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总而言之，没有质量，一切都是负数：生产等于负数，营销等于负数，广告与品牌等于负数，收入与声誉等于负数！
品位决定着品牌在消费者心智资源中的占位。而在食品行业，“品味”常常决定产品在消费者心目中的占位——“品位”。有位食界巨擘一语道破：好吃，便宜。两个词尽得食中“三昧”：食品的命运，首先是由舌头决定的。
一个品牌的最终成败取决于品行。因为品行决定产品的品质，并进而决定产品的品位。小胜凭智、大胜靠德。一个人的素质就像一座冰山，智力只是露出水面的部分，决定一个人最终成败的是水下的部分，就是品行。品行实际上是一个同赢的观念，是30年、50年、上百年的言行一致、承担责任。（2004年3月）
国夫醒语
形神一体论：产品竞争是“形”，品牌竞争是“神”
有学界权威把“产品竞争”归结为低级竞争阶段，“品牌竞争”归结为高级竞争阶段，而且这一观念在营销界占据了统治地位——此“两段论”之说谬矣！
国夫以为，“产品竞争”与“品牌竞争”根本就不是两个阶段，而是同一阶段的两个侧面：产品竞争是“形”的方面，品牌竞争是“神”的方面，形存神在，形死神灭，形神一体。
有个寓言故事说：兄弟两人看盾牌，一个说“这是金盾”，一个说“这是银盾”，争执不休……来了一个第三方，说“你们换个位置看一下”——结果，才弄清楚“盾的外侧是金的，内侧是银的”。
“产品竞争”与“品牌竞争”就是“金银盾”的内外两侧，有形资产在企业手中，无形资产在顾客心中，一体两面，根本不存在“两个盾牌”之说。
法则16：飞船定律
【原理（原创）】宇宙飞船一旦发射出去，就只有两种命运：一种是摆不脱地心引力，半途掉下来；一种是挣脱地心引力，飞出去。没有“第三种状态”。掉下来，还是飞出去，取决于是否达到或超过“环绕速度”。
【案例】蒙牛飞船快在什么地方
飞船翔天的关键在于“发射阶段”，往下掉是“死亡谷”，往上走是“风光顶”——这与新兴企业的境遇非常类似：在市场竞争国际化白热化、产品生命周期缩短、产业集中度加速提高的今天，初生者如果不能迅速做大做强，往往就意味着迅速被挤出市场。具体说：物流、人流、资金流、信息流，都必须达到立足市场的“环绕速度”，否则就会面临困境、险境、绝境乃至死境。发展到一定水平后，抗风险能力增强，相当于“发射成功”，此后在发展速度上就会有比较从容的选择。
蒙牛飞船的“发射”非常快。它一开始就不是徒步奔走，而是想方设法“找车坐”、“抢船渡”，也就是说，一降生即“投胎”：通过为合作方出人才、出标准、出管理、出技术、出品牌，运作了国内8个困难企业，盘活78亿元资产。在产品策略上，也是一牛当先，率先推出第一阶段的拳头产品利乐枕，长驱直入全国市场，等竞争队友反应过来，已经是第三年的事了。
投胎成功后，着力抢占制高点，先后建起中国第一批全球样板工厂，第一批万头奶牛国际环保牧场，第一个高科技乳品研究院，并持续推出早餐奶、益生菌酸奶、特仑苏等创新产品，同时率先海外上市，率先出口国外，率先步入国际化轨道，通过“领先”完成了“领袖”的奠基。
优秀的企业均能够抓住产业关键成功因素（KSF），对产业关键成功因素的分析，战略专家李兴旺教授给出一个公式：关键成功因素=关键发展因素＋关键生存因素；关键发展因素=成功型企业把握的关键因素－生存型企业把握的关键因素。他还认为，弱势企业往往只能“以销定产”，而强势企业却可以走“以核心竞争能力定产”的路子。
老牛感言
大发展小问题，小发展大问题，不发展尽问题
在国际竞争中，一个企业如果达不到“环绕速度”，下刀总是慢半拍，到头来每一块市场蛋糕都可能没它的份，盘中的奶酪也会被别人“动一刀”。拿破仑说：“我的军队之所以常胜不败，就因为在与敌人抢占制高点时，我们总是早到5分钟。”为什么中国民营企业的平均寿命只有三五年？就是因为多数民营企业实力薄弱，在经济全球化这个世界舞台上，总是晚到“5分钟”。
大发展小问题，小发展大问题，不发展尽问题。（2002年6月）
国夫醒语
没有速度就没有生存
“飞船定律”自国夫2002年提出以来，受到不少诟病。出于舆论安全的考虑，蒙牛内部对此一度限讲、禁讲。但事实证明，没有速度就没有生存，食草动物是这样，食肉动物是这样，“企业动物”也是这样。
法则17：警惕“转圈现象”
【原理（原创）】企业内的转圈现象有多种表现，既可能纵向发生，也可能横向发生。部门内部，为师做长的轻率决策，朝令夕改，往来返工，劳民伤财，重蹈“主帅无能，累死三军”的古例，这是纵向转圈；部门之间，沟壑纵横，咬合疏离，协办之事本来一次可毕，却要三催六促，往来内耗，电话兜圈，文件绕圈，腿脚蹓圈，这是横向转圈。团队领袖如何避免整个团队走弯路、绕圈子？多转无形之圈，才能少转有形之圈；大脑多转几圈，腿脚才能少转几圈；制度之圈星罗棋布，怠惰之圈才能路断人稀！二者成反比。
【案例】从两件小事看转圈
有一次：媒体打电话给企划中心——企划中心让媒体找我——媒体发给我一份文件——我把文件呈送给领导——领导指示由企划中心拿意见——秘书——企划中心——企划中心不知为何又将文件原样上报——秘书——领导——领导指示将文件给我——秘书——我——我讲明这事须由企划中心制订方案——企划中心……
两点之间，直线最短；但有时候，要打通这“两点”却要翻越千山万水！
实际上，不管哪家企业，每天都会发生这种“转圈现象”。轻的只是消耗人力，重的将会贻误先机。如果注重用制度、用流程、用文化，点点滴滴地克服这种“转圈现象”，用一人抵得过用两人，用一物抵得过用两物，用一钱抵得过用两钱；反之，两人不及一人，两物不及一物，两钱不及一钱。
一位先生告诉我，他爱人是搞物流的，通过几年工作发现，仅仅“配货”这样一个简单的环节，做好了一年能节省几千万、上亿，做不好就会浪费？千万、上亿……
蒙牛在全国有那么多的生产基地，又有无孔不入的市场，这样，配货就有一个统筹问题：从需求一方讲，各地各家所要的货五花八门，数量也各有差异；从供应一方讲，有的货不足，有的货有余，有的货在此地，有的货在彼地……四五十个生产基地所供产品的品类与数量，与千百经销商所销产品的品类与数量，犬牙交互，各有起伏，配置起来可以有无数个组合，也存在无数个变数，如果在时间上、地域上、品种上、数量上稍有不当，“棋盘”就会一片混乱——刚刚东货西调，接着就是西货东调；甲地过剩了，乙地却在断货……
其实，如果安排不当，物流的损失只是直接损失，市场上的间接损失更大。
现在的物流，机器化、软件化、网络化、即时化、系统化了，但中枢依然是人。克服“转圈现象”，这将是永远的课题。
“转圈现象”的提出背景
【备忘录】“转圈现象”的提出背景
2003年1月20日中午。上海一家酒店里。
参加“利乐&8226；中国”年会的代表们步出二楼会场，前往餐厅就餐。
当牛根生总裁和我走出会场的时候，只见黑压压一群人，被打头的一员领着乘上升往三楼的滚梯……但不一会儿，登上三楼的人又纷纷折回，排成蛇形长队，逐个踏上滚梯，重新降回二楼——原来，餐厅就在二楼！他们比别人整整多转了一圈！
牛总指着人群对我说：“看看，这就是领头人的失误，领导如果领错了路，整个团队就会白白绕一个大圈。”
就这样，由就餐绕路引申到管理原理的一个新名词诞生了——“转圈现象”。
国夫醒语
“无边界承担责任”也是一种危险
为了避免推诿、拖拉、无效率等“转圈现象”，有人提出“责任到此为止”的原则，也有实施“首问负责制”的，以为可以包治百病。
其实未必。
蒙牛发生过这样一件事：甲地的一个消费者投诉，负责乙地的一个受理员小王接到这位消费者的电话后，尽管路途遥远，尽管疲惫不堪，尽管不是自己负责的片区，但他还是咬牙出发了，愣是骑了三个小时的自行车，在天黑之前赶到了事发地，令消费者十分感动，圆满地把问题解决了。
在公司企业文化教材（课件）审定会上，主讲人是将其作为典型案例列入课件的，理由是危机公关“速度第一”，主动承担责任充满主人翁精神……云云。
赞者多多。
国夫提出不同观点：“无边界承担责任”是有问题的，不值得鼓励。
拿这个事件来讲，小王为什么不通知甲地的受理员直接处理呢？精神可嘉，但方法不当。首先，你不如甲地的受理员了解当地情况，不熟悉情况贸然前往，极有可能把事情办砸。其次，这是甲地受理员的权限范畴，小王凭什么“越俎代庖”、“横刀夺爱”？再次，甲地受理员离得那么近，犯得着小王花那么长时间、跑那么远路程吗？这是人力资源配置上的一种浪费。第四，万一这时候乙地发生紧急投诉事件，小王却远离责任区，那不是反而会坏事吗？第五，好心替人扫地，请问负责扫地的人干什么？日久天长，会助长他的懒惰，涣散他的意志，淡化他的责任心。
总之，“无边界承担责任”只适合“非常态”（如紧急避险），不适合常态，否则：第一，影响本职工作，耽误手头大事；第二，妨碍统一部署，僭越他人权益；第三，资源配置劣化，负担苦乐不均。
所以，既要预防“转圈现象”，又要避免“无边界承担责任”。作为管理者，一方面要培养部下的“扶油瓶子精神”，另一方面也要警惕部下错把副业当主业，耕了别人的田，荒了自己的地。