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，它把人性和个性还给了汽车。如果我们中有很多人喜欢在博客、youtube视频网、facebook网、bebo社交网、myspace网和flickr相册中表达自己，如果像google所理解的那样，我们中有很多人希望通过自我表达得到一个强有力的在线身份，那么我们为什么不能通过自己的汽车来进行自我表达呢？汽车公司一向利用这种同一性把产品转化为商品。我知道，这涉及到效率问题——在四个品牌下面建设四条生产线，装配相同的发动机和其他机身配件，会使他们获得更大的成本效益。制造商的效率论与经销商的经济学还让我们无法定制汽车。我们只能从停车场而非工厂中买走汽车，并且我们购买的汽车经常搭配些我们不需要的东西，比如，每当我发动我的汽车时，都会关掉夜视后视镜——一个我不想要但又不得不买的东西，一个价值100多美元的可选项。当然，他们还提供更多的配件选项——比如松香条、旋转轮毂帽以及挡泥帘——但是，哎，那实在不是我想要的东西。
第41节：制造业
丰田的塞恩（scion）让驾驶者为他们的汽车设计徽章，借此向个性化迈出了一小步。如今再往前走一步，想象一下我能把自己未经涂色的汽车交给facebook网上的任何一个宝马设计者或我的涂鸦艺术家学生，让他们为我的车上色，以便使它看起来与众不同。这会让我破费，但从此也将我与那辆特别的汽车绑在一起，它张扬了我的个性。那辆没有上色的汽车会成为汽车公司考虑开源合作的起点。如果该公司还生产了一部汽车，使我可以把别人的仪表板、座位、格栅或引擎移植上去，那将会怎么样呢？在本书的前面，我曾经谈到，google已经把公司车队的车全部换成了丰田的普锐斯（toyotaprius）混合动力车，这款混合动力车经过改装，其备用电池已经可以用太阳能进行充电。这就是google汽车。google把普锐斯作为一个平台，丰田应该为此感到高兴，因为它应该能创造出修改其汽车的种种机会和无数方式。我也能够听到反对意见：这可能使生产复杂化，增加成本，并且混淆品牌。或许会这样，但是这样能让我得到我想要的汽车。未来的汽车公司应该成为更多汽车公司的平台，为驾驶者生产他们想要的汽车，而不是让他们只能接受既定的汽车。还有一些旨在研发开源合作汽车的项目，其中包括德国的奥斯卡（oscar）项目；荷兰一些大学的通用氢能汽车项目；可持续机动学会（societyforsustainablemobility）的可持续机动汽车项目（根据快速公司的说法，这个学会由150个兼职工程师组成）；比尔？哥罗丝概念实验室的aptera项目（更多的材料见本书后面的“google资本”一节），aptera是一种美丽的三轮混合动力车或电动汽车，将在加利福尼亚州推出；泰斯拉汽车公司（teslamotors）正在研发一种六位数（six…figure…plus）的全电动跑车，研发资金来自于支付宝（paypal）的一个创始人。他们都很酷，我祝他们好运。但该死的是，很难有一家汽车公司去组织规模化运作——问问约翰？德罗宁（johndelorean）吧。这就是为什么我认为一家规模经营的汽车公司应该考虑开源方式，并欢迎在自己的基础之上研发这些新生事物的原因。想象一下未来的情况吧，你可能在路上看到了100万辆普锐斯（priuse）、萨图恩（saturn）、福特（ford）或阿普泰拉（aptera），但却不知道车内是什么配置，不知道它的动力是什么，不知道是谁喷涂的颜色，不知道在哪里可以得到这么棒的格栅。再想象一下吧，你已经被赋予了完全定制自己心目中汽车的权力。汽车将再一次激动人心。如果让我控制自己的汽车，我就将拥有那个品牌，打造那个品牌，爱上那个品牌，并出售那个品牌，因为它是我的而不是你的。这将是google汽车营销的关键：激情、个性、创新、选择、激动、新奇。驾驶者将组建facebook网社群、博客和meetup俱乐部，赞美他们所选购的——不，应该说是他们所制造的——汽车的种种奇迹。外部的产品设计者和制造商将进一步修饰与改善这种开源汽车——就像外部开发者曾经制作facebook网应用程序、混搭google地图一样——这将支持新的业务崛起，并帮助销售更多的汽车。这就是作为平台的优势。
第42节：制造业
现在让我们来看看汽车公司面对的大问题：经销商。我们不喜欢汽车推销员——2007年的盖洛普民意调查结果显示，美国人把他们与说客相提并论，评价很低：只有5％的人认为经销商有很高的诚信和道德。他们对汽车交易的贡献极低甚至是零，对汽车产品则没有贡献出任何价值，他们只会让购车人感到不舒服。美国的汽车公司深陷于专营法则之中，不会允许他们进行直接销售。那么他们应该怎么做呢？我建议他们首先为消费者创建一个平台，让消费者直接表达自己对汽车推销员的看法，以便让公司对经销商有所惩戒。也许公众的声音能影响并说服国会解除对汽车销售的管制，使其走向开放。现在我们大多从网上购车。我们对比商店，阅读评论，审查规格，并与朋友交谈。我们对经销商的所有要求不过是一次试驾。一旦我想买车，为什么我必须驾车跑到经销商那里？为什么经销商或制造商的业务代表不能把车带给我？为什么我不能在车展上购买汽车呢？当公开标价的网站已经告诉我市场的承受力有多大的时候，我为什么还要为一款完全相同的产品与三个销售商讨价还价呢？现有的经销商机制建立在低效率与高成本之上，无论是这个行业本身，还是我们，都无法承受。汽车维修系统也好不到哪儿去。我的保修证书实质上是一项保险政策，我应该能够在任何修理店获得服务。汽车公司应该继续提供人员培训——我更愿意去找经过认证的人员——并且出售零件。如果维修市场更具竞争性，汽车公司和我都将从中受益。我与风险投资家弗雷德？威尔逊（fredwilson）——你很快就能听到他的故事——讨论过开源汽车平台的基本原理，我问他，一家google化的汽车公司将会是什么样子。他回答说，它已经存在，那就是zipcar汽车租赁公司，这家公司在不同的城市和校园为20万名司机提供5000辆汽车。驾驶者每月花50美元即可加入zipcar公司，然后经网上预订便可在一系列车库中的任意一家车库中挑选一辆汽车进行使用。在纽约，支付每小时9美元或每月65美元的费用可行驶180英里（保险费与汽油费均包括在内）。我可以在传统租赁公司得到类似的价格；但服务的灵活性和便捷性有所不及。zipcar称他们的每一辆车取代了15辆私家车；有40％的会员决定放弃拥有自己的汽车。与此相同的是；巴黎市长在2008年宣布，这座城市将继续推行已大获成功的自行车共享计划，让市民可以在700个存车点间选择使用4000辆电动车。此举的目标在于减少巴黎市民购买汽车的数量。我知道你正在想什么，并且能听到来自汽车城底特律公路上的轰然大笑：汽车公司最不希望发生的事情就是卖出更少的汽车。你发疯了吗，贾维斯？你是一个保护树木的抱树狂吗？不，当然不是，我只是想把这个产业颠倒过来。当我向广告人里沙德？特柏科沃拉（他的代理公司为汽车产业服务）提出这个问题时，他说底特律并非真正地属于汽车制造行业。他为这家google化的汽车公司进行了引导，他说：“我正在从事着把人们从甲地转移到乙地的行业。我如何才能以不同的方式做到这一点呢？当他们从甲地转移到乙地时，我怎样才能使他们感到安全并且与他们时刻保持着联系呢？”他说，除睡觉之外，我们在路上比在家里花费的时间更多。“除家庭和办公室之外，星巴克曾经是我们的‘第三个去处（thirdplace）’。如今，汽车成了我们的第三个去处。”什么是汽车的真正功能？他说，是“导航和娱乐”——不一定是制造业。事实上，特柏科沃拉说过，通用汽车公司（gm）的业务中最有趣的部分是上星服务（onstar）和信贷危机中的融资问题。制造业的成本昂贵，容易受到商品价格及劳动密集程度的影响，容易被巨大的效益成本和竞争力压倒。这是实体商业暴政的体现。
第43节：制造业
如果汽车公司在聚合公众、使用他人硬件的过程中成了领导者，那么飞机、火车、汽车等行业将怎么办？只要你告诉这个系统你需要前往何处——或者访问你的google日历，它就会知道——并且为你提供不同价位的选择：今天，你可以乘火车前往，因为那会省钱；明天，你得自驾出行，因为你要办事；后天，你得跟人拼车，因为你要攒钱；这个周末，你开了一辆不错的奔驰梅赛德斯，因为你要参加周年晚宴；下一周，你需要一辆有专职司机的汽车，因为你要给客户留下深刻的印象。一路之上，您可以付钱获得各种功能：汽车上的同步娱乐，火车上的无线连接，苹果手机中的即时提醒，以及指导你避开交通堵塞的导航系统，等等。这是建立在传统汽车公司平台之上的新型个性化交通与链接公司。快跳上google的汽车吧。google可乐：客户不仅仅是消费者如果大汽车难以google化，包装类消费产品就更难。他们是大众市场的积木，把生产效率和市场营销置于临界数值的基础之上。自从互联网成为广告媒体开始，这就一直是个不言自明的真理——没有人会通过点击条幅广告的方式去购买厕纸，更不会有人通过加入俱乐部或撰写相关博客文章的方式去购买厕纸。这是个人人可以理解的例子：厕纸难以从互联网中受益。厕纸的google化没有任何意义，不对吗？除了可能在厕纸上印制维基百科的知识（有厕纸出版商）或“用可再生、可循环资源制造”的标志外，我必须承认：我难以设想出google超软卫生纸（googleultrasofttoilettissue）的创意。所有的消费类产品都命中注定要在未能google化的情况下直面生活吗？让我们想象一下google可乐这个创意吧。像其他消费类产品一样，可乐的优点与缺点都是它试图以一种规格满足所有需求。是的，一系列可乐品牌和类似品种都在那里争夺稀缺的超市货架空间。但是，永远没有足够多的可乐品种，因为我找不到自己心目中完美的可乐。我想要的可乐是不含咖啡因的、用糖而非人工甜味剂制作的（我受不了它们的余味）；它应该装在小罐中以防止被压扁，瓶装或许更好，可以重复使用。它也可以添加某种口味（今天樱桃，明天咖啡）。可口可乐和百事可乐我都会喝（我是双可乐接受者），但是我不喜欢那些不知名的品牌——我依然会不寒而栗地记得霍华德？约翰逊（howardjohnson）的hojo可乐（hojocola）。如果我承诺会在一年内购买很多特殊口味的可乐，那么，改装可口可乐的灌瓶机以生产和发行这些特别订制的批次产品会怎么样？我会愿意支付额外费用订购我心中完美的可乐。如果我把我的这种杰夫可乐（jeffcola）出售给我博客上的其他人或我的邻居们——说服他们，无咖啡因的咖啡味苏打水并非无法调和的矛盾——也许我的价格能够下降，因为我会带来更多的销售额与出货量。我会创建一个可乐俱乐部，这与加里？韦纳舒克的那些播客观众们（garyvaynerchuk？svayniaks）制造并促销他们自己的葡萄酒没有什么两样。我们同时会成为产品经理、销售人员以及消费者和客户。我们可以创造我们自己口味的可乐，用我们自己的品牌进行销售，把可乐作为一个生产和销售平台。届时我们将处身于可乐行业之中。我的可乐能走向大众化吗？没有任何机会。但大量的“小”可以累积成“大”，可乐最终可以与大量的消费者形成一种互相忠诚的新关系，可以了解更多的公众口味，或许能开发出能更大规模销售的新型产品。它可以节省市场营销的费用，因为合作者也能销售产品。它可以多得到一些生意，这也能多占据一点市场份额。它可以找到一种途径，与消费类产品的商品化潮流竞争，并且加入“小即新，小即大”（small？is？the？new？big）的经济模式。
第44节：制造业
这种可乐战略可以推广应用于绝大多数的消费类产品，它们将受益于专业化和个性化：饼干、糖果和家用绿色清洁用品都散发着个性化的魅力。在利用诸如亚马逊和易趣这样的销售平台的情况下，这种战略不仅可以由大公司组织实施，而且更容易由小公司组织实施。我所知道的唯一一个提供用户定制服务的大众化产品是姆姆巧克力（m&ms），你可以订购印有照片的产品（21盎司39美元）或是自定义颜色的产品（56盎司48美元）。这是一个很好的噱�