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在“蒙牛品牌为零”的时候，这些忠诚的老部下演出了一幕“哀兵必胜”的悲壮剧：他们或者变卖自己的股份，或者借贷，有的甚至把自己留作养老的钱也倾囊掏出……“连买棺材的钱都拿出来了”，一位中层干部这样评论。
在1000多万元“同心钱”面前，牛根生感受到了沉甸甸的责任。
这是后话。
本书作者先红有句名言：蒙牛是郑俊怀一手“办”起来的。
如果郑俊怀不赶走牛根生……
如果郑俊怀只赶走牛根生，而对其他人采取怀柔政策……
如果伊利这头狮子没有对蒙牛这只羚羊穷追不舍……
然而，历史从来没有“如果”，历史只有弯弯曲曲的现实……
于是，郑俊怀成为内蒙古乳业事实上的、史无前例的大功臣。或许连他自己都没有意识到，正是由于他逼走了牛根生，清洗了一批人，追逼了这个叫做“蒙牛”的企业——才使内蒙古乳业在几年之中，风靡全国，液态奶市场份额蹿升至47％！
如果老郑是无心这样做的，可谓“弄拙成巧”。
如果老郑是有心这样做的，那他是——我们说他是神仙吧！
五、中国乳界最硬的几颗脑袋
“初创的蒙牛，除了几颗人脑袋，别的就一无所有了。但这大概是中国乳业最硬的几颗脑袋。”
1999年1月13日，蒙牛的前身——蒙牛乳业有限责任公司成立。
这是一个特殊的团队。用牛根生的话说，这里集合的，不是被旧体制抛弃的人，就是主动抛弃旧体制的人。
一无工厂，二无奶源，三无市场，两手空空，就提出一个“百年老店”的愿景，而且投入了忘我的工作……理想把他们“烧”成了一群不知天高地厚的疯子！
治国做记者时曾感慨地写道：“蒙牛除了几颗人脑袋，别的就一无所有了。但这大概是中国乳业最硬的几颗脑袋。”
让我们看看这些1999年版的“脑袋”吧：
牛根生：原伊利集团生产经营副总裁。通过10年奋战，与员工一起将伊利冰淇淋年销售额由15万元做到7亿元，由偏居一隅的“土著品牌”做成辐射大江南北的中国第一品牌。
卢俊：内蒙证监会党组成员、内蒙古产权交易所所长，早期曾在伊利担任党委副书记多年。
孙玉斌：原伊利冰淇淋公司总经理，掌管伊利当时的核心业务。
杨文俊：原伊利液态奶公司总经理，伊利常温奶项目的创始人。
邱连军：原伊利总工程师，全国五一劳动奖章获得者，“苦咖啡”雪糕的发明人。
白君：伊利包头分公司总经理，镇守一方的“诸侯”。
邓九强：呼和浩特轻工机械厂董事长，中国乳品企业许多设备由其提供。
孙先红：先行广告集团创始人，原伊利冷冻食品公司广告策划部部长。
……
开业时，蒙牛房无一间（租的），地无一垄。发展到2004年末，已经在全国14个省级行政区建起20多座生产基地。从“三无状态”过渡到“三大亮点”：一有“全球样板工厂”，二有“国际示范牧场”，三有“液态奶销量全国第一”……
开业时，只有几颗人脑袋。几年后，与亿万消费者、千万股民、百万奶农、数十万产销大军结成命运共同体，被誉为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”。
有人问比尔·盖茨：如果让你离开现在的公司，你还能创办第二个微软吗？
比尔·盖茨坚定地回答：“能。”但他接着补充了一句话：“只要允许我带走100个人……”
他没说要机器，也没说要厂房，只说要100个人。可见，惟有人，才是公司最大的资产。
牛根生曾经提出过一个崭新的社会学概念：“带工具的人”。他写道：
人是生产力首要的能动的因素，工具是生产力发展水平的标志，两者的结合体就是我所谓“带工具的人”。
所带工具可以是自创的，也可以是“拿来”的；可以是有形的，也可以是无形的；可以是务实的，也可以是务虚的；可以是反应堆，也可以是催化剂。总之，我们要的是“带工具的人”。
市场里的主动者，通常是新式工具的率先使用者；市场里的被动者，多半是传统工具的抱残守缺者。工具之战渗透到人类竞争的方方面面：八国联军的洋枪洋炮，打飞了义和团的大刀长矛；跨国公司的专利技术，圈走了第三世界的资源版图；精通外语的人，比只掌握本土语言的人既多了一张嘴巴，又多了一只眼睛。
不少人自以为长缨在手，胜券在握，但当他爬到电线杆顶端的时候，才不幸地发现，铁丝早已换成了光缆，自己从屁股兜里摸出的老式工具，早就不中用啦……
树立一个目标后，首要任务是把能完成这一目标的人找来。山外有山，楼外有楼，人外有人。请来绵羊，一千头也不行；请来狮子，一头就管用。
世界上至今还没发现任何一个不与外界进行交换就可以独步领先的系统，或者说，世界上至今还没发现任何一个不进行新陈代谢仍可以独立存活的生命体！
把钱存在银行里，与把钱“存”在“带工具的人”身上，哪一着更高？当然是后者。“带工具的人”能为企业带来机遇、成长、声誉及滚滚财源，而所取者十不一二，他们才是企业真正的“银行”——不，简直就是一架“印钞机”。
生产力的任何一场革命，均发轫自“带工具的人”。
但正如“君子爱财，取之有道”一样。牛根生爱才，聚之有道。
当初和牛根生一起创业、现任蒙牛集团冰淇淋事业本部总经理的孙玉斌说：“牛总出来时没有拉过我们任何一个人，总是教育我们在伊利好好工作。为什么在当时那种条件下，我们还要跟着他干呢？一是我们之前一直受他的培养，学到了很多东西，二是认为他有能力重新做好一家企业。”
有人说，蒙牛借用了伊利的市场网络。事实是，蒙牛重点市场前十位的经销商和业务经理，没有一个人是来自伊利的。在中国乳业市场的五个“制高点”——北京、上海、深圳、广州、香港，蒙牛均为灭菌奶第一品牌。在改革开放的最前沿深圳，蒙牛于1999年采取“小区包围超市”的策略旗开得胜，其后，草原牛奶才得以跟进；在首都北京，蒙牛于2000年用全国首创产品利乐枕炸开市场大坝，其后，乳业十巨头纷纷跟进；在中国最大的城市上海，蒙牛于2000年用“易购365”深入千家万户（这是中国乳业首次大规模使用网络营销工具），其后，沪地才有了“蒙奶”的概念；在实施国际标准的香港，蒙牛以25％的市场占有率雄踞第一。蒙牛也是中国乳业中最早走出国门的创汇企业，产品远销东南亚、蒙古、美属塞班等国家和地区。
牛根生不止一次地郑重宣告：“全公司两万多人，我只请过一个人，那就是党委书记卢俊女士。”
六、郑债牛还
谁也没有想到，牛根生拿出自己2002年在蒙牛所得的年薪和红利，给大家发了伊利1998年所欠的年薪，替老郑把这笔“债”给还上了。
牛根生一干人于1999年离开伊利，然而，他们与伊利的工资纠纷直到2002年才划上一个“郑债牛还”的句号。
按照伊利的年薪兑现惯例，1998年的年薪要到1999年才能兑现。1999年，牛根生等十数人离开伊利后，公司将他们1998年的年薪全部扣发（其中包括牛根生的年薪）。
打电话要，不给。上门要，也不给。
蒙牛人忙于创业，只是偶尔盯盯老账。一方一年半载去要一次，另一方一推再推迟迟不给，一拖拖到2002年。
无奈，上诉打官司。答复：已经过了诉讼时效。十几个人说：没有呀，我们中间讨要过几次，间隔没超过两年呀。法院说：拿证据来。这下，十几个人傻了眼：电话催讨，没录音；上门追索，没字据——何证之有？
于是，这工资的事就黄了。
大家都自认倒霉，以为这事就算完了。
谁也没有想到，这一年，牛根生拿出自己在蒙牛所得的年薪和红利，给大家发了伊利当年的欠薪。
牛说：大家1998年在伊利辛辛苦苦干了一年，最后因为我的缘故而免的免、走的走，现在郑大哥不给这个钱，我替他来还！
七、“一分为二”与“一分为三”
没有“三曹会审”，是非不明；没有“三维透视”，善恶难辨；没有“三套方案”，优劣难断。
有人戏言：老郑站在云端挥了48鞭，赶走48头老黄牛；下到地面挥出第49鞭，结果扑过来一只大老虎……
老郑无疑是一个杰出的企业家，他的形象也绝非一张“脸谱”所能概括。但在他的哲学中，“黑白二分法”大概占有相当比重。否则，当初也不至于把那么多人当做“牛派”；退一步讲，即便真是“牛派”，也并不意味着“一牛到底”呀。
老牛则是“一分为三”的忠实践行者。思谋一件事，好的、坏的、中性的，他都要想遍；裁定一个纠纷，正方、反方、第三方，他都要听全……没有“三曹会审”，是非不明；没有“三维透视”，善恶难辨；没有“三套方案”，优劣难断。
这种不同的思维方式大概也影响到他们的管理。二分法激化矛盾，“对付好人有办法，对付坏人没办法”；三分法平稳过渡，“团结好人心连心，瓦解坏人招对招”。
2002年7月，蒙牛高层到香港考察市场。
蒙牛牛奶战无不胜的法宝之一，就是“免费品尝”。香港市场也不例外。但香港毕竟是发达的国际大都市，这里的人工特别贵。一个导购员，一天至少付费300港元，差不多抵得上大陆导购员一个月的底薪。
当时，蒙牛牛奶入港才5个月，尚处在市场开辟阶段。当我们步入一个有导购员的超市的时候，只见一位身着蒙古袍的女孩端着一个盘子，上面盛了若干杯牛奶，还搁着一个蒙牛包装盒，邀人们免费品尝。在我们所考察的10分钟里，她一刻不停地说，不带换气地讲，积极、热情、主动、繁忙，遭到一个顾客拒绝，又毫不气馁地迎接另一位顾客，试饮率非常高……于是，我们感慨：不一样就是不一样，香港人就是敬业，人家拿多少钱就给你干多少活，不知疲倦，毫不偷懒。
回到宾馆开会时，大家再次感慨。但老牛却说出了一个令所有人意外的观察结论。
他说，咱们的导购员的确没得说。但是，你们注意过没有——我特别数点了一下——这个商场里有七八个品牌的牛奶有导购员。可是，你们看到其他品牌的导购员在干什么？他们的活动甚至没有引起你们的注意。香港人敬业，不是就给蒙牛一家敬业吧？难道蒙牛给导购员的钱比其他品牌高10倍？所以，特殊性只有放到普遍性的大背景下去考察，才真的有意义。这个事情的特殊性，可能有两点，一是导购员知道我们要到商场，二是这位导购员特殊。
八、实践是最大的培训
第一代秘书学官，第二代秘书学第一代秘书，第三代秘书学第二代秘书，以此类推，虽有“变异”，但“遗传”为主，总体状况必然一代不如一代……“宰相必取于州部，猛将必起于卒伍”。对于做官来说，最大的“师傅”不是官，而是实践。
2005年4月，在老郑出事4个月后，老牛在蒙牛核心层会议上对团队成员说：我们工作这么多年，像老郑那样优秀的人，实际上真的没遇到过几个，他精明、果断、执著、投入，无论是干事业的眼光，还是培养人的胆魄，都是罕见的。老郑当时能不加干预地让我们做事，既允许成功，也宽容失败，放手让我们实践，这就是对我们最大的培养！
相信这是老牛的肺腑之言。而且老牛在人才培养上，无意间做了一个精辟的总结：最大的培养在实践。
2005年5月，当选全国劳模的杨文俊感言：“如果我还算一匹千里马，那就是牛根生这个伯乐相中了我。”6年以前，当牛根生大胆启用年仅32岁的杨文俊出任液体奶事业本部总经理时，许多人对这个当时全国乳业最年轻的液体奶“掌门人”表示了自己的忧虑，认为杨虽然做出了一些成绩，但还需要观察和磨炼，不宜一下子承担如此重大的责任，但是，牛根生用一句简短的话语结束了一切争论：“使用就是最大的培养！”
治国对“实践”二字比对“榜样”一词更加敏感，而且由来已久，可谓“有准备的敏感”。为什么？实践是榜样的母亲。1997年，治国当记者的时