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接受现实，往往受其心理因素的影响，包括对对方的态度、与对方以往打交
道的经历，以及个人的成见等。我国曾获得一笔世界银行某国际金融组织贷
款用以建造一条二级公路。按理说，这对于我国现有筑路工艺技术和管理水
平来说是一件比较简单的事情。然而负责这个项目的某国际金融组织官员却
坚持要求我们聘请外国专家参与管理，这就意味着我们要大大增加在这项目
上的开支，于是我们表示不能同意。我们在谈判中向该官员详细介绍了我们
的筑路水平，并提供了有关资料，这位官员虽然提不出疑义，但由于以往缺
乏对中国的了解，或是受偏见支配，他不愿放弃原来的要求，这时谈判似乎
已经陷入了僵局。为此，我们就特地请他去看了我国自行设计建造的几条高
水准公路，并由有关专家作了详细的说明和介绍。正所谓百闻不如一见，心
存疑虑的国际金融组织官员这才总算彻底信服了。
由于谈判主要是靠面对面地“讲”和“听”来进行的。即使一方完全听
请了另一方的讲话，予以了正确地理解，而且也能接受这种理解，但仍并不
意味着就能完全把握对方所要表达的思想。孔子讲过：“书不尽言，言不尽
意”。可见，有时沟通障碍还由于表达者本身的表达能力有限造成。在不少
国际商务谈判中，由于翻译人员介于其中，双方所有的信息在传递过程，都
要被多转换一次，这种转换必然要受到翻译人员的语言水平、专业知识、理
解能力以及表达能力等因素的影响。依据传播学理论，这些影响因素就构成
了对传播过程中的信息起干扰作用的“噪音”。噪音干扰使一方最终接受的
信息与另一方最初发出的信息之间形成了一定的差异性，这方面的例子很
多，不胜枚举。
信息沟通一般不仅有真实、准确的要求，而且还有及时迅速的要求，涉
外谈判中的翻译人员主要从事现场口译工作，即要将一方发言立即用另一种
语言传递给另一方，这增加了信息准确传递的难度。有一个非常流行的游戏：
在教室里，教师将同一句话写在若干张纸条上，交给第一排学生，让他们看
过后立即悄声传给后排同学，以此类递，看哪一列传话最快，同时最后一名
学生所得信息与纸条上的原话又最吻合。可结果往往是最后一排学生中谁也
不能提供完整的答案，有的甚至与原话大相径庭，闹了笑话。使用母语传递
信息尚且如此，以非母语来迅速传递信息就更难免信息失真了。
信息传递过程中的失真会使谈判双方产生误解而出现争执，并因此使谈
判陷入僵局。除了口头传递会导致信息失真以外，对文字材料的不同理解也
是双方沟通中产生误解的原因之一，这同涉外谈判中口头翻译的情况相类
似。因此，谈判双方对确定何种文本的合同为准，合同条款如何措辞都会非
常谨慎，双方都想避免由于对合同的不同理解而造成对自身的不利影响。尽
管人们重视合同的语言问题，但由此产生理解上的差距仍时有发生，因此合
同的执行陷入僵局，并使谈判人员重新回到谈判桌前，这些都是由于沟通障
碍所造成的。
人员素质
谈判人员素质始终是谈判能否成功的重要因素，尤其是当双方合作的客
观条件良好、共同利益较一致时，谈判人员素质高低往往会起决定作用。
我们已经详细讨论了谈判中各种风险状况及其缘由，我们指出除谈判人
员因素质本身需对某些风险负责外——事实上，谈判人员的无知，好自我表
现，怕担责任等不仅会给谈判与交易带来风险，而且也是造成谈判僵局的重
要原因——在总体上，有些风险是否产生以及损失大小也在一定程度上取决
于谈判人员素质，如果对这种风险的预知存在严重差异，双方在谈判中对于
利益的考虑与划分就会不一致，于是谈判就极易陷入对峙状况。
在深入分析由立场性争执、强迫手段、沟通障碍引起的谈判僵局的原因
中，我们已经发现谈判人员素质缺陷的影子。除此之外，不适宜地采用隐瞒
真相、拖延时间、最后通牒等手段也是导致谈判过程受阻、对方感情受损的
经常性原因。这些手段的失误追根究底大多在于谈判人员素质方面。
因此，无论是谈判人员作风方面的，还是知识经验、策略技巧方面
的不足或失误都有可能造成谈判僵局乃至败局。这也就是反复强调谈判人
员素质重要性的原因所在。
合理要求的差距
如果谈判僵局都是由上述各种原因造成，那么这些僵局无论以什么形式
出现，就其本质而言，谈判僵局与合作项目背后所隐含的一致利益相比较就
显得缺乏理性。因此看来，谈判的这类僵局似乎都是可以避免的，或至少是
可以被打破的。
然而，当你走进一家汽车商店，看见一辆标价
10000美元的红色敞蓬轿
车，你情不自禁地想买下来。但你手上只有
8000美元，并且你最多也只愿付
这个数。于是你与店主开始讨价还价，你调用一切手段想证明你非常渴望得
到这辆车，并运用各种技巧让店主相信你的出价是合理的。你达到了被理解
的目的，可是店主只愿打
5％的折扣，并告诉你这是他的最优惠条件了。这
时谈判已陷入僵局，其实谁也没有过错，从各自角度看，双方坚持的成交条
件也是合理的。只要双方都想从这桩交易中获得所期望的好处而不肯作进一
步的让步时，那么这桩交易就是没希望成功的。究其原因，就是双方合理要
求差距太大。看来，你无法用
8000美元得到那辆红色敞蓬汽车。
许多国际商务谈判与此相仿，即使双方都表现出十分友好、坦诚与积极
的态度，但是如果双方对各自所期望的收益存在很大差距，那么谈判就会搁
浅。当这种差距难以弥合时，那么合作必然走向流产。比如，世界橡胶业某
跨国公司自侍拥有世界上最先进的工艺技术，它在全世界各地设立合资企
业，都要求占有
50％以上的股份，并声称否则就不转让技术。近百年来，它
的这种方针一直没有改变。九十年代初，它很有兴趣来华投资，并选择我国
某主要轮胎公司作为合作对象，拟在中国设立合资企业。但当中方根据自己
在国内市场的地位，提出中方必须占
50％以上股份时，该跨国公司宁愿放弃
中国这位最好的合作伙伴，退而求其次。当然，这种合理要求的差异也不一
定不可通过谈判来弥合。另一家跨国公司是世界电气领域的领导者，它同中
国企业谈判建立合资企业时，原本也坚持这种控股政策，后来通过反复沟通，
不断增进彼此了解，双方认识趋于一致，即要致力于长期合作，着眼于长期
利益。于是，外方最终同意在合资企业中只要拥有
30％的股权，而不影响其
先进技术向合资企业的转移。
当然谈判就此暂停乃至最终破裂都不是绝对的坏事。谈判暂停，可以使
双方都有机会重新审慎地回顾各自谈判的出发点，既能维护各自的合理利益
又注意挖掘双方的共同利益。如果双方都逐渐认识到弥补现存的差距是值得
的，并愿采取相应的措施，包括作出必要的进一步妥协，那么这样的谈判结
果也真实地符合谈判原本的目的。即使出现了谈判破裂，也可以避免非理性
的合作——这种合作不能同时给双方都带来利益上的满足。有些谈判似乎形
成了一胜一负的结局，实际上失败的一方往在会以各种方式来弥补自己的损
失，甚至以各种隐蔽方式挖另一方墙脚，结果导致双方都得不偿失。
所以谈判破裂也并不总是以不欢而散而告终的。双方通过谈判，即使没
有成交，但彼此之间加深了了解，增进了信任，井为日后的有效合作打下了
良好基础，这看来也并非坏事。可以说，在双方条件相距甚远的情况下，一
场未达成协议的谈判也可能带来意外收获。只要冷静地、审慎地看待谈判结
果，就会发现达成协议并非是谈判的唯一目标，在许多情况下，即使谈判没
有成功，也会为谈判者带来收获，当然这不是直接的收获，而是间接的收获，
从这一点看，经过长时间的谈判，最终未能达成协议不一定就是坏事，有时
倒是有意义的好事。
尽管造成谈判僵局的原因很多，但究其原因不外乎上述几种。当我们确
切把握导致一个僵局的症结所在，我们也就如同大夫找到了病因一样，接下
去的任务就是要对症下药，开出有效的药方了。在一场商务谈判中，僵局的
发生常常是难免的。然而僵局又是为了被打破而存在的，否则任何谈判都有
可能是一场徒劳无益的空谈。
突破僵局的技巧
要突破僵局，除了要了解僵局产生的原因之外，还要了解僵局的具体内
容和原因，要搞清楚谈判双方是在哪些环节上产生了分歧，是价格问题？还
是责任分担问题？抑或是合同条款与国家某些政策规定存在矛盾？等等。在
这样的基础上，就可进一步来估计目前谈判所面临的形势，我们要研究先前
谈判的备忘录，认真检查一下自己曾经作出的哪些许诺和自己可能在哪些问
题上存在的不当之处，并进而认真分析对方为什么在这些问题上不愿意让
步，困难在什么地方，特别要想方设法找出那个造成僵局的关键问题（Key
point），找出对方在谈判中起制时作用的关键人物（Keyperson），然
后，要认清自己在谈判中受哪些因素制约，如时间制约、资金制约、国家政
策规定制约等，并主动做好与有关方面的疏通工作，寻求理解、帮助与支持，
通过内部协调，我们就可对自己的进退方针、分寸作出大致的选择。随之，
我们就要认真研究突破僵局的具体策略，确定整体行动方案。最后，一候各
项准备工作完成，就可实施突破僵局的计划了。
在整个计划的策划过程中，找出关键问题和关键人物是突破僵局的关
键。所谓找出关键问题就是指要确切认识造成僵局的关键所在，否则纵有千
车万条对策，也会如病急乱投医一般，没把病人恰好，反把病人给治死了。
而要找出关键人物，是因为对方参与谈判的人可能有很多，但真正起举足轻
重作用的往往只有一、二个人，故因人而宜常常可达到事半功倍的效果。
我们曾经指出，国际商务谈判总的指导思想应该是“互相了解、互相信
任、互惠互利、长期合作”，对于谈判整个过程是如此，对于谈判过程的环
节之一——僵局突破而言，我们所有的策略也应该建立在这个认识基础之
上。
力求客观
在某些谈判中，尽管主要方面双方有共同利益，但在一些具体问题上双
方存在利益冲突，而又都不肯让步。这种争执对于谈判全局而言可能是无足
轻重的，但处理不当，由此成为导火线，就会使整个合作事宜陷入泥潭。由
于谈判双方可能固执已见，因此不找到一项超越双方利益的方案，就难于打
破这种僵持。这时，设法建立一项客观的准则——让双方都认为是公平
的，既不损害任何一方面子，又易于实行的办事原则、程序成衡量事物
的标准——往往是一种一解百解的枢纽型策略。
比如，兄弟俩为分一个苹果吃而争吵，谁都想得到稍大的那一半。于是
做父亲的出来调停了：你们都别吵，我有个建议，你们中一个人切苹果，由
另一个人先挑，这样分好吗？父亲提出了一个简单的程序性建议，兄弟俩就
马上停止了争吵，而且会变得相互谦让起来。
生活中这样的例子在国际政治、经济事务纠葛的实际处理中也屡见不
鲜。1945年
7月，中国政府派法官梅汝敖参加了设在日本东京的远东国际军
事法庭对二次大战战犯的审判工作。法庭庭长经盟军最高统帅麦克阿瑟指定
由澳大利亚法官韦伯担任。庭长坐审判席中央的首席是不言而喻的。由于美
国在结束战争中的特殊作用，由美国法官坐庭长右手的第二把交椅也似成定
局，那么谁应该坐庭长左侧的第三把交椅呢？各国法官争论激烈。
梅法官意识到自己是代表中国而来，因此为了国家利益，也要设法争取
坐上第三把交椅。于是他当众宣布：“若论个人座次，我本不在意，但既然
我们都代表各自国家，则我尚需请示本国政府”。若果真如此，除澳、美以
外其它九国法官都要请示本国政府，势必要造成时间耽搁。若九国政府意见
不一要再度协商，则不知何时能定好座次开庭。
正当各国法官不知所措之际，梅法官又提议道：以日本投降时�