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这个决定，一方面，留住了陈丽，另一方面，利用她的人脉关系招聘到了很多设计人员，实现了公司进一步扩大业务的战略目标。
＇本土企业成功做法 3＇ 她欣然地笑了……
来自美丽的海滨城市——大连的李炯带着梦想和才华，来到了首都北京闯荡。刚被一家著名公司聘用不到一年的时间，因其超凡的职业技能超额完成了企业的销售任务，第二年，就被提拔为部门经理，她的工作干劲冲天，可是有些时候，不免还会有一丝愁绪……
公司人力资源部门人员在与李炯的同事聊天中知道，李炯因其户口不是北京的，老有种外地人漂泊的感觉，没有归宿感，并且还带来了很多生活上的不便，比如自己的小孩上学还要多交赞助费；等等。她特别想将自己的户口落入北京……
公司人力资源总监知道了这个事情后，与公司领导商量，考虑到李炯是硕士学历，又是公司的中层骨干，最后决定：按照北京的有关政策，以公司的名义帮助她申请解决北京户口问题。
今天，李炯手中拿着北京的户籍本，欣然地笑了……
2。反向“留人”三步曲
从心理学和人性的角度来看，当一个人在加入企业初期时，还没有适应企业，或企业对其具有一定的压力时，他本人的主动离职意愿并不强烈。当他适应了企业，很多工作都理顺了，得到企业的不断满意后，所受到的压力也在逐渐减小，觉得企业和工作对他的挑战性都不大，其个人欲望的快速膨胀与对企业的不满足感成正比，这时候的个人不稳定感最强烈。
重点关注：在中小型民营企业中，人才在进入公司后，随着逐步对业务、顾客资源等的掌握，自身价值随之提高，只要时机成熟，“人才”就会向老板“要价”，提工资、升职位，甚至以辞职相胁，而老板最担心的便是这些工作能胜任的人才流失。这样，人才与老板之间就展开了一场“博弈”，人才的心理线在一步步扩大，而老板的心理线在一步步后退，结果便是由原先的合作转入妥协，再由妥协变为不妥协，平衡状态被最终打破，便出现了员工与企业之间的“无言的结局”。
面对企业员工欲望后面的永恒难题——如何留住人才，我们究竟该何去何从？
温馨提示：很多企业实践证明，对员工的正向激励过大，比如物质激励过多会产生副作用，可能让人不思进取，同时，会滋长个人英雄主义意识，让人才自我“要价”会越来越高，常常留不住人才。采用反向“留人”方法，形成适度的压力，掌控人才，往往会收到一种良好的制衡效果，最终不仅留住了人才，而且还促进了人才自身的发展。
第一步曲：人才评价；形成差距压力。
建立优质人才标准体系，定期对人才进行考核，形成考核报告，报告包括被评价人存在的优点，并重点指出存在的不足及与优质人才标准的差距，让个人非常清楚地了解到其今后向哪个方向改进。将关键人才的考评标准与任务、目标和高管的奖惩制度相结合，使之与企业战略保持一致。
这种考核分为短期（季度或半年）考核和长期（年度）考核，每一次考核都要依据被评价者工作表现的客观事实对其重新进行评价，保持人才库中被评价者的评级动态变化，并与被评价者面谈，反馈评估意见，指出差距，让人才心里明白离要求的标准还有一定的差距，让他们有一定的压力去努力地持续改进；同时，组织人才参加有关“成功需要具备哪些素质？”“如何成为一个成功的职业经理人？”等等方面的培训和管理沙龙探讨，让他们对照自己的意识和行为，找出差距和不足。
第二步曲：建立人才梯队，形成竞争压力。
企业内执行接班人和人才梯队计划，比如，在重要岗位上都设有一两个接班人，减少每个岗位的不可替代性，增加岗位的适度轮换，保持适度的内部竞争。每个人都可能被取代，除非你是有竞争性的，适当降低企业对某个人才的过度依赖性，形成适度的竞争压力，使人才在企业内感到具有一定的挑战性，他（她）只有不断地努力提升自己各方面的才能，才能保持竞争优势，使本职位工作更加高绩效运转，激发职业生涯发展的成就感，同时让人才珍惜现有的工作，让他们知道在市场上找到这样一份工作是不容易的。这样，可以保持企业对人才的优势和主动。
第三步曲：建立利益共同体，提高员工“跳槽”壁垒。
对于企业所认定的可长期发展的优秀人才，建立长期利益分享计划和利益共同体，同时也要包含一定的退出机制。通过这种长期利益与风险共享的机制，提高核心员工的跳槽壁垒，比如核心员工的期股分红计划、补充性的福利计划等，就是很好的机制和办法；而通过一定的退出机制，保持了团队的优胜劣汰。
附录
附录1：三种薪酬管理模式介绍
企业采用何种薪酬管理模式应充分考虑企业所处的发展阶段、企业的发展战略、企业所在的行业和地区以及企业人才选聘情况、绩效考核等基础管理制度的科学化情况，等等；并且企业须根据各种权变因素，动态调整薪酬管理模式。三种基本的薪酬管理模式如下：
A。高激励性模式
· 20％ 员工为个性化的谈判薪酬，其他 80％ 员工的薪酬在一定的宽带幅度内确定。
·业绩导向，即薪酬增减主要根据员工当期的绩效决定。个人月度绩效薪酬根据个人月度考核结果确定；个人年度绩效薪酬（如奖金）主要根据个人年度绩效考核结果确定。
·奖金、绩效薪酬的比重较大，福利、保险的比重较小，基本薪酬处于中等或中等偏上水平；计件薪酬、提取佣金等薪酬形式。
·优点：激励性强，高弹性，但是员工缺乏安全感。
·适合于人员流动性较大、需要创建品牌以及快速增长型的企业；企业处在初创期或快速成长期。
B。高稳定性模式
·薪酬与个人的绩效关联不大，员工收入相对稳定。
·薪酬的主要部分是基本（固定）薪资，奖金的比重小，福利、保险比例适中；或平均基本薪酬，较高比例的奖金，较高比例的津贴，中等的福利水平。
·优点：员工流动性小，较稳定。员工有较强的安全感，但激励性差，企业的人工成本负担重。
·适合于业务经营稳定性强的企业和事业单位；或企业处在成长期后期至成熟阶段。
C。中度激励性和中度稳定性模式
·基本薪酬、奖金和其他附加工资的比例适中；或较低的基本薪酬，奖金与业绩、成本挂钩。
·福利、津贴和保险等附加薪酬占有较高的比例；或标准的福利水平。
·优点：考虑满足员工的安全性需求，降低员工离职率和提高企业激励性。
·适合于较成熟的企业；企业处在成熟期或衰退期。
快速增长型企业薪酬福利基本结构介绍（1）
很多企业实践证明：快速增长型企业一般适于采用高激励性薪酬管理模式；以下介绍的薪酬福利基本结构设计在快速增长型企业实践中具有较强的操作性和实用性。
一、薪酬福利释义
薪酬福利是指员工由于为企业提供劳动而得到的各种形式的货币收入、服务及福利之和。包括工资、法定福利和激励性福利、奖金及其它补贴、津贴、股权期权和奖励基金等。
二、薪酬结构
员工薪酬=固定工资＋浮动工资＋其他部分
固定工资=岗位基本工资＋基本素质附加工资
岗位工资=岗位基本工资＋岗位绩效工资
浮动薪酬包括奖金、岗位绩效工资等
其他部分是指各种补贴、津贴及社会基本保险等。
三、基本薪酬福利项目构成
A。工资：是企业为员工已完成的工作支付的基本现金报酬。工资反映的是工作或技能的价值，与员工个人能力、业绩相关。企业工资总额的提取与企业的销售收入挂钩。
B。福利：是企业根据国家、地方的相关规定或按企业自身激励员工的需要而设立的。福利分为法定福利和企业自定的激励性福利。
C。津贴：是企业针对特殊工种或职位制定的额外补贴，是对工资难以完全、准确反映情况的一种补偿。津贴一般与员工的职位或者工种相关。
D。奖金：是企业对员工超额劳动绩效部分的奖励性报酬，是单位为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量支付的货币奖励。奖金的支付与员工的工作绩效相关，支付给符合奖励条件的员工。奖金总额的提取与利润挂钩。
E。特殊奖励是为激发员工充分发挥工作创造力和主观能动性，为企业创造特殊价值和效益而设立的奖励，包括总裁/总经理奖励基金、特别嘉奖、特别贡献奖等，以奖金形式发放。具体奖励情形举例详见本书第二部分第二章用人中的4。奖惩制度的建立。
四、薪酬福利调整
A。企业整体薪酬福利调增比例不能超过销售收入增长率和经营利润增长率。
B。员工个人薪酬福利调整，依据一定的条件，定期进行评估，比如一年评估调整一次。调整条件是：
·员工任职资格发生变化，调整工资等级。
·根据年度绩效考核结果，调整员工工资等级。
·根据奖惩规定，调整员工工资等级。
·根据职务晋升，进行相应调整。
·其他特殊情况。
＇举例＇ 薪酬升降级的一种处理方法
某公司对能力特别突出、表现特别优秀的员工或做出重大贡献的，公司急需的，劳动力市场紧俏的员工，在工资待遇上给予及时晋级（岗位不变）；同时也会对绩效考核结果很差或给公司造成重大损失的员工，在工资待遇上及时给予降级处理。
正常的工资升降级调整以年度进行，以员工的全年绩效考核成绩和能力评估为准。公司的绩效考核结果分为“优秀”“良好”“一般”“尚可”“差”五个等级。原则上年度绩效考核成绩为“优秀”者，参考个人能力评估可以晋升2级；年度绩效考核成绩为“良好”者，参考个人能力评估可以晋升1级。年度绩效考核成绩为“一般”者，无晋级。年度绩效考核成绩为“尚可”者，参考个人能力评估需降1级；年度绩效考核成绩为“差”者，参考个人能力评估需降2级，同时对该员工提出处理意见，人力资源管理部门提前对此岗位进行招聘，作人员调换准备。
五、岗位工资
岗位工资是工作岗位价值的体现。岗位价值需要岗位评估来确定和由职级来具体体现。岗位评估和职级划分是确定岗位工资的基础。
1。1岗位评估
岗位评估，就是通过对某个岗位（非个人）多方面的分析，评定其对企业价值的大小和重要性的高低。岗位评估一般考虑三个平衡：
一是外部平衡：企业给员工的工资与同行业的市场价格相比，具有合理的可比性；
二是内部平衡：企业给员工的工资与岗位的相对内在价值相符合；
三是个体平衡：企业给员工的工资对于从事同一岗位的员工，须体现人的特质性不同创造的价值不同，即胜任力强的员工工资比胜任力弱的员工工资要高。一般情况下，个体平衡主要是通过调薪来实现的。
岗位评估一般由岗位评估小组通过因素评分法来评定。岗位评定小组由公司内熟悉业务的主要领导、相关部门的负责人和人力资源部相关人员组成。
温馨提示：如果企业处在发展很成熟的行业，可参照此行业通用岗位价值评估结果和岗位的市场普遍价格情况，同时结合企业的实际情况，对岗位价值进行评估。
1。2职级的划分
职级就是岗位的等级。它是岗位价值的具体体现，不同的职级对应不同的岗位工资。职级不等同于行政级别，同一行政级别的岗位如果价值不同，职级也不同。职级是现代企业制定薪酬的基本依据。职级的划分一般包括类、层和级的划分。
1。3岗位工资的计算
岗位工资计算公式如下：
S= K×（1＋N×Q）
S… 岗位工资；K－职层工资基数；N－所在职层的职级数；Q－级差系数
1。3。1职层工资基数
职层工资基数是计算工资的基础数，它是确定同一类别更高级别岗位工资的基础。不同职类、不同职层的职层工资基数不一定相同，职层工资基数是企业根据薪酬战略，参考本企业历史和同行业的标准（薪酬调查）而制定的。
1。3。2级差系数
级差系数是相邻两级岗位工资的差额比例。级差系数是企业根据薪酬战略、薪酬跨度和参考同行业的标准后制定