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终端的销售网络体制才取胜的，海尔的专营店也吸取了松下的经验。但海尔已经从简单的照搬国外的营销
经验，转为创造更为先进、更加适应本企业发展的营销方法。这对我国进入WTO后，家电企业迎接国外挑
战，进军国际市场会有一定的启示。
战略联盟
没有与合作伙伴共同承担风险的决心和诚意，又怎能指望共赢呢？海尔认识到，现代价值取向正在向
客户端全面倾斜，市场的发展无疑是以客户为中心进行的，品牌之间的竞争主要集中在渠道和服务等方面。
营销学认为，商业如人际，无“舍”不“得”。渠道是海尔营销赢得竞争胜利的重要筹码。
随着技术、产品同源化、同质化的趋势在中国电子产业方面进一步加强，市场竞争日趋剧烈，渠道逐
渐成为市场制胜的砝码。另一方面，厂商们纷纷都加大了渠道开拓和管理力度，开始在全国三级以下的城
市进行拓展。然而，冰冻三日非一日之寒，渠道的扩张也带来了成本的增加。此外，在渠道变革时期，在
短期利益驱动下，渠道的游离性与极端趋利性导致国内渠道十分混乱，令传统厂商一筹莫展。针对这种态
势，海尔提出了相应的发展策略。
就渠道而言，海尔在家电领域十分强大。在3C 融合的背景下，渠道的融合带来了新的机会，使得海
尔家电的渠道产生了复用价值，这是其他厂商所无法比拟的。此外，海尔涉足PC 领域已有5 年，对IT 渠
道并不陌生。目前，IT 渠道在努力向卖场终端和三、四、五级城市拓展，而海尔却正在一、二级城市传统
IT 渠道加强力量，并积极把渠道带向行业高端。
“渠道战略联盟”是一种组织形式，也是海尔与渠道沟通平台。海尔希望更多的渠道能加入到“渠道
战略联盟”，并在“休戚与共，互利互惠”的原则下共同拓展新的商机。业内专家认为，海尔这种渠道策
略可以归纳为“长期渠道利益计划”以及“渠道毛细化”两个方面。
“长期利益计划”是指海尔通过集团资源的整合以及规范的渠道管理模式，变“为渠道挣钱”为“持
续地为渠道挣钱”，让渠道在与海尔电脑的合作中得到更多的支持和实惠。
趋利性是渠道的本质。对于海尔电脑而言，管理如此庞大的渠道，并让无数甚至难以谋面的渠道忠诚
于自己，利益驱动并非万能，但是没有利益驱动是不可能的。
首先，海尔的实力足以让众多渠道追随；其次，海尔长期奉行的诚信原则一直为渠道所敬重；第三，
海尔“真诚到永远”的服务理念及周到的服务实践已经被所有的渠道伙伴所认可，也消除了渠道之于终端
用户的后顾之忧。
而特别值得一提的是，海尔文化的渗透导致大多数海尔传统渠道甚至以海尔自居。这些因素都是海尔
渠道稳定性的保障基础，而真正令海尔渠道死心塌地追随海尔的“杀手锏”却是海尔所奉行的“三个算我
的”的原则，即“卖不出去算我的，卖得不快算我的，卖得不赚钱算我的。”
“三个算我的”无疑给渠道商开了一剂定心丸。然而在实际上，“三个算我的”并非是一个简单的说
法，而是海尔经营渠道和客户的一个理念。海尔给经销商提供的不是简单的产品，而是一整套成熟的解决
方案，是经销商和海尔实现共赢的良好策略。
当然，企业要实现“三个算我的”渠道策略，没有足够的实力和抵御风险的能力，在薄利时代几乎是
不可能完成的任务，毕竟，商业也是以追求利益为目标的事业。但是，商业又必须以信誉、道德和文化为
基石，没有与合作伙伴共同承担风险的决心和诚意，又怎能指望共赢呢？海尔认识到，现代价值取向正在
向客户端全面倾斜，市场的发展无疑是以客户为中心进行的，品牌之间的竞争主要集中在渠道和服务等方
面。营销学认为，商业如人际，无“舍”不“得”。渠道是海尔营销赢得竞争胜利的重要筹码。
海尔的“渠道毛细化”策略是指，在其他厂商渠道能力有限的情况下，海尔充分融合其3C 渠道，将
数以万计的与海尔家电、通讯产品等领域共同成长起来的，忠诚度极高的渠道伙伴，与最近几年发展的渠
道伙伴整合到“渠道战略联盟”旗下，使得海尔电脑的渠道迅速扩展至三级以下城市，出现在全国乃至全
球的每一个角落，甚至覆盖到边远山区以及国际渠道的非洲地区。
分销渠道通常要占一个行业商品和服务价格的１５％－４０％。这个数字也反映了企业通过改善分销
渠道提高企业竞争力和利润率的潜力，科学设计、高效合理的分销渠道管理往往可以为企业带来更高的回
报。所以，企业在管理渠道的时候，要多注意整合各分销渠道，从而降低渠道维护费用。
目前，海尔电脑的3C 渠道伙伴已达上百家，传统IT 渠道如海龙电子、科贸、硅谷电脑城等都已成为
海尔电脑紧密级合作伙伴。此外，海尔还在海外开设了18 个贸易中心，发展了175 位专营商，海外经销
和服务网点达到数万个。赛迪顾问分析师认为，海尔目前拥有覆盖信息家电、电脑、数码、手机的全线产
品，对于各种产品渠道的理解，积累了丰富的经验。这在未来3C 时代的竞争中无疑极具优势。
海外并购
海尔既然选择海外并购的方式加快国际化进程，首先考虑的是海外市场和渠道。扩张市场对中国企业
来说是必需的，对海尔来说同样如此。因为仅中国市场消耗不了它的所有产能，而打入国外市场最好的办
法还是并购。
实施海外并购，则是海尔获得更大发展的捷径。家电业资深专家罗清启认为，海外并购无疑已经成为
海尔国际化的首选途径，“海尔高层近来的多次表态，都说明这已经是一条必走的路”。
海尔曾经逆水行舟，顶着外界的质疑来到美国这个人力、原材料成本都很高的地区进行“绿地投资”，
也就是新建工厂。尽管海尔十分清楚这种方式的弊端：建设周期长、收效慢、经营风险大，而且由于是新
建企业，在美国市场不为人所知，因此起步阶段的业务开展非常艰难。随着企业的发展，当“绿地投资”
模式已经落后于品牌发展的要求时，海尔开始将目光转移到可以实现快速扩张的海外并购上来。为什么要
进行“海外并购”，用张瑞敏的话说就是，“海尔的国际化到了一个关口，正在遭受国外竞争对手的阻击，
过去了就是成功人士，过不去就将成为烈士。”
所以，当有着100多年历史、身价高达47 亿美元的美国第三大家电巨头美泰因经营惨淡欲寻买家时，
海尔终于觅得了一个良机：一旦竞购成功，在销售方面，海尔首先可以利用美泰在全美有着坚实基础的销
售网络，大力拓展销售额，从而使自己在美国家电市场上的份额达到16％；在品牌知名度方面，还可以借
助美泰这个百年招牌，改变自己在美国市场品牌知名度低的状况，一举由低端品牌转入中端市场，成为继
惠而浦、通用、伊莱克斯之后的第四大家电制造商。而且，海尔在两年前就提出了宏愿：三年内在美国上
市。而美泰这次给了海尔实现这一梦想的绝好机会。
有意思的是，就在海尔决意竞购美泰前的两个月，张瑞敏还曾对联想等企业的海外并购模式提出过质
疑。因为海尔一直秉持着依靠自身品牌实现国际化梦想的理念，因此，对于并购后两个企业品牌的自主性
仍存有疑问。但很快海尔就义无反顾地加入到了竞购美泰的行列中，因为对于在北美市场孤军奋战、经常
遭遇国外同行的联手围攻以及当地行业协会反倾销政策堵截的海尔来说，毕竟海外并购算是一条好走的
路。虽然海尔并未成为最后买主，但是海尔的海外并购战略已经成为海尔海外拓展的一种新的趋势、一条
新路。
国信证券分析师刘云歧则认为海尔既然选择海外并购的方式加快国际化进程，首先考虑的是海外市场
和渠道。“扩张市场对中国企业来说是必需的，对海尔来说同样如此。因为仅中国市场消耗不了它的所有
产能，而打入国外市场最好的办法还是并购。但海尔资金实力不像GE、三星电子那样雄厚，适度进行战略
收缩专注于家电和3C 将更有利于其国际化发展。”刘云歧认为，海尔在进行大规模跨国并购前，应该先
理顺目前的产权结构，进一步稳固其在国内市场的地位，将有限的资金用在自己最具优势的白色家电和3C
领域。
随着中国企业经济实力的不断增强，如今，海外并购逐渐成为他们拓展海外市场的主要手段。如今几
乎所有中国的最优秀的企业都在展开海外“攻略”。首先是TCL 收购了法国电视企业汤姆逊，接着又是TCL
又收购了法国阿尔卡特手机；TCL之后是联想，联想来了一个“蛇吞象”，一口吃掉IBM 的笔记本电脑事
业部。
联想于2004 年12 月8 日宣布并购IBM 个人电脑业务后，股价下跌20％，质疑者多于看好者。如今谈
起这些，柳传志都可以付之一笑。但当初的决策与谈判并非如此轻松。
五年前，作为中国最大的电脑制造商，联想集团的个人电脑业务已占到中国市场30％的份额，发展空
间受到限制。“新的道路无非两条，一是在国内市场注重多元化，一是拓展海外市场，”柳传志回忆道。
2003 年，联想高层召开战略研讨会，决定将多元化的业务调整为专注个人电脑业务，并向国际化发展。
而面对品牌和国际化资产的缺乏，联想只能或靠自己长期积累，或采取风险较大的并购。
在联想管理层决定走并购之路后不久，“非常巧合，就在2003 年底时，IBM 高层派人递来橄榄枝希望
跟联想有业务合作。”柳传志说。
然而，联想董事会内部起先对与IBM 的合作并不看好。当此事送到董事会讨论时，受到了董事们的一
致反对。“全世界并购案成功的才25％，更何况这个被大家比喻为‘蛇吞象’的并购案，我们最主要还是
自己活命的问题。”柳传志坦言。
IBM 的方针是以软件和服务为主，近年来已相继卖出磁盘、打印机等硬件业务。“所以我们有理由相
信，这次出卖PC 业务是IBM 整个战略的继续，而不是一种特殊的圈。”柳传志道出了联想高层当初对此
决策的慎重考虑。
实际上，IBM 个人电脑业务的毛利率达24％，远远高于联想14％的盈利水平。然而，过高的成本费用使
此项业务一直处于亏损之中。此外，侧重于服务的IBM 在管理上的费用远远高出同行其他企业。另一方面，
受发展战略的影响，个人电脑业务并不是IBM的发展重点，其侧重点更多放在软件和服务业务上。“经过
计算后，我们认为确实能挤出大的利润空间。”柳传志说。
据柳传志介绍，并购伊始，联想在日本和台湾市场稍有损失，欧洲和美国则没有变化，现在新联想又
拿到了美国陆军和政府的新订单。
国外并购的成本，可能会高于资源涨价给企业带来的成本。虽然收购类型各有不同，但都反映了中国
企业更高层次的战略意图。其实，跨国并购不难，难的是在并购之后的整合，这也是国际并购案何以成功
率只有25％的缘由所在。关键是把买来的东西整理好，卖出去并且赚到钱，这才叫并购成功。就联想收购
IBM PC 业务而言，虽然完成了收购，但新联想能否整合IBM 的资源，尚不可知。
零距离接触
很多企业都把精力放在怎样把产品卖出去的方法上，但张瑞敏认为，如果仅仅停留在这个阶段，就不
会赢得真正的用户，应该把钱和物的交易换成人与人之间的情感交流。海尔在实践服务的过程中，不仅满
足了用户的现实需求，还传播了海尔的企业精神，为用户送去了一份人间温情，为用户提供了有人情味的
细致入微的服务，达到了与用户心与心的零距离。
张瑞敏说：“所谓零距离，其本质是心与心的零距离，只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用
户的心零距离，那就真正做到了买一台产品赢得一颗用户的心，这不仅是国内的用户，也包括国外的用
户。”这种随用户需求变化而变化的“零距离”服务，强调“直接面对用户，以用户为核心”。
海尔对员工的要求首先是要端正对用户的认识。很多人认为在市场经济下，企业和用户完全是冷冰冰
的钱和物的交换的关系，我生产产品，你掏钱买我的产品，就算是完成了一次交易，所以，很多企业都把
精�