按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
天。亦即直接向顾客道歉，然后告诉他：
天。亦即直接向顾客道歉，然后告诉他：
如果这时候态度强硬的客人回答：
“不用来了，来了我也不在。”则表示他的怒气无法在一时之间平息。
遇到这种情形，一定要诚恳地问出顾客的地址、电话，然后每天不断地
派人到客人家中拜访、道歉，以绝对的诚意来博取对方的谅解。
通常第三天时，由于公司方面天天派人来道歉，客人的家属也会帮忙打
圆场：“爸！那家公司的职员又来道歉了。他们纵然真的有错，但是百忙之
中天天都亲自来道歉，实在也令人感动，你就原谅他们吧！”
只要家人说出这样的话，表示这个策略已经成功了一半。剩下一半必须
再以诚恳的态度向客人致最高的歉意，使他真正感动，而不是“算了，我家
人都受不了你们的道歉方式了，我也不想再计较，你们走吧！”这种态度。
其实这种以人情、义理来感动别人的方法是东洋式的处理，用在西方人
身上也许不适合，反而让人觉得天天来骚扰，侵犯了个人的隐私权！因此遇
到西方人或洋派思想的顾客时，最好的解决方式仍然是以同额的金钱来赔偿
精神上、物质上的损失，因为西洋人的思想重理论，不重感情。
实战的处理法④：主管和负责人的信赖与合作
处理抱怨问题时，居中协调的负责人员和公司的主管之间，一定要有默
契，并且互相信任。因为负责调解人最大的希望就是圆满地解决顾客的不满；
而主管的态度则是希望在公司蒙受最低损害的原则下达到与顾客妥协的目
的。因此，双方在解决事件的实际做法和预期目标上，一定会有不少的出入。
举例来说，负责人由于直接面对客人，因此受责难的冲击较大，很可能
顾客要求高额赔偿时，负责人不得不答应。但是主管总希望能为公司看紧荷
包，因此，不愿意花太多经费解决这类事件。
《干戈玉帛——顾客抱怨处理艺术》
《干戈玉帛——顾客抱怨处理艺术》
此“伏”彼“起”，此“起”
彼“伏”——如果企业是一只划过风浪的小舟。
企业的“服务”与“抱怨”，从某种程度上讲是有着密切“关系”的。
“抱怨”产生（来自）于不良的“服务”，而“服务”的具体和完善又可以
避免“抱怨”。可以说，经理人重视“抱怨”的同时，更应重视服务。若想
预防“抱怨”，最佳方式，就是完善“服务”。所以，本章将从“服务”谈
起，其中，亦包含着对经理人处理“抱怨”态度的隐形观点。
一、经理人与“服务”
一、经理人与“服务”
如果经理人不能对顾客服务进行锲而不舍的努力，没有一家公司能提供
杰出的服务。顾客服务涉及万端，只有在经理人亲自领导下，才能够做好。
经理人如果不亲自领导，整个组织会很自然地转向内部，着眼于内部作业过
程——而把顾客列为次要。每一个人只想善尽本分，而不是尽量讨好顾客。
各式各样的报告、策略计划、幕僚会议，以及业务检讨所形成的官僚作风，
会使大家不再把注意力放在顾客身上。在不重视顾客服务，而且整个组织不
以此为核心的公司中，员工会因为服务顾客而危害到本身的事业前程，原因
是他们可能无法准时交出财务报告，或是对策略规划委员会提出报告。
一家公司的经理人如果不努力地催促员工提高处理服务水准，那么在与
争取新顾客这种迷人的工作比较之下，服务顾客这种繁琐的工作，也就引不
起员工的兴趣。这正如一则老故事所说的：为了抓住眼前的利益而把扁担都
丢了。负责在美国运通公司监视服务品质的史派屈勒说：“服务是一种极脆
弱的商品，你不能今天提供服务，明天就抛在脑后。如果没有经理人在背后
支持。不可能提供优良的服务。有许多其他事情——新产品与新计划——都
会夺去服务的预算。”
为了执行顾客服务策略，先由经理人发起运动，亦就毫不足奇了。任何
一种策略都要与其他压力相抗拒，如果经理人不重视，很快就会被抛在脑后。
但就顾客服务来说，高阶层的领导格外重要。理由之一是，催促一家公司提
供杰出的服务，与传统的想法背道而驰。员工在耳中听到的是，别把损益表
上的盈亏数字放在心上，要不惜代价令顾客满意，但很少员工会相信这种说
法，除非经理人以具体行动来显示其顾客服务的热诚。
更重要的是，经理人的一言一行都在塑造公司的文化，而文化则是顾客
服务的关键所在。服务主要是一种交往的过程（socialprocess），一种员工
与顾客的互动关系，就像诺顿的销售代表与顾客的交往关系一样，或是电脑
用户与软件公司的负责接电话解答用户问题的员工之间的关系。直接跟顾客
接触的员工，所从事的是社会学家赫奇德（ArileHochschild）所称的“情绪
劳动”（emotionalLabor）——做事的方法是扮演值得信赖的角色，以及利
用情绪演出未写成文字的剧本。这是一种非常折磨人的劳动。你不妨想想，
上班一整天都要对每一位上门的顾客，尤其是对那些心怀不满的顾客真诚地
关怀与帮助，是多累人的差事。
公司正式的制度、规章、以及办事方法，对这种社会过程并无多大帮助，
也不会对情绪劳动产生多大的鼓舞力量。当一位员工因为公司的政策，瞪着
眼睛拒绝顾客的某项要求时，这个社会过程——关键时刻——也就骤然划上
了休止符。当一位银行员或麦当劳的服务生，像做奴隶似地按公司规定照顾
每一位顾客，却不做真正的情绪劳动，必然会给人虚情假意的感觉。靠正式
的规定，有时还会闹笑话。凯玛百货公司（K—mart），有一度命令店员要在
结帐之后，对每位顾客说声“谢谢您来凯玛购物”（ThankyouforshoppingK—Mart）并将之简写为“TYFSK”，制成标语牌放在结帐柜上。忙得焦头烂额
的店员，有时会在每次结帐后，口齿不清说出地“TYFSK”，把顾客弄得一头
雾水。
当顾客服务作业趋于分权，员工与顾客的接触越来越多，以及顾客参与
服务的过程越来越高时，正式的控制逐渐失去效用。所有这些特质都会使员
工对如何服务产生不确定感。根据对护士、飞机驾驶员，以及对零售店员所
做的研究，工作的不确定性会产生焦虑、压力、紧张，以及不满足感，甚至
因此“对顾客产生负面导向”，亦即怀有敌意。在这种情况下，公司最后只
能订出一整套的控制措施，借以约束员工的行为。工作的确定性越高，越要
靠价值观来导引员工的行为，而不是靠正式的控制来约束。
当顾客服务作业趋于分权，员工与顾客的接触越来越多，以及顾客参与
服务的过程越来越高时，正式的控制逐渐失去效用。所有这些特质都会使员
工对如何服务产生不确定感。根据对护士、飞机驾驶员，以及对零售店员所
做的研究，工作的不确定性会产生焦虑、压力、紧张，以及不满足感，甚至
因此“对顾客产生负面导向”，亦即怀有敌意。在这种情况下，公司最后只
能订出一整套的控制措施，借以约束员工的行为。工作的确定性越高，越要
靠价值观来导引员工的行为，而不是靠正式的控制来约束。
花旗银行的黛娜·纳梅罗芙在
198O年努力完成的一篇分析，对通过服务
来紧密联系用户的概念做了很好的说明。她散发的意见调查表，有
18家企业
作了回答，其中包括美国航空公司、迪斯尼制片公司、麦当劳、韦斯汀公司、
赫尔茨公司和国际商用机器公司。纳梅罗芙最有意义的发现之一，就是在这
些互不相同但却高度重视服务的企业中，人们用来形容自己的语言如出一
辙。她说：“他们在谈到服务问题时所用的语言简直丝毫不差。”
纳梅罗芙发现，要使面向用户的方针切实见效，应当注意三个要点：（1）
要有经理人员深入而积极的参与；（2）要明确强调人的作用；（3）要勤于
考核，及时反馈。我们已经一再发现，这要从高层领导开始做起。纳梅罗芙
言简意赅地把这叫做“服务干才”。高级经理们通过个人亲身的榜样作用，
发挥着这种管理才干。他们的责任首先是提出公司的一种宗旨。纳梅罗芙所
调查的企业中有许多都把它们的使命陈述书中的一个明显部分用来讨论服务
问题。这些企业中有好多家，都把出色服务看成它们的首要目标，把服务摆
在目标上的第一位，它们认为“利润也就自然会接踵而至了”，这就加强了
我们在本章开头部分所提到的产生经济收益的那种观点。
有些管理风格的特点，是加强服务宗旨，在这方面纳梅罗芙选用了许多
例子。她发现，高层经理们是把服务问题当作“实时”问题来处理的，也就
是这是值得他们立即躬亲过问的问题。她还发现，高层经理们往往越过指挥
链里的中间层次而直接干预有关服务的决定。这些经理们常频繁地跟那些负
责回答用户来信的下级专业人员们进行定期碰头。他们在“用户来信上写上
眉批旁注”，还“戏剧性地摆出上门服务的架式，以便使公司的形象在用户
眼中更加突出”。（还该补充一句，这种做法足以在整个组织里促使重视服
务的宗旨变得家喻户晓。）
纳梅罗芙在谈到高层领导的管理风格时，还提出了一个极其微妙的重要
问题：“我所采访过的高级经理们都认为，对于靠服务来创造收益的问题，
必须从长期的角度去看。”这一点在美国大公司里被忽视是太普遍了。利润
指标固然很重要，但却是着眼于企业内部的，当然不能广泛地激发起基层的
数以千计的职工。反之，服务的目标则肯定对下面所有的职工都是有意义的。
要使公司下层的全体职工产生强烈的个人责任感，这一点关系十分重大。如
果现场的某个人也像纳梅罗芙所采访调查过的一位对象那样说，“我们每个
人也就是公司”，便可以说这个目标已经达到了。
人也就是公司”，便可以说这个目标已经达到了。
迪斯尼公司成功的顾客服务向我们演示了“领导人在贯彻服务策略中是
无比重要的”这样一条经营准则。
□经理人的任务
如果一家公司以忠心耿耿地对待顾客而名声远播，那么它的领导者在阐
述服务时，必然会把它当作一种哲学或宗教。“我桌上放了一个铜牌，上面
写道：‘你今天替顾客做了什么事？’”费德曼如是说。他是成立不久的大
使旅馆连锁公司的总裁。这家旅馆因为善待了顾客而享有盛誉。他还说：“我
每天面对这个铜牌祈祷和反省，我属下的每位主管也都这样做。”在联邦捷
运公司负责顾客服务的副总裁亚当斯坚决表示：“顾客服务不能用损益表来
衡量。。它是一种哲学。”凡是能提供杰出服务的公司，各阶层主管都会秉
持这种信念。他们了解，除非一家公司投入顾客服务的程度能超越理性的经
营分析，该公司的文化不会把服务视为最重要的价值观。
当然，这些领导者并非只会说教而已。他们通过“可见的管理”
（visiblemanagement），把服务策略化为实务。正如传授道德一样，他们以
身作则告诉员工如何提供优异的服务。诺顿家族总是亲自处理不满的顾客。
全录公司的董事长每个月抽出一天，亲自接电话处理顾客的抱怨，而且这项
工作要由该公司所有经理人轮流担任。马里奥连锁旅馆的董事长会亲自写信
向旅馆内最好的房客致谢，并亲自动手修理房客不满意的设施，该公司所有
连锁旅馆的总经理也都这样做。艾维斯租车公司从总裁以下的所有经理人，
每年都要抽出几周时间待在公司前线——在柜台接洽顾客，或动手修理汽
车。花旗银行在试图改进顾客服务时，它首先调查精于此道的公司，例如麦
当劳与
IBM，在访问过
17家公司
90位管理人员之后，它发现最高主管大都
亲自参与公司内的顾客服务工作。他们亲自阅读顾客的抱怨函、接听抱怨电
话，并经常出现在基层员工面前，和他们打成一片。
到第一线从事顾客服务工作，可以使经理人接触顾客遭遇的问题，亲自
体会第一线员工的辛劳，同时向所有员工显示顾客服务的重要性。经理人如
果从不走人战壕，是非常危险的。有人批评通用汽车公司经理人一直远离顾
客必须忍受的服务问题，直到每隔两年从公司拿到一部免费的新车，不得不
到经销商保养厂接受各