好了要会见的人，到 时候他却完全抛在脑后。我们有两本台历，一本在他桌上，另一本在我这里， 但完全徒劳，于事无补。我安排好从达拉斯飞来的人与他会面，可当我早上 8 点来到公司接待他们时，竟发现萨姆已于 5 点钟就离开了公司，没人知道 他的去向。我只得对那些人说：“他走了。”如此几次后，我对萨姆说：“我 没办法再为你安排约会时间了。”他回答说： “最好不过。”于是乎由他自 己安排与别人见面的时间，但他总是约了又忘，还得由我来收拾残局。我为 他工作了 25年仍做不好这件事，我想别的什么人恐怕也难以办到。
除了周六早上的查阅统计报表和主持例会外，我没有其他更多的例行公 事。在旅行中我总是随身带一只小录音机，录下我和同事们谈话时产生的想 法。我通常也随身带着那本黄色笔记本，上面记着公司要做的 10至 15件事， 这些事常常使得我们公司的一些经理们大伤脑筋，但这一做法也是我对公司 做出贡献的一个重要方面。 戴维·格拉斯：
当萨姆一旦决定做某件事，就决不手软。他甚至会耗尽你的精力。他会 提出一个想法，我们大家讨论之后可能觉得这样做为时尚早——或者根本不 可能去做，好像事情已解决了。要是他确信自己的想法是对的，那么这个想 法他还会反复地提出来，让我们反复地讨论，一个星期接着一个星期，没完 没了，直到最后每个人都觉得与其和他争辩，还不如直接去做那件事要容易 得多了，于是大家只好同意。我认为这是一种耗尽你精力的管理方式。
我的一种保持工作进度的方式是每天早上很早就到办公室，即便周六不 阅读报表的话也是如此。我经常凌晨4 点半就已在办公室了， “一天之际在 于晨”，在这段时间里，我可以在不受干扰的情况下进行思考和计划，也可 用这段时间为公司报纸 《沃马特世界》撰写文章。 A ·L ·约翰逊（沃马特副总裁）：
我想，萨姆的一个伟大力量在于他的独创性，他只属于他自己，独立思 考。因此，他从不是橡皮图章式的主管，也从不随声附和任何人或任何事。
回顾创业之初，我当商品部经理时，计算机还没有普及。六年来每个周 五早上，我都拿着帐本到萨姆办公室请他过目，每当我浏览这些帐目时，萨 姆就把它们草草地记在自己的本子上，亲自再核算一遍。我并不觉得是他不 相信我，他只是认为自己有责任把每件事都搞对。有时，我们算出来的数字 有出入，或为各自的结论争论，所有这一切都有助于我保持机敏。我知道， 就这样踏进他的办公室，把帐本往他面前一放，盼望他接受你交过去的一切， 这是不可能的。
萨姆以善于鼓动人心而著称，他也同样善于检查别人是否按他希望的那 样去做了。我们也许可以称他的管理风格为从背后来检查式的管理。
人们总问我，在我们发展的过程中，我是否知道下一步会是什么样子。 老实说，我不认为我知道，我只知道我们正在发展，而且取得了成功。我们 对已取得的成就感到满意，并认为可以沿着这条成功之路继续发展下去。我 们已经发现了顾客所喜闻乐见的观念。回顾当初，我总是说，如果我们一出 现失控的苗头，一些数字未能达到预定水准时，我们必须立即作出调整，以 维护已建成的事业。幸好，这种不幸的事似乎从未发生过。 费罗尔德·阿伦：
事实是，我们的策略正确。在竞争出现以前，在那些小城镇实行折价销 售的确容易。在早些时候，还没有人那样做，所以很少有人同我们竞争。折 价销售对小城镇的人来说还是一个闻所未闻的新概念。当然，顾客不聋，他 们佐在大城市的亲朋好友会跟他们说的，他们自己也去过折价销售的地方。 所以，当他们看见在自己居住的小城镇也搞起折价销售活动的时候，便趋之 若骛。
我想费罗尔德关于竞争的说法是对的——如果你只谈折价销售问题。但 这是一个似是而非的论点，以致使很多人长时间地感到困惑。回溯到 20 年 前的东部，他们总在说沃马特没有遇到过任何竞争，因此一旦竞争出现，我 们就会措手不及。他们也许忘了我们就是从杂货店商业中起家的，而且就是 来自美国地区性杂货连锁店的中心地带，并在美国各地建立了杂货连锁店。 在本·富兰克林的日子里，我们同斯特林商店和TG＆Y 商店和库恩的大K 连 锁商店，以及其他地区展开了全面竞争。所以，即便在那些小城镇，折价销 售不曾遇到任何竞争，但我们对竞争并不陌生。我们随时留心着吉布森等诸 店也会步我们的后尘，就是他们真的也变成了折价连锁店时，我们也知道该 怎么对付他们，那就是保持尽量低的成本，以维持尽可能低的价格。
对我个人而言，公司成长的那段时间是最令人兴奋的时期。说真的，在 零售业史上，还从未有过类似的事。零售业就好像是突然冒出来的，就如同 是俄克拉何马州和得克萨斯州的油井一般，源源不绝。我们找了很多能人来
帮助扩展我们的业务，但我也必须亲自参与其中：如商品交易、房地产、建 筑、研究市场竞争、料理财务及帐目平衡等。我们一天工作不知多少小时， 对自己的事业取得长足的进步兴奋不已。我不知道，我们是否还有时间去了 解一下表格中的一些数字，这是我们在 70年代取得的发展速度：
年份
商店家数
销售额/美元
1970
32
3千 1百万
1972
51
7千 8 百万
1974
78
1亿 6千 8 百万
1976
125
3亿4 千万
1978
195
6亿 7千 8 百万
1980
276
12亿
在 70 年代早期，我们一些折价业的同行，大多是彼此无竞争关系的区 域性的连锁店，组成了一个合作研究群体。与他们交流了情况之后我才发现， 沃马特的成功实在令人叹为观止。他们只是惊异，乃至无法相信，我们能建 那么多的分店。其他同业兢兢业业，一年也只能开办三、四家，最多五、六 家商店，而我们一年却要开 50 家商店。这使他们困惑不解，老是询问我们： “你们到底是怎样办到的呢？这怎么可能呢！”
然而我们确实做到了，我们已处于事业的顶峰。在销售量增长的同时， 利润也成倍增长，从 1970年的 120万美元增长到 1980年的 4100 万美元。 从理论上看，我们似乎不可能做到这一切，我们只是不断增加人手，并注意 最大限度地发挥人们的力量和才智。不过，请不要误解，我们也为自己的成 长付出了痛苦的代价。 费罗尔德·阿伦：
最大的问题是人力问题——挑选优秀人才，并在短期内将他们培养出 来。我们的机构相当精简，商店里绝无冗员，因此，要求他们把事做得又快 又好。回顾我在赫斯特德商店和纽贝里商店时，若想要成为培训部经理，没 有 10 年的工作经验根本不会加以考虑。在这里，萨姆也用没有实践经验的 人，给他们 6 个月时间在实践中进行训练，如果他认为谁表现良好；具有潜 力，善于经营商店和管理下属，那萨姆就会给他一次机会当经理助理。他会 派他们去协助开设新店，然后才有机会负责经营自己的分店。我在想，他们 中大多数人不大可能会当经理，但萨姆大胆启用新人，并证明了我的看法错 了，他最后使我相信，如果聘用一个缺乏经验和专门技能的人，只要他诚心 学习，努力工作，就能用完成任务来弥补缺陷。实践证明十次中有九次确是 这样，这也是我们能快速发展成长的另一个原因。
我们尽可能多地发展商品项目，并尽可能地给予各分店以必要的支援。 但在 70 年代初，沃马特的分店经理们尚须独当一面，自己促销商品，自己 解决运货的问题。托马斯。 杰斐逊 （沃马特早期的地区经理，曾受雇于斯特林商店，现任执行经理）：
大多数商店一年中总要举行几次在大街上设摊促销商品的活动。在那些 日子里，我们于周未在大街上卖出商品的营业额同平时在店里卖出的一样 多。众所周知，我们把部分停车场圈了出来，请来一个乐团助兴，进行促销 活动。我们把店里有卖的一种橡皮艇放在锯木架上，在每条艇中放上同类商
品。我们还挂起 “橡皮艇销售”的招牌，进行趣味促销。如今人们也在大街 上进行促销，但都不如我们从前干的那么好。
在 70 年代初期，费罗尔德·阿伦、罗恩·迈那、鲍勃·桑顿和我自己 都费了很大力气，设法解决向那些新增分店配给商品的问题。这些问题过去 常常令我头痛。在本顿维尔，每当经过仓库时我常会问： “这货要运到哪家 分店？” “谁订的货？”“我们是否进得太多了？”而与此同时，仓库的伙 计也为货物无法及时运来而急得直喊，而我们这边却一无所知。尽管在决定 购买自己的货车时，我很担心，但还是买了两辆拖车和四个货柜车。仓库的 伙计们认为需要四辆拖车和六个货柜车，我认为那太过头了。所以，每当我 要去仓库时，消息便先传开了，然后他们就把闲置着的拖车和货柜车藏起来， 生怕我看到了会不高兴。 托马斯·杰斐逊：
我们发展得越快，在某些方面就越落在后面。最突出的问题便是分销。 我们兴建仓库的速度远跟不上分店增设的需要。现在，我们的分销中心数量 倒是够了，但在那时，如何将货物及时送到分店，却让经理们操够了心，所 以不得不租用外面那些昂贵的仓库，而且还常常满足不了需要。有时在那些 仓库的周围，会有 500 个货柜同时集中在那里，处理起来很费时间，结果有 很多货运不出去。第二天又运来了 60 卡车的新货，我们还得忙着卸货。分 店里虽急着要货，但非得等上一个多星期才能领到预订的货。
这是困扰我的一个大问题，这就是为什么我们在 70 年代发展中要聘用 戴维·格拉斯 （他当时在密苏里从事折价药材的业务）和唐，索德奎斯特（当 时正在经营本·富兰克林店）。我把他们两位召来为我们工作，我深知这两 位的才干，我也深知我们需要各方面的帮助——特别在我们的一些薄弱环节 上，如分销系统。如前所说，罗恩·迈那在分销系统方面成绩斐然，为我们 引进了许多新概念，诸如商品组合、双向装卸及转运等。但公司的分销制度 真正走上轨道