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简单地说，当人们到达 40 岁这个阶段时，他们已经花了数十年的时间， 固守着一个令自己满意的工作原则。为了减少因失去方向感所产生的内在冲突，进而企图改变自我的工作原则，反而触发了他们内在的“警备系统”， 结果就发生了不断重复的“落伍恐惧症”。
循着正轨而行 当警备系统发生警告讯号时，到底应该怎么做才对呢？首先，这个人应 当停止寻求赞美。要 40 岁的人不再期盼掌声与赞美，的确不是件容易的事，然而我们的调查却显示，这是极为有用的一着棋。当人们并不期盼赞美时， 即使未得到应有的赞美，也比较不会感到失望，事实上，真正带给成年人伤害的，与其说是缺乏“认可”，倒不如说是随之而来的失望。因此，先做好 心理准备，无异是最佳的防御措施。
另外一件值得我们注意的事是，上司政策性的赞美，不但不能使这些人 获得安慰，反而会使他们恼羞成怒。一般的反应是：“我不喜欢别人把我当做傻瓜，”或“他们当我是什么，一个八岁的小孩？”机械式或虚应故事的 赞美，不论是出现在每天或是每个月当中，都只会让我们觉得更加的空洞与 无聊。
这个阶段的人应学习自我激励。我们这个社会上有个有趣的现象，那就 是人们常鼓励 20 来岁的人要自动自发；即知即行的年轻人，通常会受到大家的赞美。但事实上，老板固然希望年轻的员工勤勉向上，但并不真的希望这 些年轻的员工太过有主见，而变得难以驾驭。太过有自我风格和自以为是的年轻人，往往令老板讨厌。公司需要的是能够承袭它的风格，能在原有的架 构内做出一番贡献的年轻员工，而非太过激进的改革者。
真正需要自动自发，是那些迈入 40 大关的人。更确切的说，是否能自动 自发的是 40 岁这个阶段的人成败得失的关键。
举例来说，当盖瑞无法从同事或上司那儿获得正面的回馈时，他顿时乱 了手脚，因为这些温暖的言词一向是他调整自己方向的主要工具之一。他们认为上司未能明白表示赞同，就是对他们所作所为不以为然的一种表示。事 实上，上司只是不愿意像以往一样把赞美当做是诱导他工作的一种方式罢了，他们希望他能更自动自发，而不用多费唇舌。如果盖瑞早有准备，就不 会被这种“死寂的沉静”弄得心神不宁了。他也就可以从容地利用自己的方向感来导引自己进入下一个阶段。
要使一个人有敏锐的方向意识，并继续循着正轨而行，首先应该了解， 现在的组织最需要的是专门的技术。每个人都有各种不同的兴趣，能够每日依自己心情的起伏变化从事不同的工作固然有趣，但却足以威胁到我们的工 作。兴之所至的由一个范畴跳到另一个范畴，攫取任何可能的刺激和掌声，会使我们无法专心于某一个范畴，以培养足够的深度和优良的技术，从而在 工作的世界里，为自己争取一席不可动摇的地位。
听起来或许奇怪，但是那种忽东忽西的态度通常也会阻碍我们享受生 活。在我们调查的对象中，那些真正能随心所欲的人——因为他们已有足够的钱，且决定停止工作——要不了多久就会觉得厌倦。这使得我们非常惊讶。 我们曾一度相信员工所说的——他们的梦想就是每一天都能做任何自己想做的事，或什么都不做。然而一旦他们拥有这种机会，时间一久，他们反而会 变得焦虑不安，不能再享受自己的时间了。
40 岁的人尤其需要让每天的生活充满强烈的方向意识。他们需要一份值 得自己喜欢的工作，可以让他们夜以继日的努力，且日复一日，年复一年；而不是不耐烦地等待一分一秒的消逝。这种工作不但可以使他们专心一志、 心绪平和，更可以使他四周的人各就各位。
相对的，他们要在办公室造成混乱的方法，就是无所事事；而这正是盖 瑞和爱丽丝的不智之举，也使得他四周的人顿失重心。由于他们以往步伐快速，充满自信，也因而带进一些同样有创造力的助手，现在他们嘎然停止， 跟得太快的人不免会撞上他们。
一个人绝对能够避免这个可预见的危机。必要时，在年过 40 之后，可能 必须借着寻找一连串有趣、有意义、统合（而非零星）的专案来激励自己，并使跟在后面的人循序前进。即使在这个时候，一个人也不应该停下来看看 其他人是否整整齐齐地尾随在后。只要自己真正成功地向前迈进，自然能达成纲举目张的效果。
值得一提的是，失去方向感的人，未必都会在工作上产生害怕被淘汰的 焦虑感。就算是那些完全失去方向感的人，也不见得就会幻想着被复杂的电脑或最先进的技术所追赶。他们不是在心理层面上，而是在社会层面上感受 到这个问题，他们的感觉是“跟不上时代的主流”。
这种想法有人口统计学上的依据：第二次世界大战以后出生的婴儿（美 国历史上人数最多的一批）已经长大成人了。1946 年到 1964 年之间，美国总共诞生了 7600 万个婴儿，现在许多人已年届 30，成为企业界里不可忽视 的一股经济力量。由于这一群人占了全美人口的三分之一，这也就难怪许多四五十岁的经理人会自问：“我关心的是不是也是新一代的人们所关心的？”
不论这种感受属于心理或社会的层次，他们背后的理由都是相同的，因 此解决之道也大同小异。人们必须重新找寻方向感才能克服这种不安。有明确方向感的人没有理由害怕新的一代。根据我们所知，年轻人最佩服年长者的一点，就是他们有强烈的方向感。 简单的说，只有专心的投入工作，使自己在工作上更上层楼，才是安然度过 40 岁荒原期，且使内心冲突减至最低，生产力和自我满足感达到最高的 方法。20 几岁的人常可以借着所得到的赞美来支持他们的目标；40 岁的人却很难得到一两句真心的赞美。虽然 20 岁的人常抱怨自己是“大机器上的小齿 轮”，然而真正必须一方面独自抚慰内心创伤，一方面又像机器人般勤劳不懈的，却是那些 37 到 53 岁之间的人。
如果他们在这段期间渴求上司的认可，事情就会每下愈况。只要他们放 慢脚步，他们就会遭到各种相关恐惧的袭击。“我是不是落后了？”“或许我已经落伍了。”“或许我不再属于这里。”“我怀疑自己是否还能胜任。” 因此最好的适应方式就是，随时注意自己内在所发展的警告讯号，并持续往 前冲。
他们应该知道在这个阶段中，寂寞是免不了的，在许多情况下，他们必 须完全自动自发。不过，报酬终将到来，虽然未必是以他们所期盼的形式出现。在此之前，个人的满足将是他们唯一的支柱。投入某些能够令他们专心 一志的专案计划，精练他们的工作技巧，将是找寻心灵上的平安和升迁，并同时避免事业危机的最好方法。
五、寻找和指引接班人
老板，也有被部属操纵的时候50 年代，当我们着手研究时，“生命循环的各个阶段”碰巧是个热门的 话题，其中又以艾瑞克森的《童年和社会》一书的第 7 章，人生的 8 个阶段，最引人注意。可惜的是，这本书虽然引起了各方的注意，其中的重点却以童 年和青少年的阶段为主，成人阶段的理论不但未臻成熟，也未能与当代企业界人士的实际经验相配合。从一开始，我们就发现这是个值得再深入研究探 讨的问题。
艾瑞克森的论点是，大家都只注意到孩子需要父母的关爱照顾，却忽略 长辈其实也很需要年轻一辈的关心。艾瑞克森认为，被需要的感觉是人人都有的，尤其是在年纪较长的时候，这种感觉更趋强烈。这个论点并不新鲜， 但艾瑞克森的贡献在于：一、特别指出这种欲望发生在生命循环中的某一特定阶段，二、他将人生分为 8 个阶段，而他认为在第 7 阶段时，人们会特别 强烈地感受到这种欲望。
艾瑞克森用“培育接班人”来形容这种欲望，他下个定义：“培育接班 人”就是“生育”并指引下一代。就事业方面来说，主管既不能亲自“生育”
继承人，只好“领养”一个，来接管他的事业。年长的公司主管，不管自己 知不知道，常常会非正式的“领养”一个职位较低的青年，来做接班人，而自己除了做老板之外，又多了一层导师的身份。
如果不培育接班人，又会产生什么后果呢？艾瑞克森认为，如果主管不 培育接班人，将会导致事业停滞不进和自我为中心。因为他们不关切接班人成长的问题，不需要指引或鼓励任何人，只顾陶醉在自己的世界里，最后终 会变得极端自我为中心。
艾瑞克森的理论，听起来很有道理，但如果我们逐日观察上班族的生活， 马上就会发现他的理论中有两个大漏洞。第一个漏洞是来自年轻人这方面：他们好不容易从学校毕业，进入社会，对学校里教的那一套早就厌烦了，他 们觉得，学校生活阻碍了他们赚钱的机会，也延迟了他们成熟的时间。现在一展长才的时刻终于来临了，他们积极的追寻掌权的机会，并从工作中磨练 自己的能力。如果要他们再回复学生的角色，听人指导，他们一定极端不愿意，因为对他们来说，这简直是退步。当然，如果公司主管要求他们如此， 他们也会这么做，但纵使嘴上不说，心里还是十分不乐意的。
第二个漏洞是来自竞争方面，我们不知道艾瑞克森为什么忽略了这个问 题，不过这个问题对企业界人士行为的影响，的确不容忽视。在 50 年代，年资的长短可以约束公司内年轻一辈和老一辈员工竞争的现象，所以年长主管 如果要想“领养”接班人，或扮演其“导师”的角色，要比最近几年容易得 多。
1957 年，苏俄发射了第一枚人造卫星，1959 年，肯尼迪当选总统，从这 个时期开始，美国人的心态已经完全改变了。显然，美国在科技发展上，已比苏俄落后，这表示在军事和商业利益上，美国都受到极大的威胁。一夕之 间，科学家和工程师成了最主要的人物。联邦政府投下巨资，从事太空竞争；企业界也极力网罗高科技人才，研究发展高科技产品，于是就读这些科目的 毕业生，立即变得炙手可热，往往一出校门，就被重金礼聘。
突然间，人们对年资的尊敬一扫而空；而以年资累进作为考核标准的制度也备受威胁。年轻人，尤其是受过科技训练的年轻人，最受重视。在许多 情况下，他们甚至还未开口，就已取得了制定决策的权力。根据我们调查的 结果，1964年的时候，52％的主管认为，这些受过科技训练的年轻人掌握了 他们公司目前的发展方向，而当 1958 年时，有这种感觉的人还不到 12％。
如果说这种新的“高科技心态”威胁到培育接班人的问题，恐怕还太轻 描淡写了一点，事实上，这两者完全是对立的。资深前辈怎么可能“领养”
并指导一位大家都认为表现会比他还好的后进呢？培育接班人虽然会有极大 的乐趣，但在以科学和技术为重的今天，这些接班人时时都有超越他们主管，甚至会成为他们主管的顶头上司的可能。 对于这个问题，我们曾提供了一个解决的方法，不过采用这个方法的主管却是少之又少。这个方法就是，公司主管可以培养没有科技背景的部属来 做接班人，这样，部属威胁上司的机会就会大为减少。在公司“领养”接班人的好处，就在于有选择的余地，不像亲生的子女，完全没有选择的余地。 不过，由于主管都想选择条件好的年轻人，所以有科学、工程学背景的人，常会屏雀中选，而徒有人文背景的人，则常遭冷落。公司主管就像飞蛾扑火 一样地，不能抗拒地选择最可能超越他、也最让他害怕的理工科毕业生，来 做接班人。
这也就难怪，在 1958 年至 1963 年间，培育接班人的主管人数有显著的 降低。艾瑞克森对“培育接班人”所下的定义——“生产并指引下一代”，显然太过简单，并且与事实不符。这种说法不但没有说服力，更忽略了这个 阶段的人，每天所经历到最重要的心理问题。
60 年代末期，政府降低了国防及太空竞争的预算，以致 1969 年时，科 学家和工程师也不再被视为超人。到这时，我们本来以为培育接班人的风气会就此恢复，而接班人的人选也能扩展到人文科学的毕业生。不过，结果又 出乎我们的意料，因为一支新的生力军，又把这两种背景的年轻人挤到后面去了——企管人才成了企业界�