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戴明先生一开始也是从物理层面切入的，不过，他有较强的“系统”思维和清教徒式的价值观，使他后来也开始找到了质量的一些完整性的意义，并为此著书立说，大声疾呼。遗憾的是，大家仍然是喜欢他的技法，喜欢他的“术”，而忽视他的战略观和他的“道”。于是，也就将错就错下去了。
怎么成了“三等公民”？
把质量变成一种专业确实是美好的愿望，而且也确实需要我们一代一代人去为之努力。但是，在现实生活中，质量看来不像是一个专业而是一种功能，而这种功能又恰恰和其他的业务是相冲突、相对立的，比如说，和生产、采购、研发、技术、服务、物流等等。似乎在一个组织里面，一定要有一支队伍是和大家相对立的，是专门负责监督和检查他们的。但同时，大家又认为你的技术含量是不高的，你做不了什么，更不可能有能力检查我的工作。在这种情况下，你们可以想象，这支队伍要想真正朝着专业化发展，道路还非常的漫长。
《质与量的战争》 第三部分 为什么大家“熟视无睹”？（7）
所以在许多组织里，就开始有了一种变体，那就是当你在招聘员工的时候，似乎招不来更好的和更合适的人。
在一家著名的IT公司里，人们告诉我，他们那里最“牛”的是搞总体设计的，你做不了总体设计，你就去做设计开发吧；做不了设计开发，那么你去做测试吧；如果连测试都做不了，那么你就只好去做QA，去做质量啦。
显然你会发现，质量一不小心就变成了三等公民。所以，当你以这种三等公民的身份和姿态去面对所谓的一等公民和二等公民的时候，你不免会处于劣势，经常受到各种挑战，虽然赋予了你许多权利，但是你往往会觉得自己无名无权，因为你不得不常常面临一种两难的选择：要么可怜地放弃权利，要么像堂吉诃德大战风车那样行使可怜的权利。
有一家国内的军工企业，他们有机关和业务部门一说，机关就是管理部门，机关的人那就是有权力的人，是一等公民，是可以扬起头来去管别人的。而业务部门往往是受管理的。在这家机构的机关里面最牛的是谁呢？是计划部门，因为他们是管钱的，负责分钱和发钱的。质量部门属于业务部门，而且是“不太务正业”的业务部门。后来，曾经负责计划部门的人去了质量部门，因为这个质量部门已经从业务部门升格到了机关了，表面上是重视质量了，但带来的问题值得大家思考。这位负责人说，他以前在计划部门的时候，天天对他手下的兄弟们说：“都给我听好了！你们一定要忘记你们机关人员的身份，要深入到业务部门，为他们服务，不要摆着你们机关人员的臭架子。”而当他到了质量部门的时候，他发现手下的兄弟每个人都是蔫蔫的、怯怯的，就像是怕见公婆的小媳妇。所以他就对他们说：“都给我抬起头来！别忘了你们现在已经在机关了，你们要挺直腰板，要树立信心，一定要多一点机关作风。”
还有很多的管理者对我发牢骚，说：“唉呀，每次招聘的时候，好不容易‘忽悠’来了许多人，可是他们干了一段时候以后，都往往挂印而去，或者坚决要求调到其他部门。”最后，所有的不满都变成了一个问题——为什么没有人到我们这来呢？质量不是第一吗？这确实是一个不容易回答的问题。
究竟是敌是友？
美国斯坦福大学曾经做过一个著名的心理学实验，他们想揭示一种真相——到底人性是善的还是恶的。于是，就从社会上被大家公认为人品最好、最有道德的人中挑选了一批人，然后对他们说：我们共同做一个心理学的一个游戏。大家确实品德高尚，希望能够参与进来，为科学事业尽些心力。心理学家们就告诉参与者们，我们要定一下游戏规则，请你们分成两个组，一组人充当看守，另一组人充当囚犯，于是参与实验的人们开始快乐地分工。
接下来，心理学家说：“你们扮演囚犯的，是不是要换上囚服啊。”大家说：“好，没有问题。”心理学家又说：“咱们是不是把头发剃了啊？”有人开始犹豫了，可想到是为科学实验献身的承诺，就都把头发给剃了。心理学家又对那些要当看守的人们说：“你们是不是也要穿上服装啊？是不是把枪和电棒都带上啊？”好。他们也非常开心地带上家伙、穿上行头。于是，开始了第一天的试验。
第一天上午基本上是在嬉闹中来度过的。大家开始互相寻找着角色感，还是比较开心的。但是到了下午，你会发现，大家开始有语言上和肢体上的冲突。到了第二天，问题就更加的严重。到了第三天，直接就开始打骂，开始出现一种对立了。等到了第三天的下午，每一个“看守”看到“囚犯”手就会发痒，眼睛都会发光，脸都会胀得通红，不是辱骂就是痛打。而那些“囚犯”，见了他们都会吓得面如土色、手脚发抖。原本要一个星期的实验，现在是没有办法做下去了，于是科学家果断地喊了停。让所有的人都换上原来的衣服，洗个热水澡，休息一下后，坐到会议室里喝杯咖啡，回回神，压压惊。
《质与量的战争》 第三部分 为什么大家“熟视无睹”？（8）
有趣的是，此时的他们即使已经恢复了原来的身份，坐在一起喝咖啡，他们之间见到彼此的时候，还是有的惧怕、有的敌视，有的从眼神里就能看出怀有一种明显的报复的心理。等到大家都恢复了平静，心理学家就让大家一起观看回放的录像。当大家看到这个录像的时候都大吃一惊。不解地问：“那是我吗？我从小到大都没有骂过人，怎么可能这么去不理智地辱骂别人，甚至虐待别人呢？”也有人说：“那怎么会是我呢？我一生都是堂堂正正的，怎么会那么悲切懦弱、萎靡颓废呢？”……总之，所有人都觉得不可思议，最后大家陷入了沉思。是啊，到底我们的人性是善还是恶呢？显然，正如西方的上帝所说——人的一半是魔鬼，一半是天使。这里面关键是看你有没有释放他的环境了。当你有适合魔鬼的环境，魔鬼就会跳出来；当你的环境适合天使，天使就会跑出来！
显然，这里的“环境”不仅仅是实际的环境，更包括心理、习性和文化等“软环境”，你怎么强调它的重要性都不为过。不过，我们需要关注它的另一个关键点就是环境的造成如何与我们的制度和机制紧密相连？
拿质量来说，原本是统一的，“质量一体”的，现在把它一分为二了，把“质”和“量”对立起来了。原来一直都是朋友，现在变成了敌人，这也就必然会带来对立，而对立实际上就相当于把恶魔给释放了。
曾经有一位某行业的国家龙头企业的主管质量的副总非常开心地对我说：“我们的质量现在基本上都是受控的，因为我让他们每一个人都去当‘警察’。确实效果不错，而且来得很快。”
“那你有什么烦恼吗？”我问他。
他说：“我烦恼的是，我希望他们每一个人去当‘片警’。而实际上他们当的都是‘特警’。”
我问：“这该怎么理解呢？”
“我希望每个人管好自己的那个片区，而他们实际上都不去管片区，而喜欢去当‘特警’，去做救火这样的大事情。”
他笑了一下，接着说：“我不仅要让他们当‘片警’，而且我还要采取另外一种行动：专门抽掉一部分人去当‘巡警’，来回巡视。”
我哈哈大笑：“我明白了。可如果‘巡警’和‘片警’都不起作用怎么办？”
“所以啊，我还要安排‘督察’去监督管理他们。”
“这样做的效果怎么样？”我问。
他说：“嗯，这样效果一定好，而且来得很快啊！”说完他便得意地笑了起来。可我注意到他的同事们的笑声中却流露出一丝无奈和苦涩。
当我把这个故事讲给其他人听的时候，有些人的表现是哭笑不得，不过也有些人表现得不以为然，甚至还觉得这个做法很有创意。
那位副总希望我对他的做法给予一些点评，我没有直接说，而是给他讲了一个故事：
我曾问一位南方某大型国企主管质量的总工程师：“你是怎么来管理你的这支质量队伍的呢？”他说得非常清楚：“很简单，乾隆手下有和爰拖埃亲苁窃诙罚墒撬亲苁悄芄黄胶狻！蔽仪胨龀鼋馐停担骸昂芗虻ィ颐刻焐习嗟牡谝患戮褪侨タ纯次业闹柿坎棵藕蜕⒁滴癫棵攀遣皇窃谡罚绻窃谡常车轿艺饫锢戳耍揖途醯谜饧率钦５模鞘芸刂频模揖头浅８咝耍芴な怠Ｈ绻幸惶欤遣怀沉耍敲次揖突峋醯煤孟衩ê屠鲜蟪闪艘患遥揖突岣械降＞芘拢睦锸贾詹惶な怠！�
《质与量的战争》 第三部分 为什么大家“熟视无睹”？（9）
我把这个故事讲完，那个副总一开始不以为然，后来思考片刻，对我说：“不过，我觉得他说的也有一些道理。你不这么做，是没有办法控制质量的。”
这实际上又引发出我的另外一种思考。而这种思考，实际上也就是为什么这么多年来，我们总是习惯于用一种斗争的思维、一种战争的方式去对待原本生生不息的管理世界，尤其是对等于生命的质量？
现实常常会唤醒我们身体里面“好斗”的记忆，引发我们把许多事物当作一场战争的意识。而实际上，你放眼全球来看，我们整个的社会生活依然摆脱不了许多军事的语言或者冷战思维。比如，“商场如战场”，“商业即战争”，“竞争战略”，“成王败寇”等等。虽然如今大家都会把一句名言挂在嘴上——“你并不需要熄灭别人的灯火以使自己明亮”，但事实上，大家从内心里都希望产生一种“世人皆灭我独亮”的胜境，当然就渴望多一些“燃烧自己照亮别人”式的人物活在自己的阴影里了。这不能不说是一种已经忘却了的所谓“斗争哲学”的思维遗毒的“还乡”与“还魂”。仿佛又听到了那句小时候熟悉的电影台词——“我胡汉三又回来了！”
抛开近代百年救亡大于启蒙的现实环境不谈，究其思想的原因，应该是误读了*主义、误读了*。*主义原本是属于历史唯物论，但后来经过了前苏联普罗汉诺夫的“本土化”解读，又经过了列宁和斯大林的改造，就开始把历史唯物论或唯物史观变成了辩证唯物论，特别强调起“对立”和“统一”了。
“统一”是没有了，强调更多的是“对立”，而这种“对立”是敌我双方的对立，你死我活的对立。这种对立特别适合于战争年代，但是在和平年代，在经济工作中如果都用这种斗争和对立的思想，带来的一定是一种迷惑、一种混乱。而且不幸的是，人们对这种混乱不仅浑然不觉，甚至还以为它就是一种现实的生活，不然怎么可能去“持续改进”呢？
我曾经对学生们谈到过这么一件事情。有一次我坐出租车去机场，司机问我：“我们从那边走吗？”我问：“为什么？”他说：“前面堵啊。”居然一路上三次都被他说对了，而且顺利地绕开了那些堵点。
我问他：“真棒啊！你怎么知道的？”
他说：“我太清楚了。”
“那你能判断它们为什么堵吗？”
“为什么堵？还不是那帮交警干得好事！”
“怎么讲？”
“这些家伙尽在那里闭门造车、瞎指挥。你看吧，哥们儿，只要哪儿交通乱，那里一定有警察。”
我说：“我还是不大明白你的意思。”
“嗨，不就是瞎指挥嘛。警察不在反而顺畅了。真的堵成一锅粥了，你会发现找不着警察了，因为他们已经溜之大吉了。”他说。
我哈哈大笑，又问：“有意思。那你是知道什么地方应该疏通，什么地方应该开个口子了？”
“我当然知道。”听得出他挺自豪的。
“你怎么知道的？”
“我一天在路上跑一百回，我能不知道吗？”
我说：“那你为什么不去跟他们说？”
他说：“我跟他们说？谁听我们这些小老百姓的话啊？”
这个故事其实又引起了我的深思——把质量“一分为二”后，变成了“对立”而不再“统一”，从而引发出管理上的迷思，工作中的混乱，以及价值上的缺失。这也就从另一个方面呼唤和要求我们每一个质量人去做一番“拨乱反正”的工作，或是去做“统一”、“回归”的功夫，以便把赋予质量人员身上的“不当责任”�