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聆听智慧…世界名企人力资源管理 作者：刘兴阳
第一部分：高远
第2节：选人篇1
第3节：招聘观念2
第4节：举贤不用避亲4
第5节：诚信一票否诀制6
第6节：招聘质量7
第7节：蓝色之路9
第8节：一切源自绩效11
第二部分：达观
第9节：人才培养13
第10节：积极求胜…14
第11节：真情时刻…16
第12节：培养自己人…18
第13节：品牌建设…19
第14节：优秀合作精神…21
第15节：个性化留人之道…23
第16节：一切从战略做起…24
第三部分：成就
第17节：个人创造性…26
第18节：周期与标准…27
第19节：待遇与发展…29
第20节：绩效考核…31
第21节：自由成就梦想…32
第22节：以才能为本…34
第23节：用卓越铸就成功…35
第24节：走向个性化…37
第四部分：奉献
第25节：激励的诚信机制…39
第26节：薪酬调整…40
第27节：激励的时空艺术…42
第28节：第一责任人…43
第29节：从自我展现开始…45
第30节：核心竞争能力…47
第31节：永恒的主题…49
第32节：让变革走向成功…50
第五部分：欢畅
第33节：感性形成变革意识…52
第34节：HR是润滑剂53
第35节：让HR笑到最后55
第36节：联合沟通工作小组…56
第37节：彰显大家庭温暖…58
第38节：离职风波…60
招聘的发展趋势
招聘越做越深
张建国：IBM公司已经经营了近百年，有许多东西经得起历史的考验，张榕女士在这里做了近九年的招聘工作，请问您最深的感受是什么？
张榕：我感觉招聘工作有一个不断演变的过程，最初加入公司的时候，从事具体的招聘工作，公司有一些现成的招聘流程和方法，我们按照流程和方法做就行了。随着公司业务的不断发展，我们认识到人力资源部只这样做事是不行的。在业务部门做自己的人力资源规划时，需要我们提供详细、专业的人才市场数据，需要听取我们的意见。比如招聘，有多少比例应该来自校园，多少比例应该来自社会，又有多少可以来自内部的职位轮换？根据这些因素，分析他们需要储备哪种人才，这些人才如何进一步发展等等。因此，在前端就需要我们与业务部门多次沟通，然后根据共同制定的人才战略，确定有效的人才发掘方法。
第2节：选人篇
另外，公司对人力资源部的考核和评估更加严格和专业化。在招聘效率、人才素质、招聘成本等方面都有了很清晰的要求，再不是只要把人招进来就行了。
总起来说，HR的工作，不仅从广度方面，而且从深度方面都有了很大的变化。虽然我在IBM做了近九年的时间，但是还是觉得时间过得非常快，每年还会有很多新的东西要学习，这就是我最基本、最深刻的一个感受。
彭剑锋：其实；这里谈到一个很重要的问题，过去招聘就是到劳动力市场上找人，随意性强。刚才讲到IBM的招聘已经上升到了公司战略层面，选对人是支撑公司实现战略目标很重要的一个环节。为什么现在招聘工作比以往任何时候都更广更深呢？过去组织相对稳定，现在企业不断变革，不断战略转型，组织对人才需求的不确定性也越来越大，这就要求企业在吸纳人才、应用人才方面必须更有前瞻性。
另外，组织和人的信息越来越不对称。从广度上看，招聘人才的渠道以及组织对各种人才的需求发生了变化；从深度上看，招聘的方法、技术，变得越来越专业化，对招聘人员的素质要求也越来越高。从这个角度看，招聘确实日益上升到能够决定企业战略的层面，所以现在很多企业提出〃招对人比培养人更重要〃，要求在选对人的基础上，再去谈培养人。
四招让HR成为业务部门伙伴
张建国：张榕在IBM近九年的工作经历，见证了人力资源管理演变的历程。一般来说，业务部门对于人才的需求以及职位的任职要求较少听取人力资源部的意见，在IBM是怎样让业务部门确实感觉到人力资源部门所起作用的呢？
张榕：确实如您所言，如果我们单纯跟业务部门说我们很重要，可以做他的战略伙伴，他并不一定领情。这样，〃战略伙伴〃或许也只能是个口号。要想影响他，让他真正感觉到我们是他的伙伴，就需要我们站在他的角度思考。比如，业务部门制定的人才战略，从我们人力资源专业的角度看，在人才市场上可能是有问题的。但如果直接说他们的方案有问题，他们往往很难接受。我们通常会定期与他们分享第三方数据，分享市场上的客观评价标准，逐渐地用一些客观数据和指导性信息，让他们感受到自己的方案确实需要做一些调整。因为我们不断向他们提供的信息是专业的，他们也就逐渐建立起对我们的信任和尊重，有问题时也会来征求我们的意见。
日积月累，我们给他们的建议越有价值，他就越会让我们参与到业务讨论中。业务讨论会对HR是非常重要的，通过例会我们能及时了解他们下一步想什么、做什么，这样也就能够前瞻性地预测业务部门的发展方向。继而，人力资源部门制定的人才储备战略、招聘战略等规划也会更加前瞻，而且有的放矢。这样主动跟业务部门坐在一起听他们讲，替他们想，他们就会慢慢感觉到：他们身边的HR确实是一个战略伙伴，而不是一个发号施令的讨厌鬼。
彭剑锋：所以，人力资源部门要想赢得业务经理的信赖和认同，第一要靠专业的素养和能力，第二要有主动服务的态度，第三要善于沟通，第四要深入了解业务部门的具体业务。
过去人力资源从业者可以根据组织设计原理埋头推算出业务部门的人员定编，因为那时组织相对稳定，有被总结出来的规律可遵循，HR按这些原理推算，出入也不会很大。但是在目前瞬息万变的市场环境下，HR只有参与到业务中，了解业务发展方向与业务结构的变化以及这种变化需要什么样的人才，然后提出前瞻性的战略，才能符合业务经理的要求。站在业务经理的角度思考问题，实际上也是站在客户的角度思考问题。HR一定要靠自己的专业能力和素养为业务经理创造价值，让他感到有用，这样才能获得他的信赖和尊重。
招聘观念
人岗适配要靠科学和艺术
张建国：不论是HR还是业务部门，选对人都是企业招聘工作的一个根本目标。实现这一目标需要两个步骤，首先要明确岗位对人的具体要求，其次，通过合适的途径与方法找到并选出合适的人。在这两个方面，IBM是如何做的呢？
张榕：IBM能够做到这两点，基本上是靠科学加艺术。所谓科学，是说要讲究方法论和流程。在设计这些流程或者方法时，都是由具有深厚专业素养的研发团队在后台支持的，绝对不像有些人想象的是由部门经理或者人力资源团队随便编出来的。比如，做某项工作需要多少人，应该设置多少岗位，其具体工作描述是什么，技能要求是什么？都会有强大的专业研发小组进行科学研究，并就此建立素质模型。再比如人力资源部用的笔试题，都是通过美国总部的专业研究团队，经过大量研究和严格论证开发出来的。
当然科学是一个方面，要想把科学的东西很好地执行下去，还需要依赖领导者的管理艺术。IBM对于带人的经理和不带人的经理分得很清楚，只有带人的经理才有权利去招聘人、评估人。带人的经理首先需要接受非常严格的培训，这种培训不是只教授相对固定的科学知识与工具，而是和更有经验的领导在一起分享如何招聘人、评价人、管理人。在IBM，曾经有一位很资深的人士说过，管理人要讲究〃法、理、情〃，而什么是法理情，这三个层面的分寸怎样把握，很难在书上找到答案，这完全需要从经验的角度做一个艺术的分享。
彭剑锋：现在很多人都在谈，人力资源的有效性取决于员工的适岗率。有时人的业绩不好不是因为能力不够，而是不适应这个岗位。要保证人与岗位的统一协调性，需要做到两点：第一，企业必须对岗位设置科学的任职资格条件，对选人的程序也要有科学的规范、技术与方法，要讲规则、有理性；第二，鉴别求职人还需要科学与艺术有效结合。
第3节：招聘观念
人不是简单的非黑即白，往往是复杂的灰色地带，所以管理起来需要讲艺术。艺术需要感知力，需要经验，需要技巧，需要情和非理性的东西，这也是IBM培养一线经理识人、阅人、管人能力的原因所在。包括索尼、诺基亚、微软等公司在选人的时候，前面的笔试、一面、二面都有非常严格的结构化的流程与测试，但是最后决定用不用某人，还要一线经理亲自面试，靠的还是他们准确的识人感觉。在IBM、微软等大型公司，带团队的一线经理都接受过有关面试的专业培训。所以准确识别人才，确实需要科学和艺术的有效结合。
〃因人设岗〃终究还是〃因岗设人〃
张建国：刚才说的是人与岗位要协调搭配，但对招聘中遇到的不适合目前招聘岗位要求的优秀人才，是一概不予考虑，还是先将他吸纳进来，等有合适的位置再让他去做呢？
张榕：对于真正优秀的人才，IBM是不会轻易错过的，即便目前没有非常适合他的岗位。之所以IBM能够做到这一点，一方面在于它希望广泛网罗优秀人才的用人理念；另一方面，IBM广泛的业务面与招聘需求也为调剂安排这种优秀人才提供了可能。公司吸引人才不是为吸引而吸引，不会吸引完全没有需要的优秀人才，吸引来的人才其实都是符合公司长远战略发展需求的。对这样的人才我们会尽力给他们安排真正具有吸引力的工作岗位，否则不仅留不住他们，而且对他们也不负责任。
彭剑锋：以前企业用人都讲以职位为本，在招聘方面就是在有职位需求时才去招聘相应的人。现在越来越多有远见的企业在转变观念，索尼公司较早地提出〃以人的才能为本〃的概念，并实践着〃因人设岗〃的做法。〃以人的才能为本〃在招聘上的体现就是对于优秀人才，哪怕暂时没有岗位，但是要先吸纳进来，然后，再创造一个新的岗位，甚至给他一笔资金让他内部创业，让他尽情发挥才能。这样就是以人才定岗，而不是以岗位定人，这是人力资源的新变化。
张建国：对于公司来说，这种新业务或许正是一种非常有意义的探索与尝试。
彭剑锋：当然，再优秀的人才，公司也不会盲目引进，只有符合公司战略发展目标需要时，才会储备人才，并先创造一个岗位，让他进行先期探索。这是适应战略性人才储备要求的战略性岗位，并不是简单的〃因人设岗〃。从实际上来看，〃因人设岗〃最终还是因岗设人，无非这是一个战略岗位，而非现实岗位罢了。
学历、能力、经验要恰当搭配
张建国：在招聘中，学历与能力、经验与创新存在两个悖论。从理论上，很多人都会说自己招聘时不看学历看能力。但是，实际招聘中学历又变成第一重要的。而且，清华、北大等名校的学生又成了香饽饽，这是第一个悖论；第二个悖论，嘴上说是不看经验看潜力，而真正招聘时，经验丰富的人仍然是大家的抢手货。究竟如何看待学历和能力、经验与创新的关系呢？
张榕：这要看招什么人。对于需要管理团队的领导人才，他的能力及经验就非常重要，而对于作为储备的应届毕业生，我们主要看他的学历及表现出来的潜质。学历不是一个绝对的标准，但也是一个很好的参考标准，因为一个人在学习方面达到的水平，在一定程度上还是能够反映他的基本素质。一般情况下，受过大学教育是IBM进人的一个基本要求。学历虽是一个考量人才的门槛，但我们也不会盲目追求高学历，对于本科生就可以做的事情，我们决不会让硕士生去做。所以，我认为学历、能力、经验不是分别独立的三个方面，而是在不同需求层面的适当搭配，这也是一个艺术问题。比如，我虽然想要一个有五年经验的人，但是发现某位应聘人的潜质、教育背景都非常好，即便在经验方面降低要求也会接受。所以，每一个经理人在招聘中会综合考虑三个因素，在一定范围内各自的权重可以适当调整。
彭剑锋：现在许多跨国公司，非常注重校园招聘，我觉得这可能有几个方面的原因：一方面就是中国劳动力市场真正成熟的职业经理人或者职业化的业务人才本身就很短缺，跨国公司更多地考虑校园招聘，�