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如何做才能改正这种倾向呢？ 首先最重要的是必须认识问题，若停止听话时，请立刻注意此种现象。
会议上，说者的声音单调地继续下去时，自己的心思就无法跟上去，这正是危险的信号。
做个好听众 会话时，若对对方的谈话听而不闻。请停止此现象，好好地听讲。 面谈时，少作反应或未回答。那是不行的，请好好地听讲。
若不仔细听讲，则会错过大部分的谈话内容，对问题的解决将会半途而废。一个良好的听者凭本身的努力，可以预测容易心不在焉的时刻。以下是 改正听话时的一些怪癖之锦囊妙计。
改正听话时的怪癖 当某人在向我们诉说什么时，你自己是否也想要说话呢？ 应该打消说话的念头，否则听不到对方所说的话。因为，中断对方的谈话，或是屏息等待机会来插嘴，就无法真正地听见对方谈话。 你是否集中精神听对方说话，且凝视对方的眼睛呢？
听人说话必须要有良心上的努力，听话必须有产生共鸣之技能，故不是一件简单的事。有时对别人所谈的事情根本毫无兴趣，但全神贯注听话却是 应有的礼貌。
你是否全都听进对方的谈话内容呢？对方的谈话尚未完全结束之前，你是否会打断其谈话呢？ 若不设身处地为对方着想，充分地给予谈话时间，则无法了解对方到底在说什么。乔治。C。马歇尔元帅认为，要成为一个好听者，必须：“要听对 方的谈话，并听取全部的谈话内容，首先请听完对方全部的谈话。”你是否提出自己的看法或意见，而不想听取对方的谈话内容呢？
这是许多人所具有最令人头痛的坏毛病，一边听话一边插嘴，无法好好 听对方的说的话。
你是否始终都给对方一种印象，即对其谈话保持很大的兴趣？是否让对 方觉得本身正在谈最有趣的事呢？
有许多人为了能够清楚地叙述自己的想法，说出想要说的话，常需要听 众的鼓励，故此点极为重要。在经营会议等会议上，你是否总是等待发言者结束谈话，准备向他提出质询呢？
打断发言者的谈话是一项非改掉不可的恶习。中途发问的话，不仅会使 发言者感到困惑，同时亦可能会乱其阵脚，因此在发言之中不该提出质询。
最后，当发言者提出卓见时，你是否不忘露出微笑呢？此外，听见有趣的谈话时，你是否会吹口哨呢？ 不管是谁提出卓见时，不要忘了给他一个微笑。如此不仅自己感觉很好，而发言者也会感到很愉快。此外，听到有趣的谈话时（即使不怎么有趣）， 要微微一笑，发言者会将你视为最佳听众。
听讲也是一种学习，根据听讲可以从对方所谈论的内容中获取许多宝贵的知识。 请成为一位好听众吧！如此可受到工作对象或工作的协力者的欢迎。发挥听讲时的好习惯，就能够成为好听众。如此一来，就能拥有绝佳的谈话艺 术。
（转录自纽约保险公司 1966 所发行的《纽约线上新闻》） 接受信息方面的另一项障碍，即一般人有个倾向，只听想听的部分而已。
虽听取对方的话并答应做到，但有人经常根据以前的经验或经历去做。并非 他人说什么，自己就听什么，而是把自己心中所说的话当作他人说的话来听。
这是因本身对人或状况大多持有成见。经营者认为工厂作业员教育水准 不高，头脑也不太好，即使他们提出极有创意的构想，经营者也会怀疑他们怎么可能想出好的创意，因此根本不想听听其构想。 另外有种倾向和此点类似，即只采纳和本身所持的信念一致的意志传达，心理学家称此为“认识不协调”。据心理学家的研究指出，接受信息的 人对于和自己信念一致的新情报，以及对于和自己信念不一致的新情报，其反应显得差异极大。这显示传达信息时，必须考虑接受信息者对于这项信息 到底会怎么想。接受信息者对情报来源的看法，经常会左右情报本身。不信任经营者的劳工们不会认真地听他说话。这种反应极为明显，故必须有一些 补正措施来传达说者的真正意思。
与此点有关的障碍尚有“偏见”一项。接受信息者对于传达信息者若持 有偏见，潜意识之中会拒绝他所提出的事项。在政治舞台上经常可见此例。
不管某政党的候选人所提出的主张如何有条理、具创意，反对党的党员却打 从心底产生不信任感，彻底地予以反对。
“情人眼里出西施”的态度，正好与此相反。对有好感的人或尊敬的人所讲的话，即使是不好的情报或事实，也会很轻易地加以承诺。 接受信息者尚有一个障碍，即当事者的态度。有自信、尊敬上司的人，会毫无反抗地理解并接受所传达的意志，但畏惧上司或丧失自信的人，极易 拒绝去理解并承诺。有时也怕误解和产生误解。另外犹豫着是否要再问一次的态度（若是问了，是否会被认为是笨蛋呢？）也易于导致未理解谈话的内 容。
传达过程中的障碍除了在传达接受无线电装置本身所产生的妨碍外，另有第三者的妨碍来 源——从外部进入的人。
在传达意思时，信息从传出者到接受者的途径，也是造成妨碍或歪曲事 实的重要因素。在大组织里，意志的传达必须透过一定的管道才行。若此管道愈大，则愈可能产生歪曲事实的情形。举例来说，有许多人去参加宴会， 某人对他人说了一件芝麻小事，然后一传再传至整个会场，传回原本说这件事的人时，其内容已完全不同。
以口传方式来传达的情报，每至一个传达点，当然都会有一点点差异。 因此接受信息者所接受的，与送出信息者所传达的，有时完全不同。
解决此问题的方法之一即利用文书方式，虽则其解释也可能因管道内各 传达方式的不同而有所差异，但较不会被误解或歪曲。不过仍然有其缺点，因利用书写方式，故无法传达许多要件，而且不易传达。因为它很费时，急 件或有时效性的要件，不应利用文书方式传达。
减少情报歪曲的最有效方法即缩短传达管道，若有可能，最好另设补助 的管道。送出信息者至接受信息者之间的传达点愈少，情报就愈不会被歪曲。
超越障碍除了前述的反应循环线之外，另有几种改善意思传达的方法。我们根本 不可能建立完全的意志传达循环系统，但却可以进行几个超越障碍的措施。
很多接受信息方面的障碍，是因接受信息者接受情报时的态度而产生 的，接受信息对于公司、送出信息者，对该问题的感觉如何？送出信息者须加以密切观察。此外，送出信息者自己的所作所为，到底对接受信息者的情 绪或态度有何影响，必须加以预测。尤其两者间的经历差异极大时，预测更显得重要。送出信息者必须站在接受信息者的立场来看，努力找出可理解的共同基准。 问题在于适当的时机，在理解、接受信息时，常会因时间和场合不同而有所改变。例如，信息太早送出时——若尚不懂如何处理这个体制——则大 概无法接受。实际尚未接触机械所具有的危险时，根本不会接受使用机械的安全注意事项，一旦接触这机械后，就会理解并接受与安全有关的信息。
和部下之间的“面谈”，是最有效的意志传达方法之一。送出信息者必 须注意部下对其所说的话之反应。若用非语言的表达方式，则须一面回答部下的问题，一面观察他到底听进多少，借此可促进意志传达的循环系统。
以这种方式来传达信息，则不仅当场会有反应，且可更明确地传达最初 的信息。另外可用声调来加强或表现出诚意，若以文书方式就无法做到。身体或脸上的表情，对传达意思有很大的帮助。
送出信息者若在传送信息时仔细观察对方，则其对信息的反应——不仅是语言，连他的所有态度——都可以确立。另外也可了解其敌意、不满、非 真心的承诺等，反之亦可以看出其热忱、高昂的士气、毫无怨言的承诺等。
非正式的意志传达到目前为止仅讨论正式的意志传达，但在大组织中不可忽视非正式的意 志传达，这就是背后的议论或谣言。
有些流言或许含有几分真实性，但通常都是完全凭空捏造，而不断地流 传于组织内。管理者须经常注意那些谣言，必要时要向其挑战，举出证据来 加以平息。
谣言四起，恐怕会给公司带来极大的损失。到处流传着公司的财务状况 恶化，或计划将关闭工厂等谣言时，会使公司陷入危机中。管理者将调职，或部分人事政策将变更的谣言，可能导致某些人提出辞呈或抗议，或向政府 机关提出。
经营者或管理者应该留意流传于公司内的谣言，不可完全置之不理，必 须澄清谣言真相（即使是谣言，或许也含有几分真实性）。若是全无根据的谣言，则须立刻向有关人员传达、纠正。
“谣言”是种将真假情报掺杂而散播于组织内之非正式的意志传达管 道，其流传速度极快，会自然地发生且变化无穷。只要有人在的地方就有其踪迹，且能获得极高的信用。
有人认为，经营者为利用这种“谣言”，作为补助并强化公式化的意志 传达方式。他们经常利用“谣言”悬挂于“广告气球”，来确认作业员对正在检讨的方案有什么反应。若将准备用正式的意志传达方式传出的情报，事 先广为流传，则经营者不仅可以调整对反对的对策，且可获知许多反应。
给予命令或指示意志传达最共通的一点，即给予命令或指示。身为管理者，会不断的面 临给人指示的机会。紧急的命令通常以口头传达，长期性的命令或详细的指示则以文书传达。有关利用文书传达命令的方式，稍后再谈。
命令 命令最好用于紧急事件或须特别注意的事项。下命令时应以沉 稳、慎重的态度，必要时以极小声下命令。必须避免乱吼乱叫，因为这样下命令，很难叫人听得进去。
拜托 拜托就是要求他人帮忙，这比下命令更客气一些。要拜托时，必 须考虑要拜托谁最为恰当而加以选择。看起来像会拒绝的部下会使人无可奈何。与其命令她“打这封信！”倒不如说：“克拉克小姐，请帮我打这封信 好吗？”来得有效。
暗示 暗示会启发作业员的责任感，故适用于责任感强烈者的身上，同 时可以暗地告诉他战术配合或集团的利益。“这封信极为重要，若你今晚帮我写好，会有极大的帮助！”若你如此地告诉秘书，他就会将其视为自己的 责任而去做。暗示具有发挥能力和判断力的效果。
推销看法 尽可能地说清理由，若对方能了解拜托或暗示之后的意义， 会更积极的有所回应。并非命令对方工作，而是使其对工作产生兴趣。“比尔，刚刚提到的股票期限至星期五上午为止，但是可否请你在星期五之前先 完成一部分好吗？”
协力 管理者在组织构造中，不仅需要上司也需要部下的协力合作。但事实上有许多管理者却只迎合上司，而忽略部下。这种管理者会丧失部下的 信赖，破坏团体的默契。真正的管理者不会轻视部下，也不会逢迎上司——必须信赖部下，以“同伴”的精神来维持团体的默契。
另外，也须以同样的态度，来获得同一阶层管理者的协力合作。若无法 得到同僚的协力，将无法充分地传达意志，则团体默契会崩溃，想法或命令亦无法正确地传达，且会遭到阻碍，事情就会愈来愈令人头痛。在向其他的 管理者传达情报或命令时，绝对不可忘记他们不是部下，故不可强制执行。
有才能的管理者会向他们“推销”自己的想法，以促进协力合作。
以下是美国经营者协会所提出的一连串指标，即良好的口头式意志传达 技术。
下命令常犯的错误和注意的问题
（1）所言不明确，所用的词句无法充分地传达真意。
（2）以支离破碎或随随便便的方式来下命令。（指示必须有条不紊。）
（3）纵然遇到不常见的事例时，也坚信部下能明了该如何应付较好。
（1）应该让对方完全弄懂应尽的职务。
（2）分配工作给适合者。从工作人员中选择对该职务特别有能力的人，或 特别熟练的人，并告诉他，他是做得最好的人。
（3）所下之命令必须明确、易懂。
（4）勿认为命令已被了解，必须弄清部下是否真的明白。必要时请对方重 述一遍命令。
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