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不是什么经济力量，对于他小心控制、由忠贞迪斯尼人组成的〃家庭〃，反倒是一种横加干预的外力。 沃尔特·迪斯尼把对秩序和控制的热爱转化成了有形的做法，以便维持迪斯尼的基本精神，从个人仪容规定、招聘和培训过程、对实际布置最细微部分的注重、对保持秘密的关心，到订出一丝不苟的规定，力求保存迪斯尼每一个角色的一贯性和庄严性。这一切的一切，都可以追溯到沃尔特·迪斯尼执着追求、使公司务必完全在核心理念的范畴内运作的精神。沃尔特·迪斯尼自己说明过迪斯尼乐园这种程序的起源：
第一年我把停车位经营权外包出去，引进一般的安全警卫还有其他类似的小事，但是，我很快就知道自己错了，我不能找外面的人帮忙，还想贯彻我对亲切招待的要求，所以，我们现在招募和培训自己的每一个员工。例如，我告诉安全警卫，说他们绝对不能把自己想像成是警察，他们在那里是要帮大家的忙……一旦你把这种政策推行开来，公司就会成长了。
他的公司的确在持续成长，即使在沃尔特·迪斯尼死后公司停滞不前，却始终没有失去核心理念，主要原因是他在死前已经把有形的程序安排就绪，到1984年，迈克尔·艾斯纳和新的迪斯尼团队接掌公司后，这种小心保存的核心理念就成了其后10年迪斯尼重振声威的基础。
相形之下，1958年科恩死后，哥伦比亚电影公司既没有核心理念，也没有准备好任何保存核心的机制。沃尔特·迪斯尼并没有构建一座滴答作响的完美时钟，但是，他的确有一个核心理念，而且的确订立了制造时钟的机制（虽然很有教派文化的意味），以便保存核心理念。科恩却没有这样做。沃尔特·迪斯尼死后，迪斯尼公司最后还是能够重新振作，靠着他的遗泽，继续维持独立机构的地位。哥伦比亚电影公司却不再是一家独立的公司了。
＞＞宝洁：全心投入
宝洁自成立到现在的大部分时间里，一直运用灌输信仰、严密契合和精英主义等方法努力保存公司的核心理念。宝洁有些长期实施的做法，例如，仔细筛选有潜力的新进人员，雇用年轻人做基层工作，严格塑造他们遵行宝洁的思想和行为方式，清除不适合的人，中级和高层的职位只限于由忠心不二、在公司内部成长的宝洁人担任，《美同最适合就业的 1OO家大公司》一书写道：
加入宝洁的竞争很激烈……新进人员进去后，可能会觉得自己加入了一个机构，而不是进入了一家公司……从来没有人带着在其他公司的经验，以中高层的职位进入宝洁从来没有，这是一家彻底实施循序升级的公司……他们有一套宝洁独有的做事方式，如果你不精通这种方式，或者至少觉得不舒服，你在这里就不会快乐，更别提想成功了。
宝洁的灌输程序有正式和非正式的两种，培训和引导课程是用来引导新进人员进入公司，其后则期望他们研读公司的传记《展望明天》。公司里的人把这本书叫做〃宝典〃，描述宝洁公司是〃美国历史密不可分的一部分〃，具有〃精神传承〃和〃始终稳定不变的性格……这种性格是以创办人一再宣称的原则、伦理、道德为基础，并且已经成为持久不坠的遗产。〃公司的内部刊物、高级经理人的谈话和正式的培计教材都强调宝洁公司的历史、价值观和传统。员工不可能错过参观俯视象牙谷工厂的象牙谷纪念碑共同创办人威廉·普洛科特的孙子威廉·库柏·普洛科特真人大小的向前跨着大步的大理石雕像，后面刻着这些文字：〃他过着高贵、朴实的生活，信仰上帝，相信同胞天赋的价值。〃
新进人员，尤其是公司中心的品牌管理部门的人，立刻会发现，几乎所有的时间都用于工作，或是和这个〃家庭〃里的其他人交往，向他们进一步学习宝洁的价值观和做法；公司设在由宝洁主宰的辛辛那提市，地理位置相当隔绝，更加强了全身心投入公司的意识。一位曾在宝洁工作过的人说得好：〃你到一个陌生的城市去，整天一起工作，整晚一起写备忘录，周末又彼此相见。〃公司期望员工主要和其他宝洁人交往，属于同样的俱乐部，上类似的教堂，并且住在同样的地段。
在温情进步的员工薪资福利计划方面，宝洁公司有悠久的历史纪录，这些计划使员工和公司紧密地结合在一起。
· 1887年，宝洁推出员工分红计划，是美国产业界持续不断最古老的分红计划。
· 1892年，宝洁推出员工入股计划，是产业史上的先驱之一。
·1915年，宝洁推出全面疾病、残废、退休、人寿保险计划又是率先这样做的公司之一。
宝洁公司不但用这些计划作为奖励员工的手段，也作为影响行为、获得忠心奉献和确保员工严密契合公司的方法。宝洁的一份刊物描述了公司如何运用早年的分红计划：
（威廉·库柏·普洛科特）认定，对于更加努力工作这件事表现得漠不关心的工人，应取消他们原本可以享有的红利，这些人的红利应该转发给其他关心这件事的工人。所以，他根据经理们评定的工人合作程度，制订了四个分红的级别，这样做大有帮助，可以确保形成正确的态度。
公司利用员工认股计划鼓励员工购买股票，促使员工在心理上高度认同。总之，有什么方法比员工用辛苦赚来的钱购买公司的股票更能促成员工相信这个组织呢？1903年，宝洁为了进一步强化员工入股办法，对分红计划订出限制，规定只有愿意承诺购买相当大笔股票的人才能分红。宝洁公司说：
分红（从今以后）要直接和员工持有宝洁公司普通股的计划结合。想要有资格分红，员工必须购买现值相当于他一年工资的股票，不过可以多次付款，一次最少要付出他年薪的 4％，同时，公司会资助员工工资的21％，让员工购买那笔股票。
到1915年，共有61％的员工参加了员工入股计划，也因此在心理上成为宝洁公司完整的成员。纵观宝洁的历史，宝洁一直利用复杂的有形机制推行公司所期望的行为，从严格的服装规定、几乎不容许享有隐私权的办公室布置，到宝洁举世闻名意在统一沟通风格，〃限定一页写完的备忘录（注①）〃。
（①几乎所有的备忘录都限制在一页内写完，作为证明的文件另计，大多数宝洁人都遵守这个规定，但是事实上，有些宝洁人看过超过一页的备忘录。）
宝洁要求员工密切配合公司的规定适用全公司，适用每一个地方、每一个国家和世界每一种文化。一位商学院毕业后加入宝洁、在欧洲和亚洲工作过、现已离职的人说：〃宝洁的文化延伸到地球的每一个角落，我被派到国外时，公司明确告诉我，说我最重要的是必须符合公司的文化，其次才是符合所在国的文化。身在宝洁就好比属于一个独立国家。〃宝洁CEO约翰·斯梅尔 1986年在一次公司的聚会上也说过意义类似的话：
全世界的宝洁人拥有共同的锁链，虽然有文化和个性的差异，可是我们却说同样的语言。我和宝洁人会面时，不论他们是波士顿的销售人员、象牙谷技术中心的产品开发人员，还是罗马的管理委员会成员，我都觉得是和同一种人说话，是我认识、我信任的宝洁人。
宝洁和诺世全、IBM、迪斯尼等公司一样，展现出保守秘密和控制信息的强烈倾向。员工在飞机上工作，使用显示宝洁员工身分的行李卡片，或在公共场所谈论业务，经常会遭到经理人劝诫、责骂和处罚。1991年奖励经理人的购股权办法规定，如果接受购股权的人对外界透露未经授权发表的公司消息，就要取消购股权。
宝洁创业以来长期刻意培养精英主义，而这种保密性格更强化了精英主义。宝洁人对身为组织的一分子深感自豪，而这个组织描述自己时，使用的字眼包括〃特别的〃，〃伟大的〃，'卓越的〃，〃道德的〃，〃自律严谨的〃，充满〃最优秀人才的〃，〃一种制度〃和〃世界企业组织中独一天二的〃。宝洁一位经理在说明一件特别困难的计划时说：〃整个计划里，如果要我说我在每一个人身上看到了什么特质，那就是身为最优秀人才的骄傲。〃
宝洁和高露洁之间虽然有差异，但并不像诺世全和梅维尔、IBM和宝来，或迪斯尼和哥伦比亚之间的差别那么深刻。例如，高露洁公司一直到2O世纪初期仍然极为强调以高露洁家族的价值观为基础的家长式文化。但是，两家公司仍然有差异，过去60年尤其如此。我们在高露洁找不到任何证据，显示对新进人员规定同样严格的筛选或融入公司的标准，在灌输公司〃特性〃和创办人列出的指导原则方面也不如宝洁；宝洁在界定自己时，总是根据公司的核心理念和悠久的传统，不断强调自己与众不同和独一无二的特质；高露洁在界定自己时，却愈来愈常拿宝洁来强化自身的意识，高露洁自认为〃次于宝洁〃，追求成为〃另一个宝洁〃。
＞＞CE0、经理人与创业家须知
你或许对本章的发现有点不安，我们和你一样希望明白表示，我们的确不赞成（甚至不是在描述）吉姆·琼斯、大卫·柯瑞希或某些教派的状况。重要的是，要了解高瞻远瞩公司和许多宗教派别或社会运动不同：高瞻远瞩公司通常是以理念为核心，表现得像教派一样，而教派或社会运动常常是环绕着魅力型教派领袖运转，形成一个〃以人为本〃的教派。请注意诺世全如何为自己的核心价值，创造出大家对价值观虔诚的尊敬，为员工服务顾客的英雄事迹塑造有力的神话，而不是要求对个别领袖奴隶式的崇拜。迪斯尼对本身价值观的保护超越了沃尔特·迪斯尼的生命，并且在他身后数十年仍然大致保持不变。宝洁虔信自己的原则超过 150年，历经9代最高管理层。环绕个人人格形成的教派主义犹如报时；创造环境，以便强化大家虔诚信仰一种长盛不衰的核心理念，则有如造钟。
本章要点不是说你应该去创造一种以人为本的教派，这是你最不应该做的事。
重点其实是应该建立一个用具体的特定方法，热心保持核心理念的组织。高瞻远瞩公司把他们的理念转化成有形的机制，同时发出持续一贯、加强理念的信号，他们对员工灌输理念，规定必须严密契合公司，并且利用下列实用、具体的事项创造出一种身属特殊团体的意识：
·兼具理念与实际内容的新人培训与后续培训计划，教导价值观、标准、历史和传统。
·内部〃大学〃与培训中心。
·由同事与顶头上司负责在职社会化培训。
·严格由内部逐级提升的政策雇用年轻人，从内部提升，并且从年轻时开始塑造员工的心态。
·宣扬〃英雄事迹〃和公司典范（例如顾客颂扬英雄事迹的信函、大理石雕像等）。
·独有的语言与名词（例如〃演员表成员〃〃摩托罗拉人〃），强化既有的参考架构，强化身属特殊精英团体的意识。
·公司歌曲、肯定言词或誓言，强化心理上的认同。
·在招聘期间或雇用的头几年实施严格的筛选程序。
·采用的奖励和升迁标准明确地与要求员工全心融入公司理念并为一谈。
·用奖赏、竞赛和公开表扬奖励尽力符合公司理念的人，用明显、有形的惩罚惩处逾越理念界的人。
·宽容不违反公司理念的诚实错误（小过失），对于违反理念的行为（罪恶）和人员严惩不贷或解雇。
·设置〃诱导〃员工相信公司理念的机制（财务或时间方面的投资）。
·用庆祝的方式加强成就感、归属感和与众不同的意识。
·工厂与办公室布置加强公司的标准与理想。
·用口头和文字不断强调公司的价值观、传统及身属与众不同团体的意识。
＞＞保存核心与刺激进步
看到这里，你或许会想：难道像教派一样严密的文化不危险吗？会导致集体思考和停滞不前吗？会赶走人才吗？会妨碍创造力和多元化吗？会扼杀变化吗？我们的回答是：没错。如果不用阴阳的另一面来辅助，像教派一样的文化的确可能有危险和妨碍，像教派一样的文化可以保存核心，却必须用极为有力、刺激进步的措施来平衡。在高瞻远瞩公司里，这两点是相辅相成、并行不悖的。
实际上，像教派一样的文化可以强化公司追求远大目标的能力，原因正是这种文化会创造一种属于精英组织、几乎什么任务都能完成的意识。IBM自觉像教派一样的意识对IBM研制36O系列大型计算机的能力极有帮助；迪斯尼对于自己在世界上的特殊地位有如教派一样信仰，加强了迪斯尼推动胆大包天