按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
是面向未来的思考方式。
◆经验是败因
我们成功或者失败的原因只有两种：一是经验不足；二是经验过于丰富。
管理人员艾尔 ·菲尔丁要求跟厂长私下谈谈，厂长立即安排时间，以便谈话时秘书不在
身边。
艾尔心中很委屈，要发泄出来。 “你最为得力的助理调升为布兰克维尔工厂的厂长，我
为什么没有升为你的助理呢？”他想知道原因，“比尔到厂里的时间比我晚得多，为什么得到
那份工作？我来了有 10年了，而他只有 5年。”
厂长花了很长的时间说明“助理”这一职务所需要的条件。在讨论过程中，不时提醒这位
不痛快的管理人员，很多年前，他就被视为不适合参加厂里举办的主管培训计划，其中包括
由厂里付钱业余时间到大学选修一些课程。“比尔则把握住每一个类似的机会。 ”他补充说。
“但我有经验， ”艾尔提出抗议， “10年的经验。我对自己的工作了解透彻，我也没有比
尔那种在自己的单位内作草率改进的事。”
“也许，艾尔，这就是你犯的最大的错误，”厂长打断他的话，“不错，我让比尔去试验
他的想法，虽然其中有不少我怀疑根本不可能成功。我承认，比尔吃了一些苦头。但是，我
宁愿设法让一匹快马慢下来，也不愿尝试鞭策慢马加速。 ”然后，他以相当温和的语气作了
个总结：“艾尔，你没有 10年的经验，你只有连续 10个 1年的经验。 ”
我不得不佩服这位厂长的见识。在他的观念中，经验不足以成为提拔下属的根据。相反，
他知道经验只会使人们变得凡事谨慎，不敢有所行动，从而错失了很多的机会。
1992年，乔玛 ·奥利拉出任诺基亚的首席执行官。当时，他只有 41岁，进入公司才 8
年，在升任 CEO之前只是该公司移动电话市场部的主管，对公司首席执行官这一职位毫无
思想准备。但是，董事会非常支持他，奥利拉没有准备，也就没有既定的规则和模式，没有
过去的“经验”束缚。他大胆地进行了革新，带领诺基亚开创了一片辉煌的事业图景。
变革已经成为我们这个时代的主题，有很多公司在进行翻天覆地的改革。据我所知，变
革成功的企业多数都做到了这一点：变革的领导人应选择 “外行人 ”。IBM前首席执行官路易
士·郭士纳的经历给了我们一个很好的例证。在他就任 IBM期间（1993～2002），IBM由一
家亏损严重的计算机制造公司，变成相当赢利的科技服务巨人。在他就任前，被媒体形容为
“一只脚已经迈进了坟墓 ”的 IBM，已有 157亿美圆的赤字，濒临倒闭边缘。 IBM当时需要
管理就这么简单 echoc整理第 32 页共 76 页
的不是技术，而是大胆变革的强力的领导者。无庸讳言，领导当时的 IBM是一大挑战，文
化与变革是最棘手的问题。郭士纳也许不是专业能力最强的，却是最适合的人选。后来证明
他可以胜任。他不仅打破 IBM老旧的官僚体系，也改变了传统经营方式——从硬件转向服
务——带领 IBM走出重重迷雾。
为什么要选择“外行人 ”？外行人没有在公司内部经营管理所积累起来的经验。对于新的
公司，他知道得很少，可以不受公司内部氛围的影响，敢于大胆地进行改革。
下面这个登山队的故事也许会给你一些启发。
有一年，一个登山队要攀登一座雪峰。
登山前，队员们把食品、药物以及其他必备的登山器材都已准备妥当。登山队中有一位
专家，他提醒负责人说： “多带几根钢针。在寒冷的雪峰上，燃气炉的喷嘴很容易堵塞，需
要用钢针疏通。”负责带钢针的是一位老登山队员，听了专家的话，他应道： “好的。 ”但是，
他并没有听从专家的建议，依然只带了一根钢针——他的经验告诉他：有一根钢针就足够了。
但是，令人遗憾的是，这支登山队最终没有把脚印留在山顶上，所有的人都丧命于寒冷
的雪峰上——关键的问题就出在要命的钢针上 ——那惟一的一根钢针在使用时一不小心折
断了，而登山队再也没有第二根钢针。燃气炉没有了钢针根本就无法使用。队员们由于无法
吃到食物，陷入了绝境。
作出伟大成就的大多是经历不多的年轻人，因为他们很少被既有模式所束缚，对新的变
化感受也最为敏锐，能从现有的形势出发；而富有经验的人，往往囿于许多的成见之中，照
搬以前的经验和经过检验的真理，却有可能埋下失败的种子。
过于依赖经验会使你形成一种惯性，在经验的指导下，你不愿去尝试你的经验里所没有的东
西。
如果你认为自己富有经验，而且经验常常为你带来成功，那么，就请你没有偏见地想想
看，你是不是更多时候被你的经验所桎梏。
◆走出过去
为什么我们常见到从失败走向成功的例子，却很少见到持续保持成功的例子？过去的成
功会为现在及未来种下困难的种子。有很多的管理理念深入人心，但是，在不断变
化的环境中，很少有哪一种经营理念能长期奏效。
在农业社会，人们凭经验办事，简单落后的操作方式使人们面向过去。到了工业社会，
工业化加快了社会的进程，只凭经验难以应付，所以把注意力转向了现在。在信息社会，一
切处于急剧变化之中，人们往往刚刚作出反应，便很快落后于现实，所以面向未来才会使人
们更好地适应社会。
对于过去，不论是正确还是错误，是好还是不好，你都无能为力。你是一个活在明天的
人，同时也是一个努力走出昨天的人。很多经理人对待问题的做法是：让问题死去，即为这
个问题而开会，然后一直到这个问题“不见”，或是另一个问题出现并盖过它为止。
对于那些缺乏行动转化能力的组织来说，现在是过去的再现。虽然他们的管理人员会对
此加以否认，然而人们受雇、分工、晋级的方法，新员工薪金的标准等等，都是按照旧例执
行。
人们不假思索地依照以前的习惯做法行事，即使当他们面临新的问题时，解决问题也只
意味着从以往的经历中寻找可能解决新问题的途径。
如果说农业时代是在公园里散步，工业社会就是乘电车，那么信息社会就无异于搭乘宇
宙飞船了。在信息社会里，你的经验很快就会过时。在过去的经验法则已不是现在解题的灵
管理就这么简单 echoc整理第 33 页共 76 页
丹妙药的前提下，光凭管理者个人的经验，已无法解决日益复杂的问题。这时，管理者摆脱
困难的关键是什么呢？
真正有能力的是面向未来、将公司看成是竞技体育场、如同参加冰上曲棍球或高尔夫球
赛并对胜利志在必得的参赛者那样的领导者。
一个沉迷于已经成为历史的“现实”的领导者只是一个“管理者 ”，因为 “管理者”的工作只
是根据公司的制度和工作指南运用权力，他不会根据情况的变化对自己的工作作出调整。
“领导者”则不同，他的工作并不是固定不变的，而是充满弹性的。 “领导者”的工作计划
并不像“管理者 ”那样是根据一个确定的将来的情况制定的，他往往会根据当前和可以预测到
的现实制定一个具有相当包容性和灵活性的宏观性工作计划。
这样的“领导者”是务实的，同时又是灵活的、时刻准备变革的。在这一点上，其实 “领
导者”所认识的现实才是事实的全貌，是动态的现实； “管理者”认识到的现实仅是一个过去
的现实，是“历史”。所以，希望成功的主管也要学会脱离一个既定的现实。
◆有经验的被赶走
有经验的被赶走，没经验的站住了脚。
——艾伦·韦伯
上面的这句话是发布新企业世界排的名杂志《 Fast pany》的创刊编辑艾伦 ·韦伯说
的，这或许使很多人感到不安，但这是生活中的残酷事实。
虽然有点不情愿，但我必须同意韦伯的看法。经验固然需要，然而，美好的单纯越来越
重要。“工业”的定义正在改变。一个个大公司正在从《财富》杂志 500强的排行榜上消失，
而暴发户们又一个个地在上榜。
你也许不太同意这种观点，但你必须想一想，认真地想一想。
不管你信不信，有一些公司坚信经验是没用的，他们在招聘过程中体现了自己的这种观
点。食品商斯图 ·伦纳德认为，有零售工作经验或有使用收款机的技能都是次要的，首要的
是，他找的人要性格开朗，对同事和顾客能真挚友好。斯图说： “不会使用收款机我们可以
教，但是友好善良我们却无法教。”
与此类似，诺斯德特龙零售公司的地区副总裁贝奇 ·桑德斯也说，他们选择员工的主要
标准不是以前有无经验，而是有无“友好态度”。
路西阿诺 ·本内顿零售公司实际上也用同一个标准选择本公司的特许经销商。他们不要
求经销商有任何商品采购经验，而要求经销商具备他们所说的 “良好精神状态 ”，这样才能来
经销商公司数以千计的商店中的一个。
如果你想让自己的员工像凯迪拉克的员工一样富有创造力，我建议你在招聘时最好也不
要考虑那些有经验的人。他们都是 “套装”的，而且很可能就是深灰色或黑色的 “套装”——这
样的人做事最容易落入俗套。
◆总裁生命周期
你不可能永远保持不变，正如环境不可能永远保持不变一样。
——保尔·戴维斯
20多年以前，两位美国管理学学者艾特森和耶特曼在研究总裁的领导能力时，发现了
领导经验的有无与企业业绩高低之间的一种抛物线关系。艾特森和耶特曼对美国 30多支职
业垒球队主教练执教年限的长短和所在垒球队比赛成绩相关关系作了全面分析。他们发现，
管理就这么简单 echoc整理第 34 页共 76 页
主教练执教年限的长短对所在垒球队的比赛成绩高低的影响是一条初期上升、后期下降的抛
物线。在主教练执教生涯的前半期，经验与业绩成正比，但是，超过一定期限，经验成为一
种消极因素、一种包袱，执教年限越长，比赛成绩越差。根据他们的调查，垒球队主教练的
经验拐点（即从正因素转化为负因素）一般出现在第 13年。由于垒球运动是在一种相对比
较稳定的环境中进行的，游戏规则长期以来没有太大的变化，因此主教练管理生命的周期较
长。但在外部环境动荡、销售大起大落的新兴行业中，这一周期则一般要短得多。
1991年，美国哥伦比亚大学的汉布瑞克和福克托玛在艾特森和耶特曼的基础上提出了一个
总裁生命周期的五阶段模型，并针对总裁任职期间领导能力的变化规律及其原因，提出了一
个比较完整的总裁生命周期五阶段假说。这一模型认为，总裁的管理生命大约有如下五个季
节：（l）受命上任；（2）探索改革；（3）形成风格；（4）全面强化；（5）僵化阻碍。
总裁管理生命周期的五个季节
主要因素和阶段认知模式的刚性职务知识信息源宽任职兴趣权力受命上任中强知之甚
少但上升很快来源广 ；未经过滤高弱；上升探索或弱或强大体熟悉 ：中速上升来源广；信息过滤
产生高中；上升形成风格中强非常熟悉 ；缓慢上升依赖少数信息源 ；信息过滤现象加剧中高中 ；
上升全面强化强且上升非熟悉；缓慢上升依赖少数信息源；信息高度过滤中高；但是下降强；上
升僵化阻碍非常强非常熟悉 ；缓慢上升非常少的信息源 ；高度过滤的信息中低 ；下降非常失控
产生我需要指出的是，总裁管理生命周期的这种变化并不一定导致企业绩效的下降。假如企
业的环境是不变的，曾经适用的模式永远适用，那么，采用一个固定的模式也能行得通；但
问题是：对大多数行业来说，面对瞬息万变的社会，你不能指望企业的环境不变化。在上一
个阶段形成而且适用的认知模式，在新阶段会变得完全不符合实际。此时，原来的经验变成
包袱，历史的优势成为发展的障碍，于是造成了已有经验财富的 “拐点”现象，导致了总裁管
理能力在其管理生命周期后期的趋势性下降。
每个总裁上任时都会给企业带来他们自己对世界、对行业、对企业、对人事、对技术、
对产品等一系列问题已经形成的一套基本看法，这一套基本看法即认知模式。
一般来说，每个总裁对自己的认知模式的有效性的相信程度有一种周期性的变化。一开
始一般比较强，是中等程度的“自以为是 ”，总裁的管理一般是按照自己的认知模式