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人发言均不能够超过规定的时间，其他人员甚至可施予他少许的压力，以阻止他独占会议时间的行为。
与上述相反者，即是对于讨论中的问题很少发表意见的消极人员。对于 集团目标的达到，具有相当知识及能力的他们，必须好好地鼓励其履贱职务。
而领导者也应该弄清楚其缺乏积极性的理由。或许是因为害羞、内向，管理 者应试着征求其意见，赞赏其计划案，透过集团的全体活动，证明他们并非孤独者，而是为各单位所接受的一员。经由这一连串的方式，敦促他参加会 议，表达自己的意见。假若如此尚不足以激发其意愿，则有必要施以心理学上的个别辅导，以及戴尔。卡耐基协会所教导之自信及自我表现的训练。 上面所提出来的问题，同样地适用于正式集团及非正式集团。正式集团当中，由经营者来任命某人是委员长，某人是部长。这类领导者在正式单位 中的地位，虽是实际的领导者，而成员们却都较了解非正式集团领导者的意见，这并不表示有轻视表面上领导者之能力的意味，而是因为其不能够妥善 地达到管理者的任务。作为一个单位组织，最好拥有独自的单位组织，才是组织的利益。这个非正式集团的领导者扮演着集团内发言人的职责而未挂着 领导者的头衔。在正式会议之前，这个人的地位，屡为他们所讨论，因而经常有某种程度的意志决定出现。在类似这样的场合中，成员们不再复述非正式的领导者相关问题的意见，而很容易地顺从了。 有才能的领袖知道，集团内，在其相对位置上，存在着另外一位非正式的领袖。他不但不放弃自己的地位，同时将非正式领导者视为自己的伙伴而 接受，为了达到的组织目标及长期的组织目标，共同携手前进。
支援集团的形成要促进与经营政策产生共鸣的非正式集团之形成，有一种特殊的方法可 以加以利用，也就是利用矩阵型组织体制。这类组织，为了短期间的一项计划，聚集了某些专业化的从业人员。此时，各重要人员在计划施行过程当中， 由原来的组织单位，转为支援这项特殊的计划。支援这项计划的人员由原来的集团转属此组织，仅限于短期间内。 选择矩阵型组织体制人员，经营者不可掉以轻心，有必要组织一个与自身目标不相冲突的集团。这个集团不仅具有能够担任此计划组织的功能，而 且可在工作性质上，使同事们之间维持亲密的关系，就如同非正式集团之展 开行动。
经营者对于人员选取方面，则须多方面的研究与考虑；与其考虑各人所 拥有的技术，不如依据各人所认定的目标，以及与组织间的关系，亦即以各人过去的行动及反应为基础来选取人才。若是如此，则其主要的缺点是所选 拔的人员尽是一些对公司百般顺从的人员，这恐怕会造成他们不能够独自解决问题的结果。为了克服这项缺点，必须以各人的能力及目标，作为选拔人 才的依据。不要畏惧批评及报复，应该给予这些人员表现自我的机会。当然，这些人员的选用须经由大多数人的同意。然而，前面所述的“问题成员”， 绝对不能让其加入此计划组织。
计划组织内的人员选拔完毕，首先必须要很明确地表示出计划组织的目 标。假如客附于组织单位的计划组织极有意义，那么以计划组织为中心，而形成社会集团的可能性就大为提高。根据行动科学者指出，对于计划怀着工 作意愿的人员，会将其视为平常的工作。进而会更热心地去从事这项计划，以完成预定目标。
前面曾经提过，非正式集团大多是以职务上的关系及共同的关心为中心 而形成的。在策划计划组织时，共同的关心即计划的成功要素，这个要素必须具备。为了使这个计划尽可能成功，在建立此计划之各项活动方面应给予 从事这项计划的人员更多创造的自由。整个计划的构想若已完成，纵使其会议尚未开始，其人员相互之间尚未熟悉，但身为计划组织的成员，只要彼此 能够协力互助，则社会关系必然能够建立。
若是到了这样的状况，各阶层的管理者和那些支援的幕僚们，会具有同 样的想法，而感觉到已建立起温馨的协力关系。假若管理者虽然在集团内执行自己的职务，但对于措施的取决能够给予较多的权限，那么此计划的进行 必定能够更为快速。
如果在单位组织成员的职务记述书里，没有详细记载成员在此计划组织 中所担任的新任务，那么就应该修正此职务记述书。必须要制作出计划组织专用的职务记述书，例如，“在买卖市场中担任管理者代理人的职务”，亦 即担当市场买卖部中的细微工作。这个在计划组织里，就成了与普通职务没有关系，而是一项调查和创造的职务。关于这类的事情，应该让所有的关系 者知晓。
将以上所言简化，就成为下列所述：管理者为了达到自己的目标，就必 须认清楚正式及非正式组织的构造。对于非正式集团内部（集团内的相互作用）与外部、集团全体及全组织之间的关系应该如何运作。唯有透过这样的 理解，才能有效地利用这两个组织构造。
四、统御有才干之人 最优秀的经营者是，找出具有才干的人才， 让他做自己想做的事，并且对其所做之事不加以干涉。
——席尔德。罗斯福
找出具有才干的人人的有效经营关键在于：善加培养对象，使其成为有希望的人才。要使 企业经营成功，最主要的条件是人才，但有才能之人要如何区别、安置及培养，并非是件容易的事。由于技术的进步，使得受过专门教育训练的人才更 加不足。在金字塔型组织的各阶层中，出现了有资格者不敷所需的情况。更由于自动化生产的缘故，使产业界需要不熟练劳工的数量愈来愈少，而受过 技术及职业训练的劳工需要量，则相对地以几何级数不断增加。
经营者在考虑雇用政策时，势必兼顾短期及长期两方面，即使目前所需 要的人才已确保，但现有职位要全面补充的，并不只是必要的男女作业员而已，而尚要顾及将来必要的人才。总之，必须确保年轻男女作业员晋升的权 利。管理职位人才的补充，并不只是依赖公司内部的晋升而已。若董事长去世，才顺次擢升雇用，这样的观念是不对的。这种等待擢升的主管及具有潜 能的管理者，应该在其他方面也有被选拔提升的机会。事实上，管理者自己在职务成长的准备上，非负起训练部下的责任不可。从学校毕业以迄退休为 止，一直待在同一家公司的人是相当少见的。所以，上司除了在公司内找寻人才之外，同时也要从公司外找寻，因此在平时就非注意这些不可。而在公 司内，欲使某人担任管理职位的一些训练，更不应该这样等待。
今日的企业尚须慎重检讨人事政策，使能马上适应现今的经济实况。若 能改变一些陈旧腐朽的政策，就可以解决一部分的普通问题。例如，有些公司规定在一定期间内，若做不同的工作，担任不同的职务就无法晋升。这是 短视的作法，因为时间未必能测出一个人的能力。除此之外尚须管理职位的给予标准、利益计划、部门间的移动、人才的选拔基准、职务明细书的现实 性等等。
职务资格说明书大多数公司所依据之组织各职务的职业分析评估，端视职务的构成义务 及责任等等诸多重要因素来决定。这种职务记述书在前面已大略论述过了。
职业分析的第二部是职务资格明细书。这些在完成任务的技能及适应性 上有详细的记载。这些内容以身体的、精神的、心理学的特性为主，也就是以过去所受的训练及经验等作为教育之始。在这个方面的职务资格分析，是管理者及才能选拔的实际依据。 职务资格说明书若能将该职务成果的必要条件加以详尽正确地记述，则在实际选择职务的候补者时会有很大的帮助。但现在大多数的职务资格明细 书常常与实情不符。长年文件记载的，和现在职位的轻重几乎无关。职务通常依在此任职之人而定，加上技术上的变化，及各种时期敏锐的问题，而有 种种的不同。职务资格明细书制定的时间年代和现实脱离的情况也很多，这是因为它们从实际条件中被分离及理想化的缘故。
职务必须定期地做全面性再评估。某一职务长期由同一个人担任，然后出现空缺，则此职务特别需要再评估一番。前任者必对这职务留些影响，因 此在职位互换的情形下，对这个人所持有的影响必须加以考虑。这若是从职务上来看，是相当易犯错之事，或是有交替成功的可能性。为了不使新任者 受到前任者个性的影响，在有关职务的新研究中，大概就要依赖新而正确的职务资格明细书。
职务资格明细书的主要情报来源，被个人的感情、偏见所影响而看不清 楚的情况很多。因此，连个人的欲望也要做公平的考虑，平常就得做正确的审核。职务资格明细书所示的指标及所形成的东西、职务的观察、该职位与 其相对应的其他职务有何种关系的研究，以及有关其他公司相关职务的知识等等，应该是职务本质的特征之主要判断基础。
在挑选新的管理者时，经营者首先就要把这些人当成是自己的写照，甚 至要考虑前面所写的特定之体格标准、人缘，特别是所须种类要合乎自己口味等等，这种近视的做法不仅会把有能力的人秘密排除，且往往会把公司的 创造力封杀，只会助长一些唯唯诺诺的倾向而已。若把管理职位对外公开，且能接受外来的新观点，说不定会给公司带来一股新的活力，以及一个整顿 公司平常的散漫之好机会。
在组织内挑选人才从公司基层员工中挑选出适合人选，使其成为主管的机会应是充足的。 在组织内挑选出有资格能力者，以他为优先考虑的对象。若要经营管理面的计划进行良好，就得做准备工作，以储备公司成长时所需的从业员。
我们曾讨论过，对有关人才资源实施计划性制度的公司很多。这些公司 除了在一定期间内把必要人员的数目依职种类别做好表格之外，且须做好公司组织内即将成为晋升对象的表格，以便晋升期一到，就立刻通知升级者。 当然，所有的表格通常依据退休及中途离职等有关资料做成。
除了有详尽良好的依据资料外，也须有技能纪录来补充。这是公司以技 能、职务要素为分类，而预选出能胜任、有才能的作业员。例如，当市场调查科长离开职务，有关者即将晋升，在这种情况下，就技能纪录方面来调查， 可能由其他部门发掘出和这个新空缺相称的人选——即具有相符的教育程度者，甚至有经验的推销人才。
要从公司内其他职务被拔擢上来，有几个重要因素被考虑，这当然决定 这个继任者是否为最适合人选的重要因素。例如，大宗交易厂商的采购科长决定退休时，其职位应由长年在此工作的股长继任，这乃是众所周知的常理。 若这个人在各方面的表现显示出缺乏当一个好主管的素质，则他在常任的工作上虽是个专家，但担任科长就显得能力不足。因为公司并未让他受训，所 以是错误的，或是让他受训了，但本身没有能力。总之，若如大家所预料地让他升级，则可能犯下重大的错误。
从其他部门提升——例如上面所提到的，采购科长离职后若由市场贩卖 部门的人来担任——这种举动须考虑一个要项，即此人升级后，其在贩卖部的职位将由谁来代替？若因而压抑个人的异动与升级，则是一种没有远见的 做法，但这种案例却很多。有能力的人若有晋升的机会，大概不会一直想采在同一职位吧？无论空缺是由公司内或公司外弥补，有时亦会产生“最有力 的候补者”被错过的情形。若被错过之人还采在公司内，就得采取适当的安抚措施，但也有忍受不了而离开公司的情形。公司若能善加利用他在其他方面的才能，给予他别的职务，说不定能让他发挥长处。在公司中若有此种情 况的老资格作业员，就应给他特别的头衔，让他保有晋级面子。这样做多多少少会招致发牢骚，但与其在职务晋升之后发生问题，倒不如这样做来得好。 主管如在事先就订立培训计划，对将来有可能成为主管的人加以训练，即可避免上述的问题。这种计划我们将在本章后半部予以讨论。
起用公司外的人才若实行从公司组织内擢升的人事制度，对全体员工的士气有很大的鼓舞 作用，且能确保留住资深的工作者。公司一开始就留意他们，而他们亦了解公司的政策和手续�