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蒙牛还注重向大众传媒送出案例，认为一个好的案例，可以成为千百万大学老师及社会培训师的讲课素材，这“比派出一万名导购员还管用”。
第十章 人本管理的“三合模式”
——“成就领袖企业的25个法则”之人本管理篇
我们认为，人本管理的最终“正果”其实就是一句话：合适时间合适地点的合适人选——“三合模式”。点不放到面上，就难以确定它的位置；人不放到系统中，就难以考量他的价值。正如“人权”包括“个体人权”和“集体人权”两个方面一样，“人本”也包括“个体人本”和“集体人本”两个维度——在管理实践中，能够“两全”自然是最佳状态，但当不能“两全”的时候，“集体人本”永远大于“个体人本”。
蒙牛法则十五：举贤避亲
【原理】所谓“铁的原则”，就是没有“例外”的原则。为了防止企业“家族化”，蒙牛创立之初，牛根生就和大家约法三章：第一，所有管理层成员的直系亲属一律不能进公司；第二，所有管理层成员一律不能往企业里“塞人”，否则列入“黑名单”；第三，管理层成员完成了阶段性的历史使命之后必须退出管理岗位。
【案例】原则没有弹性，才能不被破坏
2004年，主管奶源的老总“完成了阶段性历史使命”，液态奶事业部推荐小李接任。小李干过销售，搞过物流，熟悉奶源，是层层筛选后脱颖而出的理想人选。
但是，牛根生否决了。理由只有一条：小李与老牛有亲戚关系；虽非直系，也要回避。
他说，原则没有弹性，才能不被破坏。虽然小李挺合适，但我只能忍痛割爱；如果在我手里不这样做，就制度化不了；要是被别人误解了，危害就更大……什么“举贤不避亲”呀？避点。避点最好。
老牛又说，我为什么不给闺女儿子留财产，不给妻子留财产？干企业就得“对自己狠点”。我对儿女这么严格，对亲戚那么严格，如果部下违规，他们能不扪心自问吗？
蒙牛法则十六：选才“三合论”
【原理】所谓人才，就是合适时间合适地点的合适人选，即最适合岗位的人员。离开岗位谈人才，就像离开矛谈盾，离开船谈帆，离开脚谈鞋，并无实在意义。
【案例】蒙牛的卫生工是“典范性人才”
在蒙牛，卫生工被奉为最恪尽职守的典范性人才。
牛根生曾对《新民晚报》记者说：“讲到用人标准，从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。这就像木头，粗的可以做梁，细的可以做椽，浑身疙瘩的还可以做柴禾……人也是这样，不同的岗位有不同的人才需求，不同的人才有不同的岗位适应性。比如，我们厂子选卫生工，肯定不能选择文化程度太高的，也不能选择家庭条件特别好的，我们选择的都是老实厚道的农村妇女，她们为能得到这份旱涝保收的工作而自豪。结果，那么大的一个厂子，她们一遍一遍不厌其烦地擦呀洗呀，以致工厂里任何一个角落，你戴着白手套摸，都摸不到一点灰尘。因为她们知道，这里每天的产品都要走向全国的角角落落，有的还要漂洋过海，‘安全、卫生、营养、健康’是每个食品企业必须时刻紧绷的第一根弦，对亿万消费者负责是第一位的；同时，我们工厂每天接待着几百名、上千名各行各业的代表，有一处打扫不到位，就会影响到公司的声誉。
所以，论人才问题，说它复杂吧，著书立说也仅能说个皮毛；说它简单吧，也就一句话：所谓人才，就是合适时间合适地点的合适人选，也就是最适合岗位的人。”
老牛在另一次演讲中说：胡锦涛总书记说“聚精会神搞建设，一心一意谋发展”，落实到我们企业中，就是“聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕”。一个做雪糕的人，他的人才标准就是把雪糕做得全国消费者都爱吃；如果他一会儿关心亚非拉黑奴的解放，一会儿分析伊拉克战争的动态，一会又研究太平洋的地壳运动……惟独做出来的雪糕没人喜欢吃，那他绝不是雪糕岗位的人才！
蒙牛法则十七：用才“三级火箭论”
【原理】只有把握“阶段性”，才能掌握“规律性”。例如飞船升天，先是点燃第一级火箭，烧完了就丢弃；之后点燃第二级火箭，烧完了又丢弃；之后是第三级火箭……用人也是这样，完成历史使命，就得退出历史舞台。
【案例】蒙牛有个“顾问委员会”
进了“北京城”，“井冈山的骡子”怎么办？这几乎是所有企业都要遇到的难题。
宋太祖赵匡胤“杯酒释兵权”，是害怕部下谋反；而现代企业“挥泪辞廉颇”，是为了长治久安。
蒙牛通过6年的高速发展，已经步入国际化轨道，原来的人才结构显然已经不能完全适应新的需求，新陈代谢势在必行。
2005年，经牛根生倡导，一个新的机构——“蒙牛集团顾问委员会”正式建立，牛根生兼任主任，目前已有四位高管人员进入这个委员会，他们腾出的岗位已由新人接替。
老牛对顾问委员会的定位是：只搞建言的事，不搞建设的事；只干服务的事，不干业务的事；只管验收的事，不管创收的事；只谋战略的事，不谋战术的事——总之一句话：给年轻人腾位子，为接班人出点子，成为公司发展的导航灯与智囊团。
老牛自己也表示：2006年，他将辞去总裁职务；2008年，自己50岁，如果条件允许，他将辞去董事长职务。
蒙牛法则十八：学学球场上的“换人哲学”
【原理】打篮球，踢足球，为什么常换人？目的只有一个，想赢！换人通常是一种比较管用的策略：一、改变实力；二、改变心态；三、改变格局——三者至少居其一。
经济全球化，硬件大家都差不多，差别主要在软件上，人是最大的软件。所以，我们要借鉴球场教练的“用人哲学”：第一条，选人要慎重；第二条，不合适就换。换人不一定赢，但不换下落后的人一定会输。
【案例】国际示范牧场“三换”总经理
2004年，蒙牛开始兴建“国际示范牧场”。
想建好这个全世界独一无二的“牧场联合国”，并非易事。单总经理人选就几经反复：第一个是澳大利亚的，第二个是爱尔兰的，第三个是沙特的……短短数月，换了三任。不见得是免职，有的属知难而退。
且不论其中的是与非，单说这一现象，对许多人根深蒂固的“能上不能下”观念就是一种冲击。
“流水不腐，户枢不蠹”，“铁打的营盘流水的兵”，一定要让岗位“活”起来。当换不换，等于年年派“10秒78的人”代表企业参加世界“百米大赛”，而把“9秒78的人”弃之场外！
开关虽小，掀一下乾坤逆转；棋子虽小，走一步胜负攸关。任何改变，都是从小的改变开始。
第十一章 蒙牛资本战略的〃全球法则〃
——“成就领袖企业的25个法则”之资本战略篇
市场经济是短缺经济。资源由效益低的地方向效益高的地方流动是铁的法则。所以，“全球法则”第一条，你做得足够好，这叫品貌；第二条，你做得足够好且让人们觉得你足够好，这叫品牌；第三条，你做得足够好且让人们觉得你足够好最后把钱投到你的身上还是觉得足够好，这叫品德！
蒙牛法则十九：有市场经济头脑就有一切
【原理】只要按市场经济规律办事，要什么有什么！因为世界的资源都是共享的。我们呼伦贝尔的一等草，卖给了日本；二等草又卖给了韩国。日本是没有资源的国家，它缺什么呢？什么都不缺！只要有市场经济的头脑，什么都不缺！
财富不在口袋里，而在脑袋里。
【案例】蒙牛的资源整合术（资本国际化）
在资源整合方面，蒙牛资本战略是中国企业界少有的独特案例。
牛根生提出的“三力法则”，简明扼要地概括了蒙牛的资源整合观：信息社会，智力可以整合财力和体力。
蒙牛的“智力”固然深深地吸引了国内外投资者，然而，对企业“话语权”的执著掌控，又使它对巨量资金本能地产生“排斥反应”。这种矛盾状态，使蒙牛一直难以走出一个“悖论”：既缺钱又不缺钱。
先说“缺钱”。高速发展必然面临着巨量吞吐资金的需求。建工厂要钱，铺市场要钱，打广告要钱，做奶源要钱。生产要钱，生活也要钱。初创时期，有一次，正当大家盼资金如大旱之盼甘霖的时候，货款回来100万。孙先红说：“牛总一咬牙，家里的事全部靠后站，把这笔钱悄悄交给我，全部打到了广告上。”钱再缺，跑市场的腿不能瘸！市场是一切工作的“火车头”，如果火车头里断了“炊”，整列火车就瘫痪了。
再说“不缺钱”。在中国乳业中，2004年之前蒙牛虽然不是上市公司，但它大概是中国乳业巨头中“花别人的钱”最多的公司，总量达20亿元。这还不算，蒙牛近3000个奶站，1000多辆运输车，10万平方米的员工宿舍，全部是由社会投资完成的。蒙牛形象地把这称作：只“打的”，不“买车”。通过经济杠杆的调控，蒙牛有效地整合了社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”。
蒙牛的“不缺钱”有两个经典案例。第一个案例是1999年，集纳股金1000多万元，捉襟见肘，但有人想投500万元时，为了保住企业“话语权”，到口的“肥肉”毅然拒吞。第二个案例是2002年，“新希望”热情而来，欲投巨资实现控股，同样遭到断然拒绝。
当然，这里面也有波折。鄂尔多斯本来是准备投资蒙牛的，但被老大哥企业釜底抽薪。正好这时候，外资投行找过来。老牛说：好，咱们这次就拿点美元、英镑、港币……
蒙牛这朵盛开的“山丹”，引来八方的“蜜蜂”，成了资本运营的“买方市场”：有钱无名的恕不接待，有钱有名的还得挑一挑、拣一拣……当时的蒙牛正处在十字路口，究竟是二板上市呢，还是吸引外资？经过对国内外投资者的认真分析对比，蒙牛最终决定在上市前接受世界上投资实力最强、背景最亮的美国、英国、香港投资者作为自己的合作伙伴。
这是一次严格的“双向选择”。
对摩根这样的投资者而言，它所选择的合作伙伴通常都是行业内的顶级企业。确定蒙牛为投资对象，是其第一次涉足乳业，也是其第一次将目光转向中国西部。从2002年元月开始，摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资等三家公司，先后11次到蒙牛进行尽职调查、考核，其历时11个月，前前后后经过近20轮的谈判，方达成协议。
而对蒙牛而言，最艰难的倒不是怎样说服外资“多多进来”，而是怎样将增资扩股的规模控制在自己的“视线之内”。因此，谈判的主要格调竟然是：再降一点投资量，再增一点投资价……最终，2002年12月19日，内蒙古蒙牛乳业在呼和浩特市与美国摩根士丹利、香港鼎晖、英国英联举行了投资入股签字仪式，摩根士丹利等三家公司一次性向蒙牛投资2600多万美元（折合人民币2。16亿元），三家投资机构经过此次入股后，共持有蒙牛乳业约32％的股份。
此次注资是内蒙古民间一次性引进外资数额最大的项目，也是国内乳业所获的最大一笔外来注资。
时隔一年，2003年第四季度，这三家国际投资机构再次向蒙牛增资扩股3500万美元，但蒙牛中方股东仍处控股地位。至此，蒙牛成为摩根士丹利在亚洲地区直接投资额最大的企业。
摩根等三家投资商的良好国际背景，为蒙牛海外上市开拓了捷径。2004年6月10日，蒙牛在香港成功上市。
这次上市创造了香港股市多项新纪录：
①发行价定在最高端（3。925港元），相当于2004年收益预期的19倍。
②在香港地区，投资者见面会后下单成功率达到了前所未有的１００％；对国际投资者配售部分，６家最大的国际投资者都下了大额订单，成为蒙牛的核心投资者。同时，创造了当年第二季度以来，全球发行最高的散户投资者和机构投资者超额认购率（散户206倍的认购，机构投资者超过20倍的认购）。
③首日交易，跳涨24。2％；短短5个月，最高跳幅高达78％。
④首日挂牌，成为港交所成交