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个决策行为，它是对决策者最大的考验，它是整个决策过程中最关键的一步，在这个过程中，需要决策者
通过定性、定量、定时的分析来权衡预选方案在近期、中期、远期会产生怎样的效能价值，以及方案实施
后会产生的后果和影响。一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”对决策者毫无益处。因为在考虑这一
问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。正确的做法是，先判断出正确的决策，
然后再采取折中的办法，让大家接受决策。
第五，反馈及跟踪检查。为了保证决策目标的实现，这一步是非常必要的，即使是优化了的方案，在
实际实施的过程中，也会受到一些主客观情况的影响，与原来所设想的结果发生偏离，所以，必须做好反
馈和跟踪检查工作。决策者需要报告和数据等系统化的反馈信息。但是，信息总是抽象的，并不能准确反
映具体现实。因此，他们的反馈信息若不以亲眼所见的实际情况为核心，若不经常走出去看看，就容易落
入教条主义的桎梏中。
决策，是一个过程，IBM 公司的首席执行官里欧。郭士纳说过：“我相信一群人在一起讨论、辩论、尽
力去做得更好时，每一个决策都会是强有力的。”所以，决策并不是一拍脑袋，灵光一闪就能出来的，决
策需要细心的思考、精心的炮制，根据研究，全球500 强企业，赚钱的公司比赔钱的公司在重要决策上所
花费的时间较长。
诺贝尔奖得主赫伯特。西蒙曾对管理下过这样的定义：管理就是决策。决策对管理的重要性，就有这
么大。
在制定决策时还应将实施行动考虑在内。不实施，决策不过是美好的愿望而已。在这个步骤中，管理
者要确保任务和责任已经明确地落实到具体的人，另外，还要确保任务执行者能够胜任工作。如有必要，
还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制。将决策告知相关人员也很重要，否
则，很可能产生严重后果。
因此，在市场竞争愈见激烈、经营环境日益复杂、组织成员的想法与需求差异日渐增大的今天，如何
持续做出正确的决策是企业管理必须具备的管理素质。并且，在决策的制定和执行过程中，必须由一个强
有力的小组领导，并以高度协调的方式进行。没有来自高层的支持，任何决策的制定、改进或尝试都注定
会失败。
第3 编危机管理模式
企业内部的一些小问题日积月累，就会使企业逐步失去解决问题的能力和机制。海尔注重问题管理而非危机管理模式，
就是把企业出现的任何危机问题消灭在萌芽阶段，并通过最大限度地创造市场需求来赢得市场份额。
居危思进
美国前总统肯尼迪认为“危机”有两层含义：“危”虽然意味着“危险”，但是“机”却意味着“机
遇”。能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真英雄的气度；在动态中、在
不平衡中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才是真本事。
1998 年东南亚金融危机时，海尔在印尼和马来西亚都建有企业，都不景气。海尔经过严格的市场分析
发现，东南亚的家电消费是持币待购，是因为发生了金融危机才不敢消费，并不是说市场饱和，消费者家
中不需要电器。于是，海尔便不失时机地在这些国家做了许多的广告，而且都在非常优良的广告位置，广
告的价钱还不到金融危机前的三分之一。等到金融危机过去之后，市场对家电的需求量很快直线上升。正
如海尔集团所预言的那样：当东南亚金融危机过去之后，市场重新启动时，人们看到最多的便是海尔，海
尔已深深扎根东南亚。
1999年2 月25 日，香港《远东经济评论》刊登了亨尼。森德的文章，题为《贸易风》，文章认为：“中
国这个亚洲金融危机期间唯一没有出现货币贬值的亚洲生产国可能会发现自己实际上比危机前更具有竞
争力。一个原因是，中国将越来越能依靠质量而不仅仅是低价来进行竞争。以中国的家用电器生产商海尔
集团为例，该公司日益提高的产品质量令日本同行刮目相看。现在，海尔集团在东南亚各国首都树起了巨
大的广告牌。日本贸易官员认识到这种变化，担心这是日本长期独霸东南亚市场的地位受到动摇的前奏。”
《贸易风》对海尔客观的评述，成功地预见了海尔在东南亚的崛起，海尔已经依靠超前的战略眼光和
优质的产品质量与日本、韩国等雄踞东南亚市场的“老牌劲旅”形成分庭抗礼之势。正如张瑞敏所说的：
“我既然能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天就成为了最漂亮的。”
目前，海尔品牌，在东南亚地区享有较高声誉，海尔品牌的冰箱、冷柜、空调、洗衣机、小家电等产
品以其个性化的设计、优越的性能、品牌的美誉越来越受到东南亚地区消费者的喜爱，同时为了满足东南
亚地区消费者对海尔产品的需求，也为提高海尔产品在当地的竞争力，实现本土化经营的战略目标，在不
到5 年的时间里，海尔在菲律宾、越南、孟加拉、印度尼西亚、马来西亚等地建立了5 个工厂，生产的冰
箱、洗衣机等产品已覆盖东南亚市场，目前东南亚市场销售已占海尔集团海外出口的16％。
海尔不仅出口未受东南亚金融危机的影响，而且其在危机中抓机遇的做法使海尔品牌在东南亚地区迅
速赢得了声誉。在管理哲学中，这就叫做管理机缘论。因此，危机管理时刻体现着企业的价值观、方向感、
责任感和管理哲学思维，以及如何将风险化为机会的灵活机变。
美国新墨西哥州有个名叫杨格的果园主，一次突降冰雹，将苹果个个打得伤痕累累，就在大家都唉声
叹气时，杨格突然来了灵感，他马上按合同原价将苹果输往全国各地，与往日不同的是每个苹果箱里都多
放了一张小纸片，上面写了一段既幽默又亲切的文字：亲爱的买主们，这些苹果不幸受伤，但请看好，它
们是冰雹留下的杰作，这正是高原地区苹果特有的标志，品尝后你们就会知道其特别的味道。买主将信将
疑地品尝后，真切地感受到了高原地区苹果特有的风味。结果，杨格这年的苹果比以往任何一年都卖得好。
如果按照正常思维，被冰雹打伤的苹果，只好降价处理，以减少损失。但若在危机管理中运用了创新
思维，却可化腐朽为神奇，让有问题的产品不仅卖得掉，而且能卖个好价钱。正如孙子所言：“善战者因
其势而利导之”。可见，驾驭危机管理的确需要“脑筋急转弯”。
现代企业面临着日益复杂多变的外部环境，不确定性风险日益增多。尽管我们可以事先采取一些措施
规避风险，但谁都不可能处于绝对安全的“世外桃源”，谁都不可能避免一些让人措手不及的突发事件。
兵法讲究的是“以正合，以奇胜”，管理也是一样。企业一方面要透过外部环境发展变化的趋势，事先觉
察各种可能的风险苗头，提前做出应对策略；另一方面，更要“居危思进”，当外部环境发生预料之外的
变化时，要处变不惊，临危不乱，尽可能借助一切可以利用的资源和手段减少相关损失，甚至来个“乾坤
大挪移”，转“危”为“机”，将坏事变成好事、失利变为有利、被动转化为主动。
这就需要具备随机应变的能力——对突发事件进行实时响应，从而可以突破旧有模式把握新的商机。
中国的一句古语：“祸兮福所倚、福兮祸所伏”，辩证地阐明了危机本质的双重性。管理哲学永恒的亮点
在于：把面前的每一事件均视为一种机会。我国古代《兵经一百》里说：“目前为机，转瞬为机；乘之为
机，失之无机。”美国前总统肯尼迪认为“危机”有两层含义：“危”虽然意味着“危险”，但是“机”
却意味着“机遇”。能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真英雄的气度；
在动态中、在不平衡中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才是真本事。
同样是跨国公司受贿事件，朗讯选择自曝家丑，而沃尔玛则是回避掩盖。同样是面临非典事件，罗氏
制药公司想发国难财，蓄意制造谣言以促进其药品的销售，使自身商业诚信和社会良知受到公众质疑，其
形象一落千丈；而香雪制药则是和相关政府部门合作，通过免费赠药、制作防非典宣传资料等及时措施，
树立自己的正面形象。因此，当企业利益与社会利益发生严重冲突的时候，在极短的时间里，企业应对危
机的态度和行为，将最直接体现一家企业长期的价值观以及发展前景。也只有在危急关头仍然坚持社会责
任感和行业道德感的行为的企业，才能够受到社会消费者的普遍欢迎，树立品牌美誉度，长盛不衰。
在一定意义上讲，经营企业就是在经营风险，就像航行不可能不遇风浪，在风险中突破，在不平衡中
取得动态平衡才是管理的要义。中国企业面临的多为成长性问题，成长就必有动力和阻力，卓越的企业往
往能够在正确把握战略思维的基础上从容面对危机，把阻力变成成长的动力。
美国的管理大师迈克尔。波特则表示：“转换要趁‘变化’正发生之时，第一，技术的变化，第二，
原料的变化，第三，买方的需求，第四，销售管理；而这种‘变化’的解释也就是企业在面临危机的时候
所需要解决的途径；在某种情况下，可以这样认为，企业的发展、壮大以及灭亡，50％的机遇是在危机发
生时或处理危机的情况下产生的。”危机就是机遇，而这个机遇就是变革的动力所在。所以，如何减少危
机产生的损害，甚至利用危机，在危机中抓住新的机遇，在危机中求得生存和发展，是每一个企业都必须
面临的必修课。
把危机消灭在萌芽阶段
张瑞敏认为，如果等到已经出现了问题再来解决，这并不是真正的满意。问题管理与危机管理最大的
不同就是，问题管理是积极主动地发现并解决企业存在的潜在问题，把危机消灭在萌芽中；而危机管理是
等到危机出现后才去解决的被动管理。
许多企业已经意识到仅有危机管理是不够的，而要重视问题管理。直接提出要从“危机管理”转向
“问题管理”的是海尔集团。张瑞敏在谈到彩电业的困难时说：“彩电业目前的经营困难可谓冰冻三尺非
一日之寒，实际上是企业缺乏创新动力，无法不断拿出满足市场需求的产品。海尔注重问题管理而非危机
管理模式，就是把企业出现的任何危机问题消灭在萌芽阶段，并通过最大限度地创造市场需求来赢得市场
份额。”
问题管理模式是以挖掘问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的一套管理理念、管理方法和管理
技巧。通过问题管理，企业不仅能快速地响应顾客，让客户以最便利的方式联系到他们，完成投诉、需求
服务等要求，同时也能为客户提供更富有个性化的服务项目，加强客户资源的管理。但更为重要的是，问
题管理系统可以成为企业获取市场需求信息的重要门户，并成为市场信息的统计分析中心。所以说，“问
题管理系统”不是简单意义上的成本中心，它可通过具体的运营，为企业带来直接的经济效益，从而成为
企业的“利润中心”。
张瑞敏认为，如果等到已经出现了问题再来解决，这并不是真正的满意。问题管理与危机管理最大的
不同就是，问题管理是积极主动地发现并解决企业存在的潜在问题，把危机消灭在萌芽中；而危机管理是
等到危机出现后才去解决的被动管理。这就需要建立起高度灵敏、准确的信息监控系统，从服从企业战略
出发，识别各个部门内部、外部潜在的危机，捕捉危机前的征兆性的信号，将归纳的潜在的导致危机产生
的信息归类编号，建立到危机管理信息资源库中，及时收集相关信息并加以分析处理，根据捕捉到的问题、
征兆来制定对策，从而从根本上减少乃至消除发生危机的诱因，并定期对以往国内外产生危机的企业现象
进行多渠道、多方向、多性质的判别诊断，形成系统的危机信息，并以前者的经验建立相关的管理方案，
加入并补充到危机管理信息库中。信息库的建立是一种战略的思维，能够起到培训和预警的作用，对企业
战略的顺利开展具有很重要的意义。这样，再加以定期或不定期开展自我诊断，找出薄弱环节，