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会议的大部分时间都花在如何〃创造〃这个市场？以什么样的使用者为目标？谁会使用麦金塔？以及如何能最有效地把这些新观念传达给那些潜在的使用者等问题上。
〃苹果〃内部起〃狼烟〃？
对于麦金纳来说，摆在他面前的问题中，如何使麦金塔从竞争产品中脱颖而出，只是整个行销策略的一部分。同样重要的是，负责麦金塔的行销人员还必须想办法来使麦金塔和其他的苹果产品也有所不同。
苹果公司所有的电脑，包括已经上市的与尚在发展中的各型电脑，大体上目标对象都相去不远，因此，当时最令苹果引以为忧的是，这些电脑会不会在市场上自相残杀。
任何拥有相同类型产品的公司，都会面临这种内在的冲突。解决这个问题最典型的方法就是划分势力范围。例如，若是把某一项产品针对小型企业为目标，另一项产品就对准专业人士；某一项产品以高价出售，另一项就用打折扣的方式销售。
但是这种正常的解决方式在苹果公司却似乎行不通。苹果的每一个事业部都是各自为政的封地，彼此之间对于竞争的兴趣都高于合作。
苹果许多产品都是以小型企业与专业人士为目标，但是负责这些不同产品的行销人员并不愿意坐在一起研讨如何解决彼此之间的冲突。
其中最大的冲突可能来自〃麦金塔计划〃与〃丽莎〃计划。丽莎计划是整个企业的一个重点，投入了很多人，资金也很充实，而麦金塔计划则象是公司内部的一个游击小队。到了1982年的时候，这两个计划发展的方向开始互相抵触了。
山重水复
丽莎的开发小组希望把其产品建立成为个人电脑的一个新标志，麦金塔小组也有同样的愿望。丽莎小组计划借助于一种新的以绘图为基础的使用介面，把电脑做成比传统电脑更易于使用；麦金塔小组也有相同的计划。
丽莎使用摩托罗拉68000微处理机；麦金塔也同样。丽莎用〃鼠标〃做指标控制器；麦金塔也一样。甚至连两者的目标对象也变得越来越相象。刚开始，麦金塔的设计师并不考虑商业方面的应用。他们要把电脑的功能带给一般大众，而不是那些追逐金钱的生意人。
但是当杰伯拉管麦金塔计划之后，他把发展方向转向办公室应用与知识工作者——与丽莎相同对象的目标。
于是，两个开发小组之间的竞争趋于白热化，谁都想击败对方，独享荣誉。两队的领导人，甚至私下打赌哪一部电脑先推出上市，输的那一方必须为赢家办一场庆祝宴会。
冲突也存在于麦金塔和日呈老态的苹果二号之间。大多数人把麦金塔视为取代苹果二号的新起之秀，因此势必会使苹果二号遭到淘汰。但是，这样会给苹果公司带来很大的问题。
苹果公司，不管它成长的速度有多么令人难以置信，大致来说仍然是一家单一产品的公司；5亿美元的营业额全是来自一项基本产品——苹果二号。
要是这项产品一夜之间被淘汰出局了，公司怎么办？
一般地，当公司要为现有的产品开发一个继承者的时候，通常会设法安排一件产品逐渐地取代现有的这项产品；新产品的销售量上升的时候，老产品的销售量逐渐下降。
但许多苹果公司的行销人员担心，从苹果二号到麦金塔之间的转换过程不会那么顺利，他们认为，麦金塔一推出，苹果二号的业绩就会直线下降。但是，苹果公司又不能慢慢地增加麦金塔的产量。总之，这一个转变可能会造成重大的损失。
风云变幻潮起潮落
1983年，对苹果电脑公司可以说是动荡不安的一年。刚开始还算顺利，苹果公司于一月份推出了丽莎电脑（丽莎比麦金塔先通过开发阶段），并很快被公认为是一个革命性产品，杂志纷纷竞相刊登有关这部新机器的各种评论。
虽然有人对丽莎一万美元的价码颇有微词，但是几乎每个人都同意丽莎已为个人电脑业设立了新的发展方向。
丽莎受到如此热诚的欢迎，一部分要归功于当时非常有利的市场环境。那时似乎一切事情都顺着苹果公司的心意来发展。
整个电脑业都在快速地成长，几乎每家公司都欣欣向荣，时代杂志甚至选择个人电脑作为本年的〃风云机器。〃
IBM在1981年进入个人电脑市场的举动，确实吓坏了不少竞争者。但IBM的出现似乎对其他厂家非但没造成伤害，反而有所帮助，因为IBM的加入反而增加了这一行业的信誉。
对于个人电脑的狂热，就象高涨的潮汐一样，IBM的加入把整个产业的船都抬高起来。
苹果公司从这个蓬勃的市场获得的利益比任何一家都多，它仍就是这个产业的领导者。自从杰伯和华兹尼克在一个停车房草创公司以来，短短五年间，苹果公司就已名列为优秀的〃财星500大企业〃之一，其发展速度史无前例。
但是就象在动态的行业里经常发生的情况一样，个人电脑的市场环境，在1983年6个月里，发生了戏剧性的变化。
价格不断下跌，竞争逐渐激烈，个人电脑业不再是乐园了。公司一家跟着一家陷入了财务困境。
苹果公司也开始陷入苦战。当时季盈余出现公司有史以来第一次减退。更糟的是，一致看好的丽莎电脑也在市场上蹒跚难行，再也无法恢复它刚开始的那股冲劲。
难圆的销售梦
苹果公司本来预期能把丽莎大量地销售给大企业里的知识工作者，但是市场环境的变化粉碎了苹果公司的计划。
1983年以前，个人电脑被视为一种可以独立作业的机器，大公司里的个人购买个人电脑时，甚至连问都不问一声负责管理信息系统的MIS经理。
苹果公司也想用同样方式销售丽莎，他们猜想这些人会愿意花上一万美金购买独立的使用系统。然而，事情并没有这样顺心遂意。
许多公司的MIS经理开始对这些难以控制地涌入的个人电脑担忧，许多大公司都被这些来自许多不同制造厂商的机器弄得进退维谷。
因为大多数情况下这些机器彼此并不相容，不能使用相同的软件与周边设备，也不能连成一个网路以便分享资料与信息。于是MIS经理纷纷对这些未经授权而侵入的电脑宣战，开始恢复对公司内全部电脑资源的控制。
对苹果公司而言，这是个坏消息，难题对IBM的产品却是好消息？MIS经理多年来一直都向IBM采购，自然非常信任IBM的产品。
因此他们开始成百成千地买进大量的IBM个人电脑，苹果公司却连企业的大门都进不去；MIS经理认为丽莎太昂贵了，而且又缺乏网路和信息通讯的能力，而苹果二号在许多新的应用方面，根本就不够强有力。
在短短的几个月之间，IBM在企业界的形象有了戏剧性的转变。对顾客和股票投资分析专家而言，IBM显然只是深具影响力的产业领导者；对其他同业厂商来说，IBM现在成了第一号公敌。
当IBM刚推出它的PC（个人电脑）时，苹果公司在华尔街日报上登了一则广告，上面写着〃欢迎！IBM〃。
但是现在，苹果公司想要把摆在门口织着欢迎字样的门毯收回来了。在苹果公司位于后伯提诺的总部里，流传着这样的一则笑话：
问：什么是全世界最大的一则谎言？
答：〃欢迎！IBM〃。
苹果重振旗鼓
1983年4月，为了更好地体现麦金纳的行销理念，也为了挽救苹果公司的困难，麦金纳请来了另一位广告大师李克洛（关于他的情况，参见第五章）加入苹果公司，成为最高的执行主管。
由于丽莎的销售情况令人大失所望，麦金塔的地位也就更加重要了。说苹果公司的未来都寄托在麦金塔上，实在一点也不过份。
苹果公司的主管人员对麦金塔的热诚虽然丝毫未减，但却为市场情况沮丧不已，当时的情况很糟糕，没有人知道市场会不会接受麦金塔，也没有人对如何行销麦金塔有把握。
麦金塔的行销策略，随着市场变化无常的波动，已经反复检讨修改了好几年。但麦金纳心中最清楚，无论如何苹果公司这次一定要将麦金塔打入当时的市场。
此外，麦金纳还必须解决另外两个问题。首先，他必须想办法使公司继续赚钱，假如利润继续下降而出现赤字，后果将不堪设想，不仅公司信誉扫地，同时也会丧失在市场上的地位。
其次则是挽救丽莎，产品的成功有连锁的效果，如果公司的一项产品失败了，那么连带的也会失去顾客对下一项产品的信心。丽莎的问题一天不解决，零销商及相关人士就会继续为它担忧，因而分散对麦金塔的注意力。
柳暗花明
当这一切都正在进行的时候，苹果公司开始在市场上听到一些好消息。最新型的苹果二号电脑，卖得好极了。
〃苹果二号E型〃在1982年的销售量大约是30万部。但到了1983年，却增到70万部。苹果公司的行销经理开始了解到，麦金塔或许根本不会使苹果二号成为陈旧的废物。
苹果二号的业绩不停上升，IBM早已踏入市场，麦金塔正在振翅起飞，但是一般人仍然继续购买苹果二号。苹果公司的行销人员开始相信，苹果二号具有生生不息的生命力。
从此，一度被认为苹果公司内部两个互相竞争的产品，麦金塔和苹果二号开始各自建立起彼此的不同领域。几年前，苹果公司的经理人员预测麦金塔和苹果二号的价位都会在1000到2500美元之间，但是现在两者的价格越差越大了。
苹果二号的售价不断下跌，麦金塔的开发成本却不断上升，麦金塔将必须以两千至两千五百元美金的价格出售，远超过〃苹果二号〃的价位范围。
苹果二号和麦金塔的目标市场也开始区分。苹果二号的销售目标日渐趋向〃垂直市场〃。从1976年推出以来，软件公司早已为这种电脑设计了上千种应用程式，适用于上千种的专业用途上。而麦金塔则以知识工作者的〃水平市场〃为目标。
大约就在这段时间，麦金塔计划出乎意料地从IBM获得了好处。IBM过去二年在个人电脑市场上的表现几乎是无缺点，但现在却开始犯错误了。
其中之一是，IBM的〃小PC〃表现不如预期的好。小PC 的玩具式键盘和有限的记忆容量，都令零售商和顾客大失所望。大家开始了解到IBM并非无可匹敌和也并非永远的赢家。
更棒的是，小PC的失败让苹果公司在麦金塔的定位上，享有更多的弹性。要是小PC销售成功，大家不免会把麦金塔与小PC拿来作比较——虽然二者是两种截然不同的机器，更以不同的市场为目标。若真如此的话，要想将麦金塔作适当的定位将非常困难，现在这个问题就不复存在了。
麦金塔的基础结构成员
这一崭新的环境了苹果公司和麦金塔一个很好的机会；电脑产业基础结构中的各个成员，特别是大公司的技术人员，不再对IBM存有幻想，因此开始找寻IBM个人电脑的代替品。
麦金纳了解到了这个事实，并且开始努力争取基础结构中的成员，将他们转变成为麦金塔的信徒。
麦金纳向行销人员解释说，与产业基础结构中的技术人员充分合作，对个人电脑的生意有莫大的重要性。如果缺乏其他基础结构成员的支持，没有一种个人电脑——不论它的功能有多强大，设计有多进步——能在市场上获胜。
一定要有软件设计师为电脑写程式，一定要有零售商在货架上展示空间，一定要有产业分析人员在他们的通讯上加以褒扬：一项产品如果能赢得基础结构这些成员的支持，差不多就可以确定会在市场上获胜。
争取基础结构成员的运作就象连锁反应一样，有关新产品的消息藉口耳相传散播开来，于是产生对这新产品的热潮；
如果有程序设计师为一种新机器设计软件，零售商就可能代为经销；如果有许多零售商经售这种电脑，产业分析人员和新闻记者会把它捧成一个赢家；产品就会因此得以建立声势与信誉。
而这样的产品，对那些被新科技和不断变动的市场所困惑的顾客而言，安全性比较高，值得一试。
因此，麦金纳指出，苹果公司也需要软件公司的支持，因为在这方面，他们过去的关系做得不太好，现在需要弥补。
最早的时候，苹果公司曾是软件工业的宠儿，人人都要为苹果二号设计软件。但苹果公司被成功冲昏了头脑，变得自以为了不起。在开发苹果二号和丽莎方面，产品推出之前，苹果公司没有让软件公司预先配合开发工作。软件设计师于是纷纷开始将注意力转到IBM的小PC上。
现在，苹果公司希望能扭转劣势，经理人员和工程师带着前所