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一般而言，营业部门的第一线工作人员，对这一点较有切身的感受，但是，研究、开发、设计、生产等内勤部门的从业员，对这件事却缺乏实际的 感受。
不少失败，就这样接连发生。
把感恩之心诉诸行动新人观念教育的第一步就是，在他们的心中，牢牢地扎下“感谢顾客” 的意念。接着教他们“把感恩之心诉诸于言行的基本动作”。
通常，新人对顾客的恩情，不会有深切的感受，因此：（1）在形式上，先教他们要有“感恩的态度”。也就是说，从“形”入手。
（2）继而逐步养成“发自肺腑的诚恳态度”（深入心灵深处的感念）。 要让新人具备这样的习性，最好的方法是，工作场所中的每一个旧人，都能以身作则，诚恳待客。在这种风气下，新人自然就耳濡目染，视顾客如“上帝”。 万一新人对顾客有不当的言行（例如，背后骂顾客），旧人都要严厉指责他，促其洗心革面。这种观念的培养是不是彻底，足以决定一个企业将来 的成败。
使用好秘书的方法与艺术选任、培训秘书，当然是为了更好地使用秘书，以利于企业领导工作。 企业领导怎样才能使用好秘书，发挥秘书的作用呢？从方法与艺术的角度， 应提出如下要求：1。充分信任 企业领导既然把秘书放到如此重要的岗位上，就应该充分信任他们。这是调动秘书积极性，充分发挥其应有作用的重要前提。充分信任秘书，主要 表现在：鼓励他们放手工作，表示信任他们，相信他们能胜任工作。该让秘书做的事，让他们去做；该让秘书参加的活动，让他们去参加；该让秘书接触的机密，让他们去接触。秘书把工作做得很出色，应及时表彰；一时出现 差错，应帮助他们吸取教训，鼓励他们大胆前进，而不是一味责怪，甚至不 相信他们。
2。严格要求 对秘书充分信任与严格要求是一致的。因为秘书工作十分重要，马虎不得，草率不得，所以必须严格要求，一丝不苟，培养严谨、细致、认真的作 风。严格要求，不仅是对工作、对事业的高度负责，而且也是对秘书个人的莫大爱护，有利于他们的成长。
3。生活关心 企业领导使用秘书，除业务上重视培训外，生活上也要关心。生活上关心人，才能暖人心、解人意，激发其工作的积极性。
4。平等相待 企业领导在工作上是上级，作为下级的秘书应当服从，但在人格上都是平等的同志关系，应该相互尊重。特别是企业领导，本来因上下级关系，秘 书可能对你敬而不亲，如果自己动辄再摆架子、耍威风，认为秘书就是侍候你的，那就更不可能融洽关系了。所以，企业领导对下级、对秘书要真诚、 要关心，要尊重人家的人格，如果自己办错了事，也要让人家批评，自己也 应做自我批评。
5。做出样子 以身作则，率先垂范，做出好的榜样，不但是培训秘书所需要的，也是使用秘书所不可缺少的。使用秘书时，有些事应预先提醒、示范，有些事可 边干边教，有些事则可在事后帮助总结。只要企业领导带了个好头，做出了样子，秘书是会把你的好思想、好作风学到手的。
企业领导要做出样子，那么，秘书心目中比较理想的企业领导是什么样 子呢？
（1）因公正和诚实而得到秘书和同志们的尊重，因关心下属而得到他们敬 重。
（2）冷静、沉着。在任何情况下，无论多么危急，都能做出经过认真分析 的答复。不乏幽默感。
（3）厉行时间节约原则，善于通过各种方式来节省秘书的时间，例如使自 己的工作条理化，工作前先与秘书碰头，信守约定等。
（4）对秘书工作进展情况了如指掌，并能在他繁忙时不去打扰。
（5）客观公正地评价秘书的工作，使秘书自然地形成不断评价、钻研和改 进自己工作方法的习惯。
（6）让秘书熟悉企业领导关于计划和政策方面的重要事项，以便得到秘书 更有效的帮助。
（7）帮助秘书做其力所不及的工作，赋予他各种需要主动精神的责任，使 他的工作更富于进取性和趣味性。
相反，秘书心目中最不满意的企业领导的形象是：（1）官僚主义，主观主义，推诿责任的企业领导。
（2）嫉贤妒能，压抑人才的企业领导。
（3）作风霸道，听不进不同意见的企业领导。
（4）打击报复，给人“穿小鞋”的企业领导。
（5）见风使舵，耍弄权术，不干实事的企业领导。
（6）以权谋私，大搞不正之风的企业领导。
（7）偏听偏信，不“一碗水端平”的企业领导。
（8）婆婆妈妈，缺乏主见，胆小怕事，树叶掉下来怕砸了头的企业领导。
（9）“夫人参政”，爱听“枕边风”的企业领导。
使用秘书应注意的问题1。用人不疑 秘书工作十分重要，是一个信任感很强的岗位。有的企业领导过于自信和多疑，对秘书的能力甚至可靠程度总是不那么放心，因而或明或暗产生不 信任感，这是对企业领导工作不利的。如果确有真凭实据，证明秘书不能胜任工作，或失密泄密，那么应该予以严肃处理，直至调离岗位。否则，就不 能无端生疑，干扰秘书的工作或者暗中防范。
2。不能撒手不管 与疑神疑鬼的不信任态度相反，有的企业领导对身边工作人员包括秘书，过于宠爱护短，缺乏严格要求，甚至等出了问题才大吃一惊。对秘书应 严格要求、严格管理，不允许打着企业领导旗号办私事、谋私利；不允许秘书自视特殊、摆架子，使得下级和群众感到“大官好见，小官难求”。
3。慎用异性专职秘书 企业领导在配备使用专职秘书上，应慎用异性。这是为了方便工作，且利于避嫌。因为专职秘书一般是贴身秘书，在工作上、生活上单独同企业领 导打交道的时候较多，使用异性秘书双方互有不便，所以还是慎用为宜。
4。不要事事由秘书代劳 企业领导虽然需要秘书当自己的参谋和助手，但不能一切依靠秘书，一切由秘书代劳。企业领导必须亲自动手，准备自己的讲话、报告，亲自指导、 主持自己企业领导范围内的重要文件的起草，否则对所领导的主要工作就不能担负起政治责任。这个不能假手于别人的艰苦的创造性劳动，是由企业领 导的领导责任所决定的。
发挥“智囊”人物作用的方式方法
领导者发挥智囊人物作用的方式方法很多，这里择其主要介绍如下。
1。头脑风暴法 头脑风暴法是将一组智囊人员召集在一起，通过一定的会议形式，让他们相互启迪，相互引导，引起联想，发生“共振”，这样，领导者就能在较 短的时间内获得较多较好的设想和方案。
（1）头脑风暴法的具体做法召开一种特殊会议，其人数以 5～10 人为宜，多了不便充分发表意见。 会议有一名主持者，主持人在开始时简要地说明会议目的，要解决的问题和要找出的答案，主持人原则上不提新设想，但可提诱导性意见，要创造 都能充分发言的气氛，当有较多与会的人员要求发言时，应让那些思想活跃的人先发言，这样可以在更大程度上发掘他们的联想能力。 记录员要记下会上提出的所有方案和设想（包括荒唐、古怪的设想），待会议结束后协助主持人分类整理各种新设想。 为了保证思想高度集中，会议时间以一小时为限。 会议地点应选择在安静而不受外界干扰的场所。
开会之前要事先通知，告诉大家会议议题，使智囊人物事先有所准备， 每次会议要限定题目范围，使每一个开会的成员都能针对一个目标，提出自 己的设想。
（2）头脑风暴法要遵守的原则 不能批评别人的设想，以防止阻碍创造性设想的出现。 自由发言，畅所欲言，主意越新越好。
主意越多越好，以量生质，主意越多，得到好的设想的可能性越大。 要欢迎综合与改进，可以发挥别人的设想，或者把几个人的主意综合起来产生一个新的设想。会议的气氛力求轻松自由。 头脑风暴法适用于讨论比较专门的题目，不能太广泛，解决问题的方案有多种。头脑风暴法在促进发明创造中有较好的效果。
2。特尔斐法 特尔斐法又称为专家集团咨询法，其要点是：向有关领域的专家明确提出问题，用函询的方式请他们答复。然后，集中整理收集到的书面意见，进 行定量分析和归纳，再用函件反馈给他们，让每个人根据统计归纳的结果，慎重考虑别人的意见，并允许修改自己前一次的意见，最后再把意见收集整 理归纳。如此反馈之后，专家意见基本上趋于一致。这种做法的好处是：既依靠了专家，又因为对专家姓名保密，从而避免了在专家会议上由于当面接 触，因而有顾虑而造成的随声附和现象。
有些领导者在征求专家意见时，习惯于采用会议方式，但专家会议有许 多缺陷：第一，参加专家会议的人数少了，代表性不充分。第二，由于对权威的崇拜，权威的意见即使不正确，也可能左右其他人的意见。第三，出于 自尊心，不大愿意修改自己原来的意见。第四，随大流或碍于情面，不愿发 表不同意见。
运用特尔斐法时应当严格注意以下一些问题：对提出的问题应作充分说 明，务必使专家充分了解意图，所提问题要集中，有针对性，不要过于分散，要使各个事件构成一个有机的整体；避免提出组合事件，以免专家难以回答； 用词要确切，表明数量概念时应用百分比，避免“普遍”、“广泛”、“通常”等无法定量的含糊字眼；预测领导小组的意见不能强加于表格内；表格 设计要简化，需要有专家阐明意见和作结论的空白；要酌付报酬以免影响表格的回收率；要特别注意保密，不可随意泄露专家的意见。
3。专题分组法 领导者将需要研究的问题，分成若干个小专题，把这些专题进行分类以后，交给对此专题有一定专门知识的人去研究，然后对各个专题小组研究的 情况进行综合。如研究要不要建设长江三峡水电站的问题，这是一个大专题，关系到子孙万代，为了减少失误，为领导者提供正确的决策方案，就要将这 个系统工程分成水利、能源、搬迁、农业、水产养殖、长江运输等专题，组织各个方面的专门人才分门别类地进行分组专题研究。
专题分组法的特点是研究的问题大，挖掘深，分析比较透，但运用时领 导要有较高的综合能力，否则专题分开以后难以综合，此法适用于负责宏观 管理的上层领导者。
4。专家“会诊”法 这是一种比较适用的方法。一个单位出现的问题，诸如经济的、政治的、伦理方面的，由单位向各个领域的专家介绍情况，然后由专家们实地勘察，提出“诊断”意见。 国外有许多这种给企业“诊病”的“医生”，他们被称为“思想库”、“智囊团”。我国也逐步在推广和实行这种方法，如宝山钢铁公司，原意并 不是建立像现在这样的巨型钢铁联合企业，而是建立宝山钢铁厂。后来在“左”的思想指导下，追求钢产量的高指标，片面强调引进国外最先进技术， 造成了全套引进，贪大求洋和错选厂址这样三个错误，致使宝钢成为一个投资大、成本高、耗资多、偿还能力低的企业。它超过了国力，不符国情，形 成了骑虎难下的局面，在这种情况下，冶金部邀请了全国 30 多名各个方面的专家进行“会诊”，对各方面的情况进行广泛的论证，最后共同得出了关于 调整宝钢工作的目标性意见。实践证明，经过专家“会诊”论证的决策是正 确的。
全员参与能提高工作效率办公室的效率化是相当难的事，因为没有全员的参与就无法做到实质的 改善。
上自董事长下至职员，有必要全员的参与，仅靠一部分人的力量是无法 实行的，只有上级的命令也不行。上级的权力虽然超群，但中下层人员若适当地掩饰，权力亦无法奏效。那么，只靠下层的小组活动是否可行呢？这就 很难下定论了。
公司的结构并不是只有纵向的组织体系，而是包括其他相关的横向组 织。因此，与其他组织间联系的好坏，都会造成很大的影响。亦即必须根据上下、左右联系的综合力量才行。但说是简单，企业规模大的话，就不那么 简单了。
（1）上级要指挥到何种程度？
（2）主管联系上