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为什么会造成那样的情况？为了理解其中的原因，首先我们必须了解， 管理者在移让其权限时并未同时放弃其权力。也就是说，管理者本身依然保有其权力，甚至肩负隐藏于权限当中的责任。
身为一个管理者，即使失败是部下所造成的，本人亦难辞其咎。因此对 于权限移让予部下，常常会感到不安。只要有这样的不安存在，则权力转移 就无法顺利进行。
若是不能消除这种不安的心理，那么管理者将很难会信任他的部下，并 将职务交托给他。因为信赖程度不够，使管理者本人有了借口——认为自己亲手处理，必定比他人处理得更好。当然，在某些事务当中，就表现的效果 而言，若由管理者来担当，比起部下处理或许会略胜一筹。然而，管理者的职务，应是管理以外的事务一概不参与。若是不能够履行权力转移，则全公 司或者各部门的事务，将会停顿在惴惴不安的管理者身上。
少部分的管理者之所以会拒绝权力转移，理由之一，即是缺乏自信心。 他们常常会认为，在工作能力方面，部下的才能远胜于自己，若事实果真如此，则自己所处的地位，岂不相当危险。要想救助类似这样的管理者，除了培养其自信心外，没有其他的方法。如果不能够建立他的自信心，有朝一日 将会成为无法胜任其职的人。
此外，有的管理者是不知道用何种方法来进行权力转移。类似这样的例 子，我们也有责任来指导他们。在后面，对于有效的权力转移之法，有详细 的叙述。
在少数的管理者当中，我们可以察觉到一种怪异的现象。就是少数的管 理者，已经成为权力下的俘虏，即使是部分的职务或权力移让给其他的人，他们也会感到很厌烦。这恐怕是背负着其他人员下决定后造成的责任问题而 产生的不安吧！甚至，也有少数的管理者，实际上仅将事后的责任移让给其他人员，或者把细微的事务，移让少许的权限，如此就自认已履行权力的转 移了。像这类的管理者，把实权掌握着，当权限移让失败时，往往还搞不清楚问题出在哪里。
与此相对照的，就是将权限移让给没有委托价值、没有能力的部下。所 以管理者在实行权限移让时，主要的前提是：部下要受严格的训练，而且必须具备完成责任的能力。如果部下实际上并没有具备完成所分配之职务的信 心。而管理者却硬将职务委托给他们，这样的举动实属不当。此外，某些权限并不允许移让。因为，某些决定的影响可能涉及到部下权限以外的领域， 或者必须由上司来下判断。
履行权力转移的原则管理者若能遵守下列概略介绍的 10 项原则，必可确实而成功地将权力转 移给部下。
（1）使必须要移让部分权限的人员，在公司的地位上，仍保有原先的安全 感。许多的例子显示：权限移让者对于自己的职务常常会感到不安，甚至有少数的管理者惧怕将他的权限移让给部下。对于这类的困扰，若是使管理者 恢复自信，问题必能迎刃而解。试着去称赞部下的能力，同时给予适当的头衔及权限，对于往后的工作效率，或许会有助益。试着予以劝告，鼓励他投 身于戴尔。卡耐基协会，学习“谈话的技巧和人际关系”。再者，即使被要求移让部分的权力，并不意味着公司对其能力评估低才提出的；相反地，此 举乃是公司对其才能表示重视，也就意味着，由于部分权限的移让，乃有多余的时间和精力接受上司的部分权力的转移。
（2） 必须让他理解权力转移的必要性。管理者本人仅仅做自己能够做的 事务，却不能发挥自己本身真正的潜力——对管理者的评估，并不单单指其个人的特殊才能而已，其受到部下何种程度的信赖，也是受到评估的项目之 一。因为受到部下的信赖，所以必须要履行适当的权力转移。
（3）在公司里须制造出奖励技术革新的气氛，而且技术革新应该以部下为 中心来施行。管理者需激发全体部下这种信念。致力于防范产生不安及不满，万一产生，则必须设法将此种感觉消除掉。
（4）管理者必须打从心底来相信权力转移。从最高的管理部门一直到第一 线上的监督者，全部的管理人员都应该去实践。无论是哪一阶层的管理人员，为了使其部下能够成长。必须了解到，在做想当然耳之决定的同时，也会犯 下错误。但是公司本身为了成功地达成权力的转移，必须有个觉悟，认为这种失败所造成的损失，恰好可以转化成培育人才所付出的代价。站在吸取经 验的立场来讲，成长期的管理者应当下定决心，不畏惧失败。因为即使失败，亦可从中吸取经验，以期有朝一日立足于企业各阶级组织的顶点。因失败所 造成的惨重损失，几乎可以完全连本带利地收回。
（5）移让职务的管理者及接受职务的部下，应该把权限的移让视为一种提 升自我能力的方法，确实地来履行它。权力的转移可以说是教育部下诸多方法当中最有效果的一种。应该尽量使部属明白，移让的权限以及附随于权限 后的责任，都能促使他成为有才能的管理者。
（6）管理者所期待的成果，应该让其部下知晓。所以，准备如何达成期待 的目标，及需要哪些方面的援助，最好订下一套详细的计划表要求部下去实 践。
（7）管理者应该相当了解每一位部下的能力，不仅在技术方面，同时也要 信任其部下，有信心达到被要求的成果。根据调查结果显示，大多数的管理者虽然能够达到普通职务上的需求，然而却无法发挥其部下的潜力。应该好 好地找出其潜力，并加以活用。
（8）业绩基准对于部下及上司双方所采取的行动评估，在达成目标上应该 有点帮助。在以部下为中心的公司，其业绩基准里，没有上司对部下负责任的意味，反倒有设定其达到目标之责任的含意。线上的管理者，须测量自己 计划进行的状况，修改计划，必要时应该给予充分地实施其他计划的自由。
当然也应对结果负起完全的责任。
（9）管理者为了达到预期的成果，就必须要下决定，为了下判断则需要搜 集必要的资料。因此必须把权力转移给部下，使得部下能够自由发挥，帮助整个幕僚部门。同时对自己责任范围内的所有问题，依然有左右的权力。
（10）管理者必须尽全力帮助他的部下，权力转移绝不是碰碰运气的方 法。权限移让的管理者，对于部下是否能够达到目标，负有明确的责任。他们在援助部下时，扮演着积极的角色。公司的方针、原则及规定或某些相关 问题，都应该努力地让部下知晓。若情况允许，则更应该重视彼此间的讨论及实际上的援助。优秀的管理者，只要对事实有所助益，也不要干涉其部下 知道事实。再者，即使了解问题的发生，但把这个解决问题的方法让给部下去处理，也是蛮好的。
有许多管理者，虽然将一些不是顶重要，或繁杂的琐事委托部下处理， 却相信这样就是权限的移让。即使真正地将权限委托部下，却又给他许许多多的原则、规定、手续方法、警告及忠告等，使其不能够发挥自己的思考性 及自发性，则无异于呼吸困难的状态。
真正的权限移让包含三种行为，而此三种行为就像三角形的边，相互间 都有关系。
（1）职务的分配。
（2）权限的授与。
（3）义务的产生。 这三种行为由于传达给部下的方式不同，权限移让方法之不同，会影响到收效的程度。在职务的分配上，常见到的例子，就是把即将举办的活动， 非常详细地列出来。
可以用文书或口头来传达，将整个活动系列委托部下。 以某某县市的百货店为对象，展开促销的活动，同时按照下列规定的原则来进行：活动 1 每天访问 20 家顾客。
活动 2 寻找新的顾客。
活动 3 与小贩卖事业之推销员，共同协力促销本公司的产品。 活动 4 ？？
活动 5 ？？ 类似这样的“活动”，在部下的任务当中，很强硬地规定其每日的行动，使得在工作上能够产生的创造力、主导力及常识，完全没有发挥的余地。 最好以职务的转移作为成果的基石。与其很详细地规定如何来施行这个职务，倒不如彼此互相了解关于成果方面之事，而将方法委托给部下。 上述职务分配的结果，“移让”形成下列的情况：
责任贩卖的区域
（1）营业额提升 7％。（2）每个月须发展 3 位新顾客。
（3）A 成品及 B 成品之营业额须提升 15％。 在这样的职务分配里，没有所谓硬性规定的活动，仅将预见的成果记录下来而已。如何达成这项预计的成果，完全凭借着被委托者之能力而定。 除了日常生活上例行反复的事务，其余的作业要委托给属下的管理者时，对于某些事务的取决，应该给予切适的权限。譬如说：资金的支出；公 司内外资讯的搜集；材料以及机械设备的购买；以及对其他职员的业务命令 等等。
在有效率的转移当中，权限居于关键的地位。然而，这种权限绝对不同 于无限制的权力。这里所谓的权限，完全被法律规制及掌权人员、公司方针、业界惯例等因素所限制。
管理职务的人员，有不能超越种种事务的权限之变数。譬如，部门经理 对于自己负责的部门之必要材料的购入，有一定的权限，因为其金额只能达到某特定的限度。同时，在其权限范围内，有变更生产计划的权力。关于作 业员的加班费及升迁，假如超过自己权限的范围，则必须得到上司的认可，才能够具有被承认的权限。若是和劳动组织者间订有契约，则管理者对待作 业员的权力，就更加被限制了，管理者是可以决定人员的解雇与否，然而实际上，人事部依照惯例雇用人员后，即使公司和劳工组织的方针有不相容之 处，也不能随意开除此人员。正因为有这种制约存在着，所以在履行权力转移时，最重要的是能够将附随于权限之权利及权力，很清楚地予以划分。
这个权力转移三角形的第三边是义务的产生，这个义务往往相当于责任 及职务。其中可以包含失败的责任及成功的功劳两者。所谓的义务，就是部下在执行被委托的职务时，所感觉到的一种强制的道德感。这项义务，隐藏 于权力转移的任何层面。当部下接受职务分配时，就应该能够胜任这个职务，而深深获得大家的期盼。若没有这层责任体制的认识，则权力转移是根本行 不通的。
对于被委托职务的大部分部下来说，大多希望有类似这样的职务分配， 以尽一份义务，所以必定能够竭尽其所有的能力。管理者必须培养出像这样 的义务感的人才好。
其次，在权力转移当中，存在着一种绝对必要的条件，就是接受权力转 移的部下，必须有能力来处理所接之职务。管理者本人必须要有这样的认识：在实践权力转移时，要慎重选择部属，实施严格的训练。
在企业经营伙伴当中，经常引用的一句名言：“没有权限的责任，就好 比是地狱一般。”对于成果必须负起相当的责任，然而，既要达到目标，又没有相当的权限足以来应用，这样的管理，在立场上相当令人困扰。譬如， 一件作业必须要在短期内完成。虽然负有这项义务，但却没有命令部下加班及计划增员的权限，则管理者立场的艰辛就可想而知了。
实际上，义务是不可以转移的，即使将事务转移给部下，还是不能卸下 为了达到目标而担负的义务和责任。
经理把事务委托给副经理，而副经理又将此事委托给某部的主管，他再 将此事务移转给该部的科长，虽然如此，副经理及部门主管仍然负有最终的义务与责任。所以，“因为科长的因素才不能在期限内完成事务，这个过失 并不在我”，这种话是不能令人苟同的。
分权化的阶段在理论上，更进一步地将权力转移提升，就是分权化的阶段。大部分的 公司组织都是高度的集中化，所有的命令决策，都是由最高阶层所发布，经过层层的命令系统，而传达到各组织单位上。随着公司的成长，要把设计部 门和技术革新部门从中央分离出来，将逐渐地成为问题。对于身在第一线上的人员而言，自然希望中央能够关切其员工在工作上所产生的任何问题。然 而，由于集权化的因素，时间上恐怕不能够很迅速地将反应表示出来。
为了克服这个问题，唯一的方法就是分权化。所谓的分权化，就是给�