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——哈巴。G。史多库 实施调整 欲使目标很顺利地达到，组织必须保持良好的平衡性。如非在组织的各种成员之间实施调整的话，在每一个单位获得良好结果的机会，将几乎等于 零。
管理者的责任是：保持工作方面的平衡，调整自己管辖部门及公司的目 标之达到，更进一步调整公司全体人员的努力，以便作出最大的贡献。
管理员为了完成这种责任，必须考虑到互相关连的各种活动，以便下达 适切的意志决定。同时，为了创下辉煌的成果，更应该图谋意志决定的调整。
因为，管理者的职务在于——监视一切阻碍目标达到的工作。
我们称此管理员的全体职务范围为“调整”——就是等于管理者机能略 称的 PLORDICOCO 中最初的 CO。调整的定义是——为了达到预计的工作要求，群体的努力适宜地被活用 及矫正，也就是说，群体努力的步调一致。除此之外，所谓的“调整”还有一个含义，那就是——群体的努力统一化，以便有效的达到目标，或者为了 达到目标，指示从业员如何去努力。
管理者时时不能忘怀的调整有下述三个层面：（1）群体内的个人调整——加入交响乐团的演奏者，只要完全按照乐谱演 奏，即可达到职务。然而，结果却很可能会是一片杂音，但只要有指挥作协调则不难产生美妙的音乐。这也就是群体内调整的一个例子。从现场的领班 到最高指挥为止，管理者都必须调整属下的工作。
（2）形成组织的群体间的调整——公司的每一部门，必须知道其他部门在 做些什么，以便调整自己部门与其他部门的活动。当贩卖部想增加某商品的销售额时，制造部门必须因应其需求准备生产，批货部门须购入必要的原料， 经理部则必须准备必要的资金，人事部则要征集制造的人员。
（3）各企业之间的调整——像今日一般经济复杂化以后，各种企业将彼此 依赖，因此经营者必须熟悉世界的现状，并且判断对自己的公司有什么影响。
一旦发生能源危机或者原料不足时，受到其影响的各公司经营者，将使用相 同的原料，并且必须调整跟其他公司之间的需求关系。
所谓的调整，乃是管理者为了执行职务的一种手段。只要计划化、组织 化、命令、统制等管理者的各种机能正确地发挥作用，并且充分注意到相互关系，即可产生协调一致的强力作用。
调整从计划开始。不管哪一个计划都要互相的关连，同时又必须使短期 计划与长期计划具有一惯性，并且使各个目标调和。有时，往往会订立跟长期目标相互矛盾的短期计划，甚至与长期目标对照，慎重地分析概念的结果， 在特殊的状况下，仍然会订立短期计划。上级主管对于只考虑到自己的部门而忘记全体目标，或者故意无视于公司整体目标的下层管理者，应特别注意。 对于计划实施的调整，只要计划实施的担当者，在计划化的初期阶段就参加，就更能够顺利的进行。一旦全体知道计划的内容并参加计划立案的话，欲调整组织内的从业员之运作就不难达到。
在成立一个部门时，就应该确立将来调整基础的命令系统，以及生产线 人员之间的关系。如果分配活动及机能的场所在组织构造里面的话，它就可以成为调整的原点。同时，它还可以决定各单位组织受到调整的程度以及范 围。
管理者对“命令”调整的重要性，不言可喻。以中小企业来说，管理者 的个性在调整能力方面，将发挥很大的作用。就是以大企业来说，只要管理者详知状况，交流的线路比较短的话，艰难的调整也会变得容易。同时，全 体关系者如能互相的认识，密切的协力，即可发挥调整的力量。如果因为组织的规模复杂，而不能建立这种关系的话，那就只好运用更为正式的调整法。 统制方面，为了获得构成组织之全体的同心协力，必须利用关于工作进行状况的评价，因此其与调整具有直接的关系。 调整由管理者进行，它具有润滑油一般的作用，能够把部分性的工作，很圆满地统合。
调整的分类纵向的调整——这意味着组织构造内各种程度的调整。而且，时常通过 命令的管道进行。调整行为从金字塔的顶点开始。也就是说，管理者 M1 直接调整其属下的管理者。M2 与 M3 的工作，也等于间接调整 M2 与 M3 的部下工作。 就这样一直调整到最下面的工作为止。
横向的调整——这是关于组织内某种水准的活动。以上图来说，乃是指 M2 与 M3 的调整，领班 S1、S2、S3 以及 S4 的调整。
以理论方面来说，同事之间的调整，应该是归于上层主管的职务，实际 上却是依赖于同事间的关系。调整能够使交流转为良好，在必要时不妨准备迂回管道，如此就能够建立密切的关系。
请职员协助管理范围内的活动只要组织构造牢固，就可以把调整这件事编入公司的权威体系里面，只 要计划化良好，即可在标准营运手续的范围内，决定调整的方法，不过，很多公司却以别的方法增加调整机能。
最为常用的调整方策，就是管理者同时请职员们协助管辖范围内的活 动。
如前面所述，职员们的工作可分为总括性以及专门性两种。那些总括性 的职务担当者，例如经营方面的职员，上级管理者的职员——都会被委以各 种活动的调整工作。
经营性的职员对横向的交流与调整特别有帮助。所谓经营性职员，都是 以上司代理者的方式，接近低位的管理者。因此诸如传递情报、获得回馈、发现问题、处理个人的对立等等，凡是干练经营者所必达到的事情，他都能 够办到。
对于低层管理者的统制力，可根据经营性职员的权限而有所不同。通常， 经营性职员以上司“替身”名义工作，处理问题时，有时固然会很成功，但在大多数的情况下，必须依靠说服力及策略才能够成功。
一般的公司，在组织内比较低的层次，利用具有“整理员”头衔的从业 员，协助管辖之内的许多活动。
不论如何，对于管理得非常良好的公司来说，这种调整乃是属于极为实 质的东西。最好是凭优秀的组织以及统制，在公司里建立调整体系，以使生产线的管制，在不必借重外部的协助之下，进行很完善的调整。
委员会的重要任务时至今日，企业活动往往是被委员会所管理。由中坚管理者所组成的这 种团体，在调整的过程中，往往担负着重要的任务。
只要召开委员会，就可以统一或调整种种不同的意见。同时，亦可以决 定大略的活动方针，并决定必要调整以及协力的程度，不过，参加者必须服从下达的意志决定，否则将接受制裁。
同时，鼓励参加管理，也是委员会的工作，加入委员会讨论的他们，在 决定意志时，将给予发言的机会。如此，他们就会在达到目标方面，加倍的努力。到了这个地步，就可通过委员会，产生密切的协力关系。
凭管理者的能耐，有时也可以把委员会当成最有效的调整武器使用。不 过，有些管理者却认为委员会不仅没有用处，且反会构成障碍。
一旦委员会不理解欲达到之目标，而成员既无能又不擅长于协力的话， 委员会只能浪费全部参加者的时间，不仅不能达到调整的目标，甚至会妨碍 调整的工作。
继续保持均衡给予企业组织影响的环境，不断的在起变化，管理者必须小心警戒外在 的条件、从业员的变化、景气的动向等等，因为它们很可能会使公司的经营 失衡。
以部门单位的管理者异动来说，若其主管是严格的典型，改由温和的管 理者所替代。结果很可能使该部门的力量平衡产生变化。经营者必须防备，使其活动不至于受到那种变化的恶劣影响。
新设工厂开始作业、新制品的发售、大宗的契约取消等等，都会使公司 的活动变化，甚至有破坏均衡的危险。
在这般的环境之下，想保持均衡越来越困难。为了能够接受这种变化， 管理者须不断的检讨其任务与中层以下管理者的关系，以及首席管理者之间的关系，甚至中间管理者之间的横向关系，以时时保持平衡。
为使调整活动与当时的变化互应，并展开最高度的调整起见，管理者须 做以下的事情：（1）不断检讨公司的目标，以及公司的各个构成要素。使公司目标相对的 重要性明确，并且在达到最重要的目标方面，倾注最大的努力。不过，不宜把一切力量都倾注于第一目标的达到上，应该为达到全目标储备力量。
（2）在针对达到主要目标检讨后，再检讨次目标，使次目标与主要目标调 和，以便担当的管理者监视次目标与主要目标的关系。
（3）在企业的任何方面保持平衡。如果管理者不考虑到全体的状况，而只 采用自己中意的计划，那么势必产生很大的问题。如此一搞，不仅主要目标会变得暖昧不清，其他的管理者在发觉上司个人的喜好“跑到”主要目标前 面时，立刻就会丧失干劲。最常见的类似问题有专门领域——担任市场开发，或者担当制品管理者等狭窄的专门领域——升格的部门管理者，或者首席经 理等，在考虑及全体以前，先考虑到自己所谋求的事情。
（4）不懈于方法的改善——如果说，这以前的东西已经不堪使用，崭新的 构想又在研究或者检讨中的话，这家公司就会赶不上时代。甚至只要一个部门陷入这种状态，平衡就会崩溃，而使公司全体的力量衰退。
（5）为了保持平衡的经营，必须建立时时都能进行分析的制度。使用电脑 的公司，只要使用目前的经营情报系统，就能够达到这个目的。
（6）不仅在管理者直接管理的领域，就是在下层的生产线，仍然要保持平 衡。
（7）利用控制系统，监视各职务产生预期的成果，如非达到这种境地的 话，则必须采取矫正措施。
（8）使从业员把时间用在工作的重要部分，勿浪费于无聊的事情上。 管理者非明确的理解自己之义务与权限的界限不可。管理者时常会碰到的烦恼之一，就是涉及义务与权限的对立。关于这两件事，必须明示于文书 等上面，使关系者都能够看到。而且，必须建立协力体制（没有协力之处，就没有调整）。有时，还得排除内部的对立。至少得避免它的发生。一旦形 成对立，不仅无法达到协力的目标，甚至会使努力的结果变成泡影。
同时，必须使协力的气氛维持下去。只要上级能够本着诚实之心，跟下 级的全部管理者协力，这个目的就可以实现。这种紧密的协力，不仅能给予部下参加意志决定，以及使构想、烦恼等明显地表现的机会，甚至还可以做 到对部下公平的待遇，以及维持高昂的士气等。
产生协力气氛的最重要部分之一，乃是使部下对达到目标的理解固定下 来，并且继续维持下去。
很多公司，尤其是举行分权经营者，由于对各部门太过度强调“目标额”， 以致产生了一种自私的倾向。那就是为了图谋自己部门的利益，而不惜牺牲 其他的部门。
任何管理者，不可只看到目前的利益，而要不断地接受站在公司立场思 考的训练。逢到某部门对公司全体的目标达到有所贡献时，就应该夸奖他们。
例如引擎制造部门的经理，对制造部的利益虽然没有贡献，但是，由于制法 改良（成了赶过自己部门预算的原因）而对公司有巨大的贡献，在这种情形之下，应该极力的奖励他。否则制造部的经理将对自己部门的预算甚为痛心， 就再也不会去顾忌公司长期的利益。
对于部门管理者以及上层的经理人员，必须使他们明白其部门跟所有专 门部门的相互关系，以及应该如何的协力。关于这一点，不妨频繁地召集经理会议，针对所有的目标研讨。如此一来，凭着职务记述书以及组织图，即 可弄清楚每一部门应该担任的工作，自然就可以防止误解及对立。
总而言之，最重要的一件事，莫过于使各管理者明了其被期待的成果， 并且使他们牢记那成果也需要企业其他方面的援助以及支持，否则根本就无 法达到。
凭借外力实行调整当管理者下意志决定时，往往必须考虑到公司以外的条件，以及公司以 外的活动。以今日的社会来说，无视于经济变动、法律及规则，以及地域社会各种团体压力的话，任何公司都无法下达意志决定。
换句话说，管理者非�