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屁股上，危机来了，连长一声大喝：“给我上！”他缩在后头。一个是“跟我上”，一个是“给我上”，一个诚信地将自己的生命与部下捆在一起，另一个就缺乏这样的诚信，所以，一个打了胜仗，一个打了败仗。
从方法论角度看，诚信也要有制度设计。且看经典故事“分苹果”。一个苹果，两个孩子分着吃。如果让哥哥切，就会给自己切得多些，给弟弟切得少些；反之亦然。怎么办？母亲想出一个办法：一个孩子切，另一个孩子挑。结果，不管让谁切，都会切得很均匀。分配不公是一种不诚信，分配公平是一种诚信。制度设计合理，人就不容易偏离诚信的轨道。在窗口部门中，人即公司，公司即人。要让诚信水准各不相同的员工都不偏离诚信的轨道，制度设计绝对必要。在一些诚信体制发达的国家，一个职业经理人如果有不诚信的记录，那么，他的经理生涯可能就从此终结了；一个企业如果在银行有不诚信的记录，它可能在所有的银行就再也无法贷出款来了。如果一个公司对它的员工也建立一套“诚信档案”，发生不诚信的事就记录在案，那么，诚信意识就可能贯穿到每人每天每事了。
二、经营人心
人是最大的生产力。经营企业就是“经营人心”：“抓眼球”、“揪耳朵”，都不如“暖人心”。未来的竞争，最后都会聚焦到“人心”（方寸）之争上。
千古圣贤总结治乱之道，王道、霸道、无道，归根到底一句话：得人心者得天下。
人心向背犹如磁铁之于群针，有磁则向，无磁则背。
2002年，两位客人到伊利去办事，离开时大为感慨：牛根生已经离开4年了，同车的两位伊利人依然一口一个“我们牛总”。
如果说，在伊利是“余音绕梁”，那么，在蒙牛则是“万佛朝宗”（《力量》特刊在记述“2003~2004年度最值得记忆的100个事件及其背后的人物”时，写牛的一节取题为《牛根生：万佛朝宗》）。在蒙牛，牛根生就是“正义的化身”。员工有可能对干部产生怨恨，却没有可能对公司发生背叛，即便他们抱怨的时候，我们也会听到这样一个附加句：“牛总肯定不知道。”
正如一些接近蒙牛的官方人士所言，蒙牛如果发生什么危机，一定不会出现在上层。但基层会不会出现呢？这点就连身在其中的笔者，也真的不敢保证。从高层到基层，蒙牛文化的效应毫无疑问是呈递减之势。但这并不值得大惊小怪，因为这大概是世界上所有公司都会面对的难题——治国姑且命之为“水晕难题”：一颗石子击到水面上，激起层层水晕，越扩越慢，越传越弱，最终无限趋零……企业文化在员工中的传播与此颇为相似。
牛根生与管理层也有霸道的时候，但他们从来都是为“道”而霸，不是为“己”而霸。一个人一旦侵犯了蒙牛的“道”，并且被揭露出来，他在蒙牛的职业生涯就有可能走到了终点。
绝不能把“经营人心”误解为一团和气，“兵不斩不齐，将不斩不勇”，“小慈”乃“大慈”之害。要是只图融洽，那么家族企业是首选；如果只求“父子兵效应”，那么一个部门里的人全部由亲戚构成可能是最佳组合。
公司不同于家庭。把“家庭制”搬到“国家制”上，害了中国几千年；现在，中国企业同样不能再把“家庭制”那一套搬到“公司制”上。经营人心是要把心“营”向事业，而不是单纯比赛谁最受欢迎；它是一种强势气流，要把“心云”抚去，露出“心日”。
1。蒙牛“上礼下”的显规则
在蒙牛，请吃饭、送礼物、拜大年，是有规矩的。这个规矩就是：挣钱多的请挣钱少的，职位高的送职位低的，当官的拜当兵的……反之，则被视为违规，有搞不正之风之嫌。
经营人心的含义是向下经营，而不是向上经营。
几个人坐到一桌，谁是“掏钱人”不言自明，掏的人义不容辞，吃的人心安理得。
逢年过节，领导送你礼物是正常的，你送领导礼物就意味着你俩是一对“黑人”。
有一位驻外干部两年前出国，顺手购回一些化妆品，回来后给总部的几位好友（平级或比他级别高）每人送了一份。结果，今年“事发”，收的人如数退款，送的人受到党内警告处分。
财聚人散，财散人聚。牛根生提出一个“关心下三层”的规则：关心你的下级、下级的下级、下级的下级的下级。他自己每次散出的财动辄几万、几十万、上百万。关于牛根生给“下三层”常送礼、广散财的故事，我们专门有一节将作盘点，这里按下不表。
干部们所采取的散财方式是多种多样的。
一位主任，2003年初向助手送了一套房子，这位助手过意不去，象征性地返了2万元。还是这位主任，2004年初，从个人红利及年薪中拿出钱，向每位部下发放了3000~5000元不等的奖金。
一位部长，2004年初给每位部下发了1000元奖金。
一位副总2004年拿出5万元给部下买衬衫。
一位副总2005年提出将个人期权的五分之一分给手下。
……
人心齐，泰山移；人心散，事业瘫。一个团队有没有向心力、凝聚力、战斗力，关键取决于上级；一个上级有没有吸引力、号召力、影响力，关键取决于人格魅力。古代思想家认为，视人为“土芥”者，人必视之为“寇仇”；视人为“手足”者，人必视之为“腹心”。没有“爱护”就没有“拥护”。关心下属，以人为本，这正是蒙牛事业成功的基石之一。
当然，用对称和谐的观点来看，“有什么样的将军就会有什么样的士兵”和“有什么样的士兵就会有什么样的将军”，都是真理。单纯的上对下或下对上的“单向论”并无意义，真正有意义的是“上下双向匹配论”，例如：放手的领导必得有自主的部下来匹配，激进的部下必得有周全的领导来匹配。
在蒙牛，除了“上礼下”的主流，当然也存在着一些“潜流”。由于蒙牛生产基地已经分布到全国14个省级行政区，个别地方难免出现“文化盲点”：亲戚悄悄拉来了，结婚偷偷收礼了，客户送来的好处收下了……对此，纪检部门查实一起，处理一起。
牛根生则用辩证法来教育这些人：
我为什么要散财？难道我不知道享福？难道我的家人不需要照顾？难道我的亲戚不需要接济？事实上，连我自己都是“负债人”，为了支撑企业的门面，买车又买房，欠着银行几百万！但是我称来称去，我们一家子怎么也重不过任何一“民”，也重不过任何一“军”。那么，您那一家子呢？
往外拿钱真的就是吃亏吗？往里捞钱真的就是便宜吗？财散人聚，财聚人散。聚的时候，先聚心，后聚人；散的时候，也是先散心，后散人。你把人心搞散了，企业垮了，到时你还有啥？你的利益还能“可持续”？等到实根变成了虚根，虚根变成了烂根，大变局到来时，再像那个“骄傲的将军”一样仓皇应战，那不是以卵击石吗？吃亏是福，占便宜是祸啊！这里面是一个“大无”与“大有”的战略关系，而不是眼前一时一势的简单“无”与简单“有”的关系。
2。你准备给我高薪，而蒙牛给了我第二次生命
2002年末，蒙牛的维修工李生茂在上海参加了一个大型设备培训班。培训班即将结束的时候，和他一起参加学习的两个企业的设备部经理，先后找到李生茂：“小李，你的学习成绩不错，跟我们干吧！”“不行，我不能去。”“我给你高薪！”——接受有关媒体的记者采访时，李生茂说：“我当时没有回答他们，扯开上衣让他们看我胸口这道疤。他们很惊讶……我说：人不能为钱活着，不能违背良心，我的命是蒙牛给的，哪能离开蒙牛！”
原来，2001年，刚到蒙牛工作几个月的李生茂，被确诊为心脏病，需要手术治疗，手术费用46万元。李生茂家境贫寒，父母狠下心说：“孩子，家里实在没法子，你自己看着办吧。”李生茂走投无路，找到了液态奶事业部经理白瑛。
蒙牛公司党委发出倡议：挽救李生茂的生命。
牛根生带头捐出1万元，员工们纷纷解囊，一共捐了3万多元。
李生茂的手术非常成功，病愈出院时，医生、护士和病友们都拉着他的手嘱咐：“病好了，要好好工作，对得起公司。”
像这样被救助的员工，几乎每年都有。
2003年，一位员工出了车祸，公司对其关怀到底。有位因为责任事故而离职的原部门经理，去探视这位员工时，慨叹“天下难得”。他说，他对蒙牛的确有过计较，但这么多年，走了这么多公司，像蒙牛这样关心人、爱护人的企业，还是他遇到的“头一个”。
蒙牛能有李生茂这样忠诚的员工，可谓种瓜得瓜，种豆得豆，种善得福。
3。别开生面的集体婚礼
蒙牛员工平均年龄为24岁。2001年末，集团党委发现，很多年轻人在开结婚介绍信。能不能举行集体婚礼，移风易俗？党委发出了倡议，有３５对青年员工响应。
婚礼那天，由公司领导亲自驾车迎娶新人。总裁牛根生与党委书记卢俊是“总家长”。工会办公室主任郭强是参加集体婚礼的一名新郎官，他说：“那天，总裁牛根生亲自为我开车，其他３０多辆喜车的司机也都是公司各部门的领导。公司还给我们每对新人送了一束水晶玫瑰。”
除了水晶玫瑰，集团还向每对新人赠送了贺金，拍了结婚照，录制并发放了记录婚礼全程的纪念光碟。
此外，集团还向每对新人赠送一桌酒席，并用班车接送新人的亲朋好友赴宴。
白君回忆说：“当时的情景真令人感动，一共40多辆车浩浩荡荡。从呼市到和林，一路都有行人驻足观看。和林县蒙牛工业园区的集体食堂里张灯结彩，50多桌酒席摆满大厅，主席台99个酒杯摞起来，形成了一个小塔。从领导到员工、到新人、到家人，大家互相祝贺、致谢，场面异常热闹。很多家长说家里穷，没能力给孩子们办事，现在企业给操办，一定让孩子在这里好好干！”
一场集体婚礼，集团共花费20余万元。一场集体婚礼使员工找到了家的感觉。大家说：“值！”
4。领导坐在地上
冰淇淋销售部琼粤市场的业务代表李建英写过一段自己的感受：
2004年销售部集训大会安排了丰富多彩的活动内容，有军训、业务培训、文艺汇演及述职报告会等，让我兴奋不已。就在第一天的企业文化培训中，我看到了一件看似“微不足道”的事情，使我在兴奋之余颇受震动。
那天，由于参加培训的人员（区域经理、业务主管和业务代表）较多，而会场座位较少，怎么办？这的确是一件比较尴尬的事情。这时，会议组织人员做出了一个决定，先让业务代表坐座位，然后让领导们全都坐在地上。
当时我真的很吃惊，哪一个企业在培训时，能让领导坐地上、员工坐椅子？而在蒙牛冰淇淋销售部的培训会上，就发生了这一幕。我被深深地感动了……
5。劳模头像上了“成长大道”
2003年1月16日，蒙牛“成长大道”命名剪彩仪式及蒙牛集团2001~2002年度劳模表彰大会在和林格尔盛乐经济园区隆重举行。
“成长大道”为园区内的—条大道，长3000米，宽28米。在“成长大道”的两旁有65个灯箱，每个灯箱正面为60×80厘米，65名公司劳模的头像及他们的座右铭展现在灯箱中……它代表了蒙牛公司的另一种成长——企业员工的成长。
这也是尊重人的品德、重视人的智慧、承认人的价值的企业文化的具体反映。
不过，蒙牛在评企业内部劳模时，也有“不公平”的地方：向一线劳动者极度倾斜，基层干部很少，中心主任以上干部更是“有劳无模”、“与模无缘”。
类似的是，评国家级劳模时，集团总裁牛根生也“与模无缘”：2004年，“五一劳动奖章”获得者是副总裁杨文俊；2005年，“全国劳动模范”称号获得者也是副总裁杨文俊。
6。给企业安装一颗感恩的心
2002年底，蒙牛举行了“三喜同庆”：荣获中国成长企业百强之冠，摩根、鼎晖、英联加盟蒙牛，“全球样板工厂”落成投产。行政总监雷永胜任总指挥，孙先红任总策划，为大典确定了“世纪蒙牛，世界蒙牛”的总主题。
“三喜同庆”之前，蒙牛首先想到了消费者，想到了内蒙