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大做强，那么建议选择个人独资企业或合伙企业的形式；如果希望实现企业从弱到强、从小到大的发展，做出一番大事业，那么建议选择公司制组织形式。
当然，在选择公司形式时，也不能单单考虑税的问题，还要考虑到法律责任的问题。有限责任公司以注册资本金为限承担法律责任，而个人独资企业是承担无限连带责任的。也就是说，对于公司的负债，有限责任公司是以注册资本金为限承担责任，个人独资企业如果公司的资本金不够还债的话，就要动用出资人的个人资产。所以，创业者要从自身实际情况出发，选择一个最适合自己的企业组织形式。
（二）企业发展阶段的消化
从财务的角度看，可以把民营企业的发展过程归纳为四个阶段，同时，相应地把民企老板划分为四种类型。民营企业发展的四个阶段分别是原始积累阶段、二次创业阶段、投资扩张阶段和资本运营阶段。
第一，原始积累阶段。
这是民营企业发展的第一阶段，老板要解决的核心问题是企业生存问题。老板操心的是如何扩大业务，占领市场，一切围着业务转，重视市场份额或利润，这个时候的老板可以称为业务型老板。通俗地讲，老板在某种程度上就是一个大业务员，带领三五个人、七八条枪闯市场。在这个阶段，企业贯彻的是以业务为中心的财务思维。
按照马斯洛人的需求理论，生存是人的第一需求，企业也是一样。老板在第一阶段把工作重点放在（经营）业务上是无可厚非的，甚至是最佳选择。因为老板首先要过生存关，只有生存问题解决了，老板不再为能否保住自己的饭碗担心了，才有可能沿着“金字塔”往上走，追求更高境界的成功。
第二，二次创业阶段。
企业在发展到一定程度，完成了原始积累之后，就进入了二次创业阶段。能完成原始积累的老板在发展中是淘汰了一大批企业的，而二次创业又将有一大批企业被淘汰。
在这个阶段，随着企业业绩的不断攀升，企业的成长速度会更快。企业的竞争力不仅体现在业务上，在原始积累阶段粗放式经营所累积的问题越来越多地显现出来，主要是由于管理滞后严重地阻碍企业业务的进一步发展壮大，业务型老板已经不适应更加残酷的市场竞争了。
所以在关注业务的同时，老板逐步腾出手来加强企业管理体系尤其是企业财务管理体系的建设，财务管理逐渐被老板们重视起来。因为老板们看到了，财务手段确实是企业管理的一个非常好的工具。这个时候的老板称为管理型的老板。
但是，老板们往往由于缺乏财务最基本的知识而不能很好地运用财务手段为企业管理服务。
第三，投资扩张阶段。
民企老板在进行原始积累的时候，介入某个行业很可能具有一定的偶然性，在经过原始积累和二次创业、积累了一定的资金和经验后，将会有意识地选择更为赚钱的行业，企业进入投资扩张阶段。这个阶段的老板我们称为投资型老板。由于对外投资的需要，企业财务管理的重心就会转移到以筹集和使用资金为中心。在这个阶段需要老板充分运用财务管理手段，保证对外投资资金的安全和赢利。
第四，资本运营阶段。
这是企业的赢利模式从产品利润转化到资本利润的阶段，企业要做强做大一般都要经历这个阶段。
纵观世界五百强的企业，几乎很少不是上市公司。这个阶段的老板称为领袖型老板。此时老板所凭的不完全是管理上的技术和经验，更主要的是总结出了一套适合自己企业的管理思想和管理哲学。这是企业家比较高级的阶段，需要老板具备驾驭资本市场的财务管理能力。
在企业发展的四个阶段中，如何从业务型逐渐地向领袖型转变，包含了老板的三次自我超越，老板只有很好地完成这三次自我超越，不断提高自身的财务素养，才能够使老板与企业之间达到人、企匹配。
老板的第一次自我超越——由“瘸腿”走路到两条腿并行，从业务型过渡到管理型。
在企业成长过程中，业务和财务可以比作企业的两条腿，企业要阔步向前，就必须做到业务与财务的战略匹配。其中业务所要解决的是市场定位、产品、销售、盈利模式等方面的问题，财务所要解决的是资金、成本、资产债务结构、现金流量、财务风险控制等方面的问题。
财务是业务成长的重要战略支持，缺乏稳健财务的支持，业务成长就无法实现。从我国民营企业发展情况来看，老板普遍存在重业务、轻财务的现象。究其原因，除我国多年来实行的是计划经济体制的特殊历史环境因素外，还有两个原因：
第一，由于业务的成长与企业经营规模、利润来源、行业地位、品牌等发生直接的联系。因此，理所当然受到老板高度的重视。
第二，在民营企业中，大部分老板都是业务或技术出身，对业务比较熟悉。
因此，日常决策和工作的着重点就自觉或不自觉地落在业务方面，致使企业财务管理工作被弱化，财务成为业务的服务工具，不能主动地参与企业决策、组织和控制的全过程，结果常常导致公司业务成长与财务管理互相脱节，直接影响了企业的健康成长。
从财务角度讲，老板要有赚取管理利润的意识，由原来的仅仅赚取业务利润到既赚取业务利润又赚取管理利润。但是在现实中，很多老板并没有自觉地意识到这个转变，还是用业务型老板的思维处理二次创业时期的企业问题，习惯于左兜掏右兜式的财务管理方法管理企业财务，某种意义上讲是老板的自身素质跟不上企业的发展，因此，产生了第一次人、企不匹配。
老板的第二次自我超越——“借我一双慧眼”，由管理型过渡到投资型。
如果说企业在原始积累阶段是偶然投资获取利润，那么在企业到达了对外投资阶段以后，就是一个自主投资赚钱的过程。在成为投资型老板之前，老板所进行的企业管理基本属于微观管理。
但是在从管理型向投资型过渡的过程中，其投资对象可能不仅局限于本行业，企业可以跳出所在行业，从宏观角度判断和分析哪个行业更赚钱。
“不能把所有的鸡蛋放在一个篮子里”，老板往往会考虑企业发展多元化问题，以化解投资风险。这要求老板不仅要懂企业管理，更要懂宏观经济管理，企业老板的思维要跳出微观上升到宏观，只有这样，才能实施富有远见的投资。
投资阶段虽然会形成又一个赚取利润的方式，但同时也是企业非常危险的阶段，有些老板在这个阶段往往还用前两个阶段积累的管理经验来处理投资阶段的财务问题，无意识中就有可能给企业带来灭顶之灾，“辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前。”这有可能产生第二次人、企不匹配。
老板的第三次自我超越——为企业铸就灵魂，从投资型过渡到领袖型。
老板这时候所赚取的利润有产品利润和资本利润，所凭借的不仅仅是管理经验、技术，更主要的是管理哲学和思想。
大家在电视上看到万科集团的老总王石登上了喜玛拉雅山，有的人就不理解：作为企业的老总，他不在企业经营管理，跑到喜玛拉雅山干什么去？
其实，王石传递给外界的一个重要信息是，万科集团的企业精神就是要攀登世界最高峰，他就是凭着这种企业管理思想领导企业攀登一个又一个高峰。
这个阶段的老板管理企业靠的不仅仅是制度、考勤打卡机，而是依靠思想来统一企业人员的行为，并逐渐形成自己的一套思想体系。
企业不但生产物质产品，同时会产出精神产品。但是有的老板自身的管理水平仍然停留在依靠管理经验和管理技术来维持企业的发展，尤其在财务管理思想上，习惯于赚取产品利润，没有驾驭资本利润的想法和能力，有可能产生第三次人、企不匹配。
总之，老板要注意根据国家社会的发展变化以及企业的不同发展阶段调整企业的目标，保持公司发展战略目标的统一和明晰，为财务工作提供良好的指导。
（三）企业管理模式的消化
为什么要消化企业管理模式？主要是因为企业的发展需求和管理模式决定了财务管理体系和财务核算体系。如果企业是按照总、分机构的模式设置的，那么就必须要设置与总、分机构相适应的财务管理体系和财务核算体系。也就是说，要根据企管理框架来设定财务体系。如果企业要实行部门核算，在财务上就要设置部门核算体系。
我们的一位客户去年就遇到过这样的问题，这位老板希望对公司小车班的管理模式进行改革。
以前，司机连加油都要到他那里批条子，搞得他烦不胜烦，他想改变管理模式，将小车班承包出去。根据上一年所有的基本财务数据：每辆车油费多少、维修费多少、保险费多少等来确定今年每辆车的费用指标。确定下来以后，公司只用指标控制就可以了。这就形成一种企业的部门管理模式。
这种部门独立核算的管理模式形成以后，这位老板担心相应的财务管理体系和核算体系能不能跟得上，比如，小车班费用指标定完以后，今年的实际执行结果和指标差多少？怎么控制？于是他请我们在设置财务核算体系的时候帮助他们设置部门核算体系。
这就说明企业管理模式决定了财务核算框架。如果企业实行的是项目管理制度，那么在财务上也应该设置项目核算体系。假定某建筑企业今年同时开工10个项目，作为企业的老板，他很可能要重点考虑每一个项目是赢利了还是亏损了，在整个财务核算管理过程中，就要设置项目核算，以及时反映相关的财务数据。
2。3 跨地域的四家企业怎么管？
王老板拥有一家从事有色金属贸易的公司，注册地在内蒙古自治区，年营业额一个亿左右。王老板有位朋友在陕西，是有色金属材料研究方面的权威，为了与他合作，2000年王老板在陕西设立了一个研究所，双方约定研究成果归研究所所有。
2004年6月，王老板找到我们为他在北京代理注册一家从事咨询服务的公司，要求有一般纳税人资格。原来，他在内蒙古经营的企业年营业额达一亿人民币，规模太大了，准备用北京的企业分流一部分业务。同时，他准备用1000万左右的资金收购位于扬州的一家企业。该企业原来是他的一个大客户，是国有企业，要改制，收购这家企业有利于业务链的延伸。
但是令他感到棘手的是，4家企业分别位于内蒙古、陕西、北京和扬州，地点过于分散，以后管理起来有困难。如果说以前他管理位于内蒙古的企业还算得心应手的话，现在一下子发展了这么多企业，管理上就有问题了。虽然这些项目都很好，但是王老板不敢放手去做，怕管理不好，搞得鸡飞蛋打。王老板该怎么办呢？
我们通过对企业的诊断发现，该企业有对外扩张需求，而且有很好的条件和基础，但地域上的分散给企业管理带来困难，老板难下决心。
企业发展到了一定的规模以后，必然面临着改变企业管理模式、尤其是改变企业财务管理模式的问题，以适应企业发展的需要，王老板面临的就是这样的问题。
作为企业的决策者，王老板可能已经意识到这个变化，但是，由于财务管理知识和能力的欠缺使他一筹莫展。
一、企业管理重心做地域调整，从内蒙古自治区转移到北京，把北京作为总部。
二、改变原来的企业管理模式，建立虚拟的集团公司框架，按照总、分机构的管理方法管理分布在各地的企业。
三、在财务上，由原来的分散管理模式转变为集团公司财务管理模式，使财务管理与企业战略相匹配。
王老板接受了我们的建议以后，下决心实施扩张战略，调整了企业管理模式和财务管理模式，顺利地实现了新的跨越。
针对集团公司的管理问题，一般来讲基本有两种思路，一种是像上例中的王老板那样采用虚拟集团公司管理模式，其好处是既能做到集中管理，又分散了经营风险；其缺点是，账面上资金、资产分散反映，体现不出公司的整体实力，对招标和吸引投资等业务不利。
另外一种模式是真正意义上的集团公司管理模式，用参股、控股等形式将所属企业的资金、资产集中起来统一管理。
其好处是企业账面上资金、资产比较集中，有利于企业对外的形象宣传和招标、吸引投资等业务�