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领导人边晓春曾这样说：“前导公司有可能用三年左右的时间成为国内软件
领域最重要的出版公司之一，用五年的时间成为中国软件产业的核心企业。”
但是，这个预言却遭受到“风险”的摧残，甚至是处于破产与解体的边缘地
带。
心里的感受是一回事，理性的思考是另一回事。软件企业充满超速成长，
也充满风险。前导公司总经理边晓春说：“对于一个新公司，真正的风险不
会出现在它的初创期，而是会出现在它的起步期，机会来的越多、越快，风
险也就越大，道理在于，机会多了，能做的事情多了，犯错误的概率必然加
大，外界变化对公司的影响必然加大，这就使得公司更难抵御大的冲击。”
在中国软件产业界，讲起希望集团的“梦之队”在业界恐无人不知，讲
起鲍岳桥只要是使用过DOS 系统软件的人都会知道。鲍岳桥与希望相识是在
1992 年。他为了出一本书找到了“科海”与“希望”，一次偶然的相逢，使
他的人生航向发生了改变，也使希望的发展找到了一根支柱。鲍岳桥在希望
厚积薄发，大显身手。很快与宋明华、周东创立了“希望软件部”。鲍岳桥
主管开发，三人各施所长，配合默契。鲍岳桥作为主研人的领头羊，UCDOS
不久便在计算机市场中崭露头脚，奠定了“希望”软件产业在中国软件产业
中的地位。同时被产业界人士冠以“梦之队”的美称，鲍岳桥也就当之无愧
地成了“梦之队”的队长。在1997 年原电子工业部的市场调查中希望位居第
三。但是，1998 年5 月，鲍岳桥的离去，使希望软件开发进入停滞阶段，元
气大伤，在中国软件群体中失去了优势地位。中文之星也曾有过这样的事例。
1995 年，总经理廖文毅辞职到微软，给后来的总经理张玉方留下了一堆烂摊
子，使新天地从一时名噪中走向默默无闻。同样地，四通利方、万能、安易
等众多企业也出现过这种现象，这可以说是中国软件企业的一种通病，但一
些精明的软件企业领导人采取有效措施，从而在“危险的边缘地带”获得了
新生。
1994 年科利华也出现过这种危机，由于当时的宋朝弟总结了出现危机的
原因，提出了被业界称道的八字方针“观念、思想、方法、行动”，使一大
批不适应科利华发展的人离开了。1996 年，随着“CSC 家庭电脑软件”的成
功上市，科利华一举成为业界闻名的教育软件公司。1997 年，量子理论的提
出，为科利华走上“中国的微软”打下了伏笔。
用友软件集团也经历了这样一种磨练。1993 年，当用友把企业战略规划
在“多元化经营”的范围时，由于我国的房地产正处于超速成长之中，有人
对王文京说用友是否也应该进入房地产领域。当时由于一些领导受到“左倾
思想”的蛊惑，用友开始进入房地产领域。过了不久，用友陷入了一场水深
火热之中，面临着被竞争对手吞灭的危险，资金周转不开，新产品开发不出
来，使企业的灵活性被房地产掐住了咽喉。在这危急关头，王文京调整了企
业战略方案，才把用友从危机中拯救出来。这也使一些高层领导离开了用友，
即使是一起与王文京创业的苏启强也不得不离开用友去创办连邦软件销售组
织。
现在看来，这些企业经历挫折，本身就是一种修炼，它们要在永远的动
态之中，不断地反思、不断地调整自己。转变观念，用先进的思想武装自己，
才能有一种毅力去面对“软件行业的激烈竞争和严峻的形势”，才不会产生
退隐的想法。
说到产生这种退隐想法的，在信息产业界，除了科利华、用友、方正等
企业在互相攀比，互相竞争，希望自己成为“中国的微软”外，众多的软件
企业家已经到了竟然是视而不见、一言不发的地步，使“中国的微软”成为
了心中的记忆。在接触过的企业家当中，多数人都表示了想隐居、远离喧嚣
的内心心愿。一位企业家感慨地说：“现代生活的节奏迫使人们，尤其是那
些企业的经营者、企业家们饱受精神压力之苦。烦燥、疲惫、焦虑、失眠、
紧张。。像一群厉鬼，死死纠缠。几乎所有的企业家都感叹：‘累，活着真
累’！”
六、“利”战与“名”战
几千年前，老子曾说：“天下熙熙，皆为名来；天下攘攘，皆为利往。”
做“中国的微软”也不能摆脱这种“名”与“利”的驱使。只要你成为了“中
国的微软”，就意味着你的企业在业界成为了软件产业界的第一品牌，意味
着你的一言一行都能够影响软件产业的发展。一些软件企业为了在业界获得
较大的市场知名度，就做了一些尝试。其中以科利华最为突出，尤其是科利
华在推销《学习的革命》一书的过程中，展示了科利华势必成为“中国的微
软”的决心与信心。宋朝弟在一篇独白中曾说：
一个人必须有梦想，一个敢于冒险的人更要有梦想，没有梦想的人决不
会成功。人必须梦想成真。
投资一个亿，为《学习的革命》一书，发行1000 万册，这是宋朝弟和科
利华软件集团的一个“梦”。
宋朝弟对记者说，我们说我们有一个“梦”，就是《学习的革命》一书
要发行1000 万册，这就是一个“梦”。为什么把它叫做“梦”？因为“梦”
有一个好处，就是不要否定“梦”，不要说它不行，避免不往下走。
对于《学习的革命》一书出版发行这件事情，我们就有一个美丽的梦想，
要让1000 万人读到这本书，紧接着我们有很多人员参与第二步，如果这个梦
想要实现了，会带来什么效果呢？我们集团年轻的总裁们凑在一起开了几次
会，后来范围不断扩大，从十几个人到几十个人最后到几百个人，大家都说，
假如成了会有什么好处。我们总结了一下会有200 条好处。
如果能发行1000 万，我们的经济效益是多少呢？我们每本书毛利现在是
10 元。也就是它的直接经济利益毛利是一个亿。
如果发行1000 万，科利华的无形资产将增大五倍到十倍。
发行1000 万，科利华将家喻户晓。对我们进一步教育软件的推广没有任
何坏处，绝对是好事。
如果发行1000 万，我们的网络书店一旦开通就将会火爆。
如果发行1000 万，科利华所有员工将凝聚所有的力量，对我们整个参与
这件事情的所有员工是一次体验，是人生的一个重要体验。
除了这本《学习的革命》，我们还将去寻找更多的好书，让社会从中受
益。《学习的革命》这本书当中就引用了200 本书。所以我们想《学习的革
命》能发行1000 万册，我们就会发生阅读的革命，观念的革命，管理的革命，
发行的革命。
如果发行1000 万，科利华会被中国人所记住，我们确实实现了自己的追
求，为民族素质的提高做了实质的贡献，历史不会忘记科利华，这是我们人
生的追求。当然还可以想很多很多如果。比如说，如果我们能把《学习的革
命》发行1000 万册，我们同样可以给全世界写本书，关于中国教育的书，中
国的教育也有它优势的地方，美国人也需要中国的教育传统。
还有很多，如果1000 万对我们整个教育软件的开发也是一个促进，对我
们更多地吸引社会上的人才都是具有价值的。当我们完成了第二步，梦想成
真后我们将会进入第三个阶段，就是梦想与现实的联系，我们一旦到第三步，
第一个问题就提出来了，既然有这么大的价值，为什么这次一定要挣钱？所
以我们说这次一分钱不挣，挣多少花多少，滚动投入，少赔一点都可以，赔
1000 万没关系，只要这件事成了，意义就出来了，这次我们不怕赔，只要我
们科利华能承受得住，能顶得住，一个辉煌的未来就要到了。
第二步要想让这本书发行1000 万那一定要家喻户晓，所以必须做电视广
告。就开始准备拍这个片子，这个片子筹备了三个月，谢晋导演是免费无偿
执导并出演的，而且我们是在焦点访谈A 特黄金段上投放的，宣传上在所不
惜，否则不可能销售1000 万。而且在各种媒体上要形成一种立体的宣传，电
视、报纸、广告、讲座，各种宣传。大家也知道我们的广告词：“改变你孩
子一生的一本书。”假如我们自己作为一个家长，你看到这个广告，如果这
本书就在你跟前，你买吗？28 元，改变你孩子一生的一本书。所以我们认为，
宣传一到位，问题就转化了，不是购买的问题，买一定要买，但一定要购买
得很方便，如果要跑很远的路就实现不了购买行为。
第三步我们要“铺天盖地”，所以这次销售不仅仅在书店，我们想到了
23 个渠道，所以12 日那天，全国会到处一片金黄色，同时下去，所有书店、
所有超市，所有大学，所有书摊，包括飞机上，火车上，都有。就实现了购
买方便要解决的问题。我们这件事情确实酝酿了将近半年了。
《学习的革命》这是一次有意义的活动，我们不想挣钱，大家记住这一
点。我们就想，如果这本书在初期达到了100 万的销售量，第二轮就向300
万冲刺，有100 万进入到300 万不难，有300 万就可以到500 万。这是第二
阶段的目标。一旦完成了500 万，我可以告诉大家，就相当于1000 万完成了。
所以大家放心，到500 万的时候，我们就可以轻松了，1000 万没有问题，因
为我们说了，我们不是要挣钱，我们会把所有的资金再投入到市场，不断宣
传这本书，我们在全国30 个城市同时展览《学习的革命》，有50 个我们在
各个省市临时设的办事处，这就是我们第三步，梦想和现实的联系。
我们对发行1000 万是充满信心的。大家会关心产供销的市场对象在哪
里，我就给大家说，我们的家长是一个最重要的对象，这本书不是给孩子读
的，是给家长读的，现在很多家长看着孩子着急使不上劲，家长帮助做作业
不行，奖惩也不行，所以我们说这是改变孩子一生的一本书。大家可能还知
道，我们全国有1400 万教师，这本书是每一个教师都应该读的一本书，我们
现在在校大学生400 万，如果大学生能认识到这本书是伴随一生的一本书，
每个人都应该买。我们公司开会，如果大学生说买不起，可以记上帐，毕业
再给我们，也让你读这本书。
还有一批，我们有1000 万的高中生，这本书高中生能读懂，。。，我们
还有500 万人员在继续接受教育，电大、业大，他们的学习效率也很低，虽
然很努力，但有的还是过不了关，这里有办法。
从这段独白中我们可以看出宋朝弟在实施市场战略时均同时应用了
“名”战与“利”战。在知识经济时代，只需要你有了名，也就有了利。科
利华之战，可谓是“双管齐下，名利双收”。
像这样实施“名”战与“利”战的软件企业是举不胜举的。用友1998
年在人民大会堂举行“世界经理企业论谈”时就包含着这种性质。当时的策
划者，即用友企业管理研究所的俞文益说：这样做有两个好处，一是能为企
业带来利益，在不久的将来使用友成为两种性质的企业，一种是从事管理的
集团公司，另一种就是软件开发公司；二是能为用友增加知名度，让众多的
企业管理者进一步加深对用友的了解，从而为用友财务软件的销售增加用户
量。方正、联想等企业拿出资金从事社会赞助，也是在为企业打下第一品牌
而作铺垫。
从这些企业追求成为“中国的微软”的动机出发，他们在从事商战的过
程中，哪怕是使人感到的是在为“名”战，实质上还是在为“利”战。空手
夺白刃的战略方式只能看作是仁者见仁，智者见智而已。
七、新龟兔赛跑
惠普副总裁孙振耀在理解“惠普之道”时认为：一个企业是不是老化并
不在于它存在了多少年，主要在于它在弹性和控制之间是不是找到了一个很
好的平衡。很多年轻企业管理的弹性很大，跟小孩子一样喜欢跑但常跌倒，
非常容易失控；而有些企业处处强调控制，造成管理僵化。而惠普则是在吸
取了其核心价值观：信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；在经营活动
中坚持诚实与正直；依靠团队精神达到我们的共同目标；鼓励灵活性和创造
性之后才形成了一种环境、一种理念，一种文化，有了非常切实的体验。
惠普的这种经营理念是一种新龟兔赛跑的新创意。在中国的一些软件企
业之中，企业领导者在讲着企业需要人�