按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
于那些成就感很强的谈判老手尤其如此。当然，内涵激励对于调动谈判人员
的积极性是十分有效的，但是这并不能排斥适当的外在激励的必要性，如足
够的薪水、津贴以及额外的奖金不仅是对谈判人员艰苦工作的补偿，实质上
也是对他们工作成效的一种评价与承认；再如经历高度紧张的国际商务谈判
后，疲乏与劳累是不言而喻的，这时给予谈判人员必要的休假不应该看作是
一种“恩赐”，他们需要休整与恢复过度消耗的体力与精力，这其实也是一
个能否充分认识与承认谈判人员工作价值的问题。
案例一一场面对压力的商务谈判
某地曾利用某国际金融组织提供的一笔贷款对几家大中型企业进行重大
的技术改造。由于贷款协议签订时，在两个条款上存在疏忽，给日后有关子
项目的协议谈判留下了“祸根”。
第一，贷款协议中有两项条款使我们很被动。其中一条规定全部项目的
咨询管理费用不超过
600万美元。这无疑等于把我们心中无数的价格上限公
诸于众。于是外商肯定要绞尽脑汁来“挖尽”这笔钱。另一条款规定，整个
贷款协议要在咨询合同生效后才生效，也就是给我们套上了一个先决条件，
咨询合同要先签约生效。这就要求我们一定要在一个较短的期限年谈成咨询
合同，否则其它子项目都会受到影响。
第二，因为考虑到时间紧，认为再进行招标进度跟不上，于是在咨询项
目上采取了询价的做法，没有广泛接触客户，结果使对方掌握了主动权。
这样就给我们在咨询项目的谈判中造成了很大困难。因为外商不是根据
实际工作需要来组织最佳咨询班子，而是根据这
600万美元数值来拼凑咨询
班子，所以外商报价一直居高不下。由于咨询费用是软件费用，主要是外国
专家来华的服务费用。许多专家费用的报价极高，有的高达
1700美元／天，
平均也要
900美元／天。
在这个问题上，国际组织的主管官员很严厉，始终在两个方面催我们：
第一，在时间上催我们，要我们尽快签订咨询合同；第二，以“一分价钱一
分货”为由提出，这些高额的费用都是合理的，还提出中国也有用高额薪金
聘请外国专家的先例，为什么这个项目就不可以呢？一些外商的态度更是居
高临下、非我莫属，不肯作任何让步，一家公司甚至提出，“少一分钱也不
干”。当时，我们的处境很困难，国内有关部门告诫我们，咨询合同若不及
时签订下来，不仅要影响整个贷款项目的进行，还会影响国际组织今后对我
国的贷款。我们既受到来自不同方面的压力，又受到诸如时间方面的限制，
谈判不是在平等协商的气氛中进行的。
我们认为，谈判一定要在平等、公平、协商的气氛中进行，否则，其结
果是屈辱性的，会带来许多后遗症，也有损我形象。我们认为，聘请一些外
国专家做咨询工作是必要的，但要根据实际需要求决定，支付费用也应按其
水平和工作性质来确定，具体数额是可以测算的，也是可以比较的，但漫天
要价是不行的。一般当时一个外国专家在中国工作的费用平均每天为
400美
元左右，某一核电站建设时期聘请的总工程师确是一名知名专家，富有经验，
他的费用为
700美元／天。而这次外商提出的某一专家虽有一定水准，但此
类人才在国际上并非十分难觅，他的身价也显然不值
1700美元／天。所以如
果我们不能争取创造一个公开、公平的竞争局面，无疑是把自己吊在一棵树
上，这就大大缩小了可供我们选择的合作伙伴的余地。
凭借一些蛛丝马迹和长期谈判的经验，我们有一直觉：该国际金融组织
某一官员与外商有不正常关系。假如他们之间确有非法合作，则就很难排除
来自该国际金融组织的干涉和压力。经过广泛了解和研究后，我们决定采取
几个步骤：
第一，中方一位负责人将其掌握的一些资料和数据通报给该国际金融组
织的主管官员，按规定这些材料是不能让外商了解的。果然不出所料，第二
天那家外商就已获悉了具体内容。二天后正值该国际金融组织的顾问来访，
我们严正要求他对此做出解释。
第二，我方明确表示，按“一分价钱一分货”原则来支付专家费用，暂
不就类似专家费用构成等细节作具体讨论。我们要求对方提供拟派专家以前
在发达国家做咨询工作的经历和费用收入情况，以证明他们提出的费用标准
是合理的。虽然当时对方允诺了，但却一直没有报过来。
第三，我们随后明确提出进行项目招标，并提出具体方案，说明时间上
也是可允许的。
显然我们提出的要求是合理的，暗示也产生了效果。最后，该国际组织
的官员同意我们重新招标，并给予了一定的宽松期限，但强调总体上不能影
响项目的进展。
随后，我们马上组织了队伍，化费了一定的时间与资金，同国际上几家
著名公司联络，并表示出欢迎他们投标的诚意。尽管当时的阻力非常大，最
后期限又很紧，但我们认为这种情况对于一个国际商务谈判来说是不可避免
的。在这种情况下，我们甚至要不惜代价解决关键问题，否则，我国企业就
建立不了一定的国际信誉。
经过一次又一次的努力，最后英国一家很有经验的著名公司中了标。他
们表现出良好的合作态度，他们一直想进入中国市场，这次如愿以偿了。他
们的服务费用也是合理的，比以前的公司报价要低一半以上，时间上还是挤
到原来的计划之中。咨询合同终于签订了下来，整个贷款协议也就按期生效
了。
【案例分析】
在谈判陷入僵局时，作为谈判者既不能轻易地放弃努力，也不
能屈服于压力随便承诺，应该把形成僵局的来龙去脉搞清楚，把原
来的合同条款研究透彻。在这样的基础上，我们就不难发现，这个
僵局的关键在于我们暴露了咨询项目的价格上限，且又同意以询价
方式寻找合作伙伴，没有形成公开、公平的竞争局面，把自己吊在
一棵树上，于是价格自然居高不下。而在这场僵局中，失误是我们
不够谨慎所造成的，而困难因素却是某国际组织的个别官员与外商
勾结，对我们不断施加压力，强迫我们接受客商报价，使谈判陷入
了进退维谷的境地。
要突破这个僵局，就要把工作重点放在该国际组织上。我们抓
住该组织个别官员与客商有不法结伙的迹象，借题发挥让他们感到
理亏，以此打掉他们的傲气，而后提出替代方案，即通过招标竞价
以确定最合适的伙伴，以此来据理力争。因此，这是一个符合客观
标准的、公平的方案，该国际组织官员本来就有些理亏，这时不得
不接受我们的合理要求。最终，我们在该组织所推荐的名单中选择
了一个更加合适的合作伙伴。于是山穷水尽疑无路，柳暗花明又一
村。
这个例子充分说明，只要我们根据突破僵局的一般程序行动，
我们就可能打破僵局，实现预定的目标。同时，这个例子也充分体
现了抓住关键问题，关键人物的重要性和对“借题发挥”、“准备
替代方案”、“据理力争”等策略的具体运用。
这个例子还说明谈判成功完全有赖于谈判人员素质。有时我们
承受的压力很大，面临的困难很严重，特别在对外谈判中，我们若
对谈判没有高度的责任感，屈服于谈判对手与自身内部的压力，或
者不以积极的态度去争取更为有利的合作条件，或者设有充裕的谈
判能力与技巧想方设法突破僵局，比如，主淡人不能发现该国际组
织官员与外商的勾结行为，就不能找出关键问题、关键人物，就不
能正确选择相应策略。同时，当我们的招标方案被采纳后，若没有
能力找到愿意参加竞争的合适对象等等，那么我们就会不可避免地
要蒙受损失。
案例二合同履行阶段的僵局突破
在某基础设施建设项目中，我们与欧州的。。 B 国合作生产一种重型设备。
B国有。。 K公司承担具体的合作生产任务，K公司是一个很大的有着丰富经验的
专业设备制造公司。而我方有二家大型企业和一家设计院参加。该重型设备
制造就由中外这四家企业联合承包，业主是上海。。 M公司。
四家单位在合作过程中产生了一些矛盾，使工程开始阶段进展很不顺
利，如交货期上出现困难，设备不能如期到上海。同时，在设备质量的认定
上，双方还存在分歧。在施工过程中，中外双方常常为一些具体问题吵架，
争执不下。这是一个典型的合同执行阶段的谈判僵局。
按照打破僵局的一般程序，我们首先搞清了造成僵局的原因。事实是。
第一，K公司固然有许多缺陷，如有时候误了交货期，但是他们态度却
很好，对项目十分重视，派了许多专家来上海，一起解决生产中的难题。当
零部件供应不足，影响工期时，K公司不惜代价马上以空运方式将零部件送
来。
第二，K 公司个别工作人员脾气比较急躁，甚至骂人，但我们了解到。。 K
公司专家工作是认真的，有时矛盾是由于双方沟通不够造成的。
与此同时，有许多问题却是中方处置不当所造成的，如：
第一，有许多地方没能按工期将工作场地及时清理出来，供电设备没能
如期安装；遇到塌方，隐瞒不报，K公司的专家为此都急得差点掉眼泪。
第二，应中方要求，K公司承担了几十万美元的费用，将中方的有关技
术服务人员送去。。 B国培训，现在这批培训过的人员却不见了踪影。经过专业
培训的设备操作人员迟迟没有上岗，造成操作人员不足，操作事故频生。
第三，中外双方在操作程序标准方面存在分歧与争执，主要原因在于。。 K 公
司对上海地质情况不熟悉，在设备制造与操作规程中未能考虑上海施工的地
的特殊地质，而上海一家合作公司认为自己有经验，对。。 K公司设什与操作程
序从根本上予以否认，从而使双方合作产生裂缝。
通过以上事实的了解，我们认为，争吵是不解决问题的。为了彻底消除
双方不合作的因素，应先进行中方的内部协调。
第一，统一中方三个单位的思想，再次明确了该基础设施工程对于上海
市城市建设的重要性，要认识到现在中方三个单位和外方。。 K公司都坐在一条
船上，只有四方全心合力、互相补台，才能顺利地驶向目的地，否则没有一
个公司能够成功，更谈不上经济和声誉上的收益。
第二，明确在具体事务上不能意气用事，不能用吵架的方式去解决分歧。
第三，严格按合同办事。例如：（1）谁接受了培训，应该由谁上岗，保
证操作的正确、可靠。（2）谁收了人家的服务费，谁就得提供服务，坚持权
利与义务的一致性。（3）操作程序与规定要严格按。。 K公司的要求去做，它是
总包单位，若出现什么问题，就由它负责，否则各行其事，出了问题找不到
责任者，由此重新明确了各方的职责。（4）加强现场管理，否则就不可能确
保合同的顺利履行。
为此，我们严肃批评了中方的有关单位，并撤换了个别相关负责人。
与此同时，通过调查研究，我们认为，这场争执的责任主要在于中方，
而不能归于。。 K公司。K公司是愿意合作的，主要是中方没履行好合同。所以
要解决这件事情，应该回到原来的合同的立场上去，中方要承担起自己的责
任来。同时，我们也要肯定对方认真积极的工作作风，同时也要指出对方急
躁的一面，强调双方共同的利益要远远大于分歧和冲突，只要把注意力更多
地放在利益上，分歧就会变得不那么突出。这样，双方共同努力，完全可能
消除现在的矛盾，重新愉快合作。
于是，我们找
K公司代表磋商，并指出：第一，我们双方都坐在一条船
上，这个工程完不成，会影响
K公司日后在中国的声誉，因此，把这件事情
做好，对于双方来讲都
是至关重要的。第二，我们要求
K公司加强技来指导力量，在技术上保
证不能出错。第三，希望双方加强沟通。
经过一段时间之后，中外双方的合作就比较顺利了。最后，工程完成得
十分出色。
【案例分析】
这个例子有其典型性。在合同履行过程中，经常发生这种由于
沟通不够造成的僵局。其实，只要不持偏见，把事实了解清楚，以
合同为依据，就能把问题处理好。否则中方可以讲出
K公司一百个
不对，K公司也可以�