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卡耐基经商之道-第12章

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  一毛六,够你受”,就是这种阴险的手段。经验证明,知人选人是极不容易的事。一个人平平庸庸,大家彼此彼此,可以相安无事;一旦某人冒了尖、有了突出成绩,即可引起有关领导注意,马上各种非议就会接踵而来,闲言碎语就是一件“法宝”。有些人平时不干事,袖手旁观,似乎“不犯错误”,专挑别人的毛病;一旦有机会就吹冷风,散布流言蜚语。这种制造闲言碎语、传播闲言碎语的人,是十分令人可憎和厌恶的。这样的人完全可以称得上害群之马,有这样的人存在一天,你的集体就甭想有一日之安宁。 
  知人者必须看主流,注意保护人才,决不要轻信闲言碎语。否则,许多有真才实学、有组织能力、有创业大志、能为社会主义现代化事业出大力的人才,会因此而受歧视、被压制、遭排挤,还谈什么知人善任呢? 
  列宁曾经说过:“如果一个机关在给专家各方面保障、鼓励优秀专家、维护他们的利益等等方面,没有计划地进行工作并得到实际效果,那末,谁也不会承认它是工作不坏的机关。”——一个企业经营者亦是如此。要做好工作,必先做到知人善任。而要真正做到知人,一定要从各种各样的旧观念、老框框的束缚中摆脱出来,不能求全责备、搞烦琐哲学,不要轻信闲言碎语,要从人才的实际表现出发,看他们对事业的基本态度,看他们工作表现的主流,要真正爱惜他们、保护他们,做到求才若渴,爱才如命。这才是非常重要的。 
  企业经营者要做到“善任”,可先从发挥人的作用入手。 
  按需任才,事人相宜。长期以来,我们在任用干部时,注意力往往多放在“人”而不在“事”上。这种做法从实质上说是舍本求末。因为任用干部的目的,是为了让他出色地去完成某项任务。如果我们丢开了要他去做的具体任务,而把注意力放在了计较、攀比干部的缺点,特别是过多地去议论那些与要求完成的工作并无多大关系的缺点,这样就使任用干部的标准失去了合理的依据,反而使一些与工作无关的次要因素(如:说话嗓门大,过于自信等等)上升为衡量干部的标准,甚至可能使这种“附加条件”成为可以按个人好恶任意伸缩的框框,限制或埋没了许多可以出色完成任务的人才。 
  所以,经营者要善任就决不能依人论人,而必须依事论才、按需任才。领导者在任人之前,首先应根据所需完成的任务的性质、责任、权限以及去完成这项任务的人员所必须具备的基本条件等因素,认真加以分析,提出明确的要求;然后,根据下属的特点和长处,分别加以任用。 
  事业为本,人才为重。事人相宜是“善任”的重要原则。 
  经营者要真正做到“善任”,首先应该从事业的全局出发,充分考虑人才的具体特点,把他放到合适岗位上。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去,那对人才是一个压制,对事业是一种极大的浪费。 
  每个人的长处和才能各属特定类型,有的擅长分析,有的擅长综合,有的擅长技术,有的擅长管理,有的精通财务,有的善于交际。特定类型的才能应与特定的工作性质相适应。 
  工作对人的要求不同,才能与职务应该相称。给予他的职务应最能刺激他发挥自己的优势。职务以其所能和工作所需结合而授,叫“职以能授”,这样,既不勉为其难,也不无可事事。扬其所能,其工作自然积极,管理效能也必然提高。 
  卡耐基根据多年的经验总结出:不同工作职位有不同要求,不同的人才适合从事不同的工作。某人既能统观全局,又善于协调指挥,善于识人用人,组织才干出众,雄才大略,是一个帅才。就应放在决策中心做领导工作。某人思想活跃,兴趣广泛,知识面宽,既有综合分析能力,又敢议事直言不讳,有求实精神,无利俗杂念,这是优秀的反馈人才,应选为智囊。有的人忠实坚定,耿直公正,身正行端,平易近人。让他们从事监督工作,定能做出第一流的成绩。还有的人对领导意图可心领神会,对领导的指示能忠实执行,既埋头苦干,又任劳任怨,实在是难得的执行人才,让他担任办公室主任,秘书,一定能把工作做好。各种人才应该各得其位。现代领导者必须善于区别不同人的不同才能,让他们在最合适的岗位上发挥作用。如果让优秀的反馈人才去当执行人员,必然“犯上多事”,反之,如果让执行人才当智囊,岂不“自欺欺人”?世上无无用之人,贵在所用恰当。 
  当然,用人所长,并不是对人的短处视而不见,更不是任其发展,而是应做具体分析、具体对待。有些人的短处,说是缺点并非完全确切,因为它天然就是和某些长处相伴生的,它是长处的一个侧面。这类“短处”不能简单地用“减去”消除,只能暂时避开,而关键还在于怎么用它。用的得当,“短”亦即长。克雷洛夫有一段寓言说,某人要刮胡子,却怕剃刀锋利,搜集了一批钝剃刀,结果问题一点也解决不了? 
  领导者不仅要熟悉下属的长处,而且还应帮助下属认识自己的长处,使其认识到自己的优势,从而对自己的工作充满信心。领导者应该经常向被领导者提出这样的问题:为了更大地发挥你的作用,你还需要我做些什么? 
  现代社会活动错综复杂,一个领导人即使三头六臂,也不可能独揽一切。一个高明的领导者,其高明之处就在明确了下级必须承担的各项责任之后,所授予的相应权力。从而使每一个层次的人员都能司其职,尽其责。领导者除了作出必要的示范外,一般对下属无需太多干预,不宜事无大小一律过问。 
  领导授权要注意责权统一的原则。授予下属一定的权力,必须使其负担相应的责任,有责无权不能有效地开展工作;反之,有权无责会导致不负责任地滥用权力。 
  领导在授权时要考虑两种因素:第一,要看单位规模的大小。单位规模越大,上层领导与基层工作距离越远,需要处理的各种事务越多、越复杂,领导者就应把更多的具体权力授予熟悉情况的下属;授权范围应视领导者能够弄清问题并作出正确决策的范围而定。第二,要看单位业务活动的性质。业务活动的专业性越强,领导者就应授予负责该项业务活动的下属以更大的权力,允许其在业务活动范围内作出决断,这是避免“外行领导内行”的瞎指挥的一个重要措施。 
  在授权时,领导者还要考虑下属是否愿意接受权力和能否胜任指派的工作。有些下级并不总是欣然接受所授予的权力的,如果他们对问题本身不感兴趣,或者不愿意承担更多的责任,领导者也不必勉强。有的领导者担心下属把事情弄糟,在授权时常常犹豫不决,甚至宁愿自己动手去做,这样领导就难以摆脱琐事的纠缠,而又使下属得不到锻炼。 
  当然领导者授权时还要考虑:哪些权力是必须保留而不下授的?一般说来,领导者至少要保留以下几种权力:事关单位前途的重大决策权;直接下属和关键部门的人事任免权; 
  监督和协调各个下属工作的权力。这些权力均属领导者本人工作范围内的职权,不宜下授。 
  领导者在权力授出之后,还必须加强对下属的检查和协调工作,以观察下属能否正确使用所授予的权力。领导者只要能掌握一套强有力的检查控制系统,运用行之有效的检查控制方法,就能保证下属各司其职,各尽其责,使各项工作得以高效地开展。 
  干部特别是知识分子,大多有较强的自信心和自尊心,有成就感和荣誉感,有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的心情和愿望。因此,领导者应该充分信任他们。授权之后就放手让他们在职权范围内独立地处理问题,使他们有职有权,创造性地做好工作。对他们的工作除了进行一些必要的领导和检查,不要去指手划脚,随意干涉。无数事实证明,这是一项用人要诀和领导艺术。信任人、尊重人,可以给人以巨大的精神鼓舞,激发其事业心和责任感,而且只有上级信任下级,下级才会信任上级,并产生一种向心力,使领导者和被领导者和谐一致地工作。相反,当一个人的自尊心受到伤害时,他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动,影响工作和同志关系。 
  授权与信任密切相关。一个领导者如果不相信下级,那么就很难授权于下级,即使授了权,也形同虚设。有的领导一方面授权于下级,一方面又不放心,一怕他不能胜任,二怕他以后犯错误,对有才干的人还怕他不服管,具体表现为越俎代疱,包办了下级的工作;越权指挥,给中层领导造成被动;不懂某方面的专业知识,却干涉下级的具体业务,甚至听信馋言,公开怀疑下级等等,凡此种种,都会挫伤下级的积极性,不利于下级进行创造性的工作。 
  作为领导者,要想充分发挥下级工作的积极性和创造性,一方面要放权,使下级在一定范围内能自主决断。另一方面要设身处地为下属着想,勇于承担下属工作中的失误,不能出了成绩是领导有力,有了过失即下属无能;要言而有信,不能出尔反尔,言行不一,否则下属就会对领导失去信任,领导也会因此而丧失威信。 
  古人云:“非得贤难,用之难;非用之难,任之难也。”用人不疑,疑人不用。领导者应该把目标、职务、权力、责任四位一体地分授给合适的下级,并充分地信任他们,放手让他们工作。这才是作为领导者所应有的风格。 
  卡耐基认为经营领导者对下属的功过,一定要赏罚分明。 
  只有这样,才能激励先进,鞭策后进。但“赏不可不平,罚不可不均”,“赏不可虚施,罚不可妄加”。用人之道,要鼓励竞争。不能大家彼此彼此,相安无事,一旦有人作出了贡献,不但不赏,还有非议,“枪打出头鸟”,明里暗里打击。在这种环境中,真正的人才无法脱颖而出,出来了也会被压下去; 
  而那些平平庸庸者却不仅不罚,还能长期踞于要位。所以领导者不仅自己不能嫉贤妒能,而且要消除下级嫉贤妒能的不良心理。要鼓励竞争,为用人所长创造良好的环境。 
  我国是礼仪之邦,具有许多优秀品质,但由于传统文化的影响也使我们染上了中庸之道的弱点,其表现就是有相当数量的人随大流、怕出头,嫉妒、眼红,反对冒尖,甚至打击冒尖;什么“木秀于林,风必摧之”,“出头的椽子先烂”、“人怕出名猪怕壮”等等,竟成了至理名言。这种中庸思想严重地阻碍着人们才华的流露。百事不干当然无错可犯,但冒尖的能人,实干家出点小错总比那种无能之辈和不求进取的“维持派”强得多!一个领导者其下属中冒尖的能人越多,他所领导的事业就会充满生机和活力,所以领导者要极力爱护、鼓励、引导、教育他们,为下属开展竞争、追求上进创造机会和条件,只有竞争才会出尖子,鼓励竞争才会使我们的事业龙腾虎跃。在竞争面前,没有后门可言,没有论资排辈之说,没有打不破的垄断,一切都凭真才实学。如果各行各业的领导都能通过竞争发现人才,我们的事业就会更加兴旺发达。 
  卡耐基认为,发现人才固然重要,但培养教育干部也是经营中的重要方面,是爱护干部的具体体现。对干部只使用,不培养,是领导者缺乏战略眼光的表现,也是领导者的失职。 
  培养和提高干部要根据实际和可能,通过多渠道,多种形式进行。工作实践也是一种培养教育的方式。给下级压一定的担子,使他们得到锻炼,从而提高工作的能力和效率,这是一种常用的培养方法。日本经营管理专家士光敏夫认为: 
  “在出人才的工作单位,往往工作多而人手少。这样,每个人的负荷就加大了,每个人干着稍稍超过自己能力的工作,这就形成了一种必须自己去接受锻炼、克服困难的环境。”士光敏夫认为这样的环境是容易造就人才的地方。 
  但光有这些显然是极不够的,还要通过在职或离职学习,使干部经常、定期地得到系统的理论学习和业务训练,把理论和实践结合起来,不断提高自己的能力和水平,以适应现代化管理的要求。这才是真正的爱惜人才。在现代化生产条件下,科学技术知识发展得极快,知识陈旧的周期大大缩短了。国外有人统计,十八世纪的知识陈旧周期大约是80~90年;二十世纪的知识陈旧周期一般只有5~10年。在这种条件下,必须加强对人才的“继续培养”。可是在我们的一些厂矿
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