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例如，宝丽来镜片和宝丽来照相机的发明者艾得文·兰德（Edwin Land）负责运营公司约 12…15年时间，到 50年代停止。当时公司开始快速发展，兰德于是设想了一个高层管理小组，并付诸实施。至于他自己，他认为他不适合负责公司的高层管理工作：他自己可以贡献的是科学发明，而且只有他才胜任此事。鉴于此，兰德为自己建立了一个实验室，担任公司的基础研究顾问主管。公司的日常运作则交给其他人负责。
麦当劳的创始人克罗克（Roy Kroc）也有类似的想法。他虽然直到去世都一直是公司的总裁（近90岁高龄）。但是它建立了一个高层管理小组来运营公司，并任命自己为公司的！〃营销道德官〃。直到他去世前不久，他还每周参观2、3个麦当劳餐厅，认真检查它们的质量、干净程度和服务态度。更重要的是，他与顾客打交道，与他们交谈，听取他们的意见。这使公司能够进行必要的改变，保持了它在快餐业中的领导地位。
另一个例子是美国太平洋西北岸的一家新兴的小建筑供应公司，它的创建人是一位年轻人，他认为他的角色不是运营公司，而是开发它的重要资源，管理者们则分别负责公司在小城镇和郊区的200个分店。这些分店受到总部强大服务的支持：集中采购、质量控制、信用控制和应收账管理等等。但是销售却是由每个管理者就地独立完成。可能只有一个销售人员和几个卡车司机。
分店完全依赖于这些独立的、且学历并不高的个体所受激励的程度、自我鞭策力、工作能力和对工作的热情程度。他们没有一个人拥有大学文凭，有的甚至连高中都没有念完。于是创始人每月抽出1215天时间到现场去访问这些分店经理，并把这定为他的职责范围中的事情。他花半天时间与他们在一起讨论业务、计划及他们的期望。这也是该公司与其他公司惟一与众不同之处否则，它与其他建筑材料批发商所做的没有任何差别。但是公司首席执行官在这个重要行动上的表现使公司的增长较之其他公司快3…4四倍，甚至在经济衰退时期也保持了这一势头。
然而，有三位科学家却对同样的问题做出了截然不同的回答。这三位科学家一起建立了最大、最成功的半导体公司之一。当他们自问〃企业最需要什么？〃 时，他们得出了三个答案？quot；第一个是基本商业战略，第二个是科学研究与开发，第三个是技术人员。〃他们然后确定他们当中谁最适合负责这些工作，并根据专长分派工作。那位负责人际关系和人力资源开发工作的科学家实际上是一位多产的发明家，在科学界享有很高的声望。但是他和他的同事都一致认为他非常适合管理人事，于是他接受了这个工作，在一次演讲中他说，〃这并不是我真正想做的事情，但却是我可以做出最大贡献的地方。〃
这些问题不一定都能带来满意的结果。它们有时甚至可以导致创始人离开公司，另起炉灶。
美国一个非常成功的新金融服务企业的创始人就是这样一种情况。他确实建立了一个高层管理小组。他也问了公司需要什么，他也审度了自己的能力和专长；他发现公司的需要与他自己的能力不相匹配，更不用说公司需要的事情与他想做的事情之间有什么关联了？quot；我花了一年半的时间训练我的接班人，尔后把公司交给他管理就隐退了。〃 他说。自那以后，他又开了三家新的企业，但没有一个是在金融领域。他使这些公司都成功地发展到中等规模，然后又离开了。他很喜欢创建新企业，但不愿意运营它们。他接受这一事实，即企业和他最好分离。
其他企业家对相同的情况可能会得出不同的结论。一家著名的医疗中心的领导者某个特珠领域的创始人，也面临过同样的困挠。这个医疗机构所需要的是管理者和资金筹集者。但是他自己却想做研究和临床医疗。但是他认识到自己是一个很好的资金筹集者，也能够学会成为一个较大规模的医疗保健机构的首席执行官。于是，他说：〃我感到了我对自己所创企业及同事的责任，压抑了自己的愿望，肩负起首席管理者和筹资者的重任。但是，若不是我认为自己有这些能力，而且我的顾问和董事会也都这样认为的话，我恐怕永远也不会做这些事情。〃
当企业刚显露出成功的迹象时，创始人一企业家就必须思考〃我属于何处？〃 这个问题。但是，回答这个问题应该更早一些。事实上，在新企业还未启动时，创始人最好就思考这个问题。
这也是日本本田汽车公司的创始人本田宗一郎在二次世界大战日本战败后的最黑暗时期，决定创建一个小企业时所做的。它没有急于开办，而是找了一个很合适的合伙人，来负责管理、财务、分销渠道、市场推广、销售和人事。本田自己认为从事业一开始，他就属于工程和生产领域，不再负责其他事情。这个决定造就了本田汽车公司。
亨利·福特的例子更早，甚至更有教育意义。当1903年福特决定步人商界时，他的做法与40年后本田宗一郎的完全相同：在开创企业之前，他找到了一个合适的人做合伙人，福特认为自己不属于那些领域管理、财务、分销渠道、市场推广、销售和人事。与本田宗一郎一样，福特认为自己属于工程和生产领域，打算只让自己负责这两个领域。他找的这个合伙人库森（Ja。s C。zeus）（库森后来当选底特律的市长及密执安州的参议员，若不是他生于加拿大，他很可能成为美国总统）对公司的成功所作的贡献与福特一样大。福特汽车公司的许多著名政策和措施赞誉往往戴在福特头上如著名的1913年的一日5元薪制和开辟分销渠道及服务等政策，都是库森的主意，一开始福特还反对这些政策。库森的成绩如此卓著，福特越来越忌妒他，库森被迫于1917年退出福特公司。库森离开之前的最后一个建议是坚持废弃T型车，用公司巨额利润的一部分来开发后继车型。
福特汽车公司的增长和繁荣在库森退出之日起就停滞了。短短的几个月以后，即亨利·福特将每个高层管理大权都握在手中，忘记了他很早就已知道的自己应该属于哪里时，福特汽车公司开始了漫长的下滑路。亨利·福特抱着T型车不放，整整10年未推出新车，直到它已经没有人要为止。库森走后30年间，公司的下滑趋势一直没有扭转过来，直到老福特过世，他的孙子小亨利·福特二世接管时公司已濒临破产。
局外人建议的必要性
上述几个案例显示了一个重要因素，即新兴的、发展中的企业家需要客观的、独立的局外人的建议。
成长中的新企业可能不需要一个正式的董事会。而且，即使是很正规的董事会也往往不能提供创始人所需要的建议和咨询。但是创始人确实需要可以和他讨论基本决策、可以聆听意见的人。这种人在企业内部很难找到。这种人必须能对创始人同意的企业的需求及创始人自己的个人能力提出反对意见。这种人不是问题的一部分，但必须提问题，审查决策，更重要的是不断推动创始人以市场为重心，具有财务前瞻性，建立有效的高层管理小组，以此来满足新企业的长期生存需要。这是新企业企业家管理的最终要求。
将这种企业家管理融人它的政策和实践的新企业将成为一个蓬勃向上的大企业。〃许多新企业，特别是高科技企业，对本书所讨论的技术持排斥、甚至不屑一顾的态度。他们的观点是〃他们做的是管理，而我们是企业家〃。但是这并不是不拘于形式，而是不负责任。它将态度与本质混为一谈。有一句古老的至理名言：没有法律就没有真正的自由。没有法律的自由是放纵，它很快就会产生混乱，并在短时期内走向专制。这是因为新企业若想维持和加强企业家精神，它必须要有长远的眼光和自律。它应该使自己做好准备在企业成功后产生新需求时及时满足它们。更重要的是，它需要责任这也是上述最后一项分析所指出的，是企业家管理所赋予新企业的。
对于管理新企业、财务、人事、推广产品等等还有许多值得讨论的东西。读者可以参阅大量出版物。本章的目的是找出、并讨论对新企业的生存和成功至关重要的几个非常简单的政策。无论这些新企业是营利性还是公共服务机构，无论是高科技企业、还是科技含量低、或无科技企业，无论是由一个男人或女人创办还是由一组人创办，无论是想维持小规模，还是想发展？quot；另一个IBM〃。
〃孤注一掷〃
企业家战略
正是因为企业家精神需要企业家管理，即企业内部的政策和实践，因此它也需要企业外部，即市场中的政策和实践。它需要企业家战略。
近年来，〃商业战略〃〃已经成为书中常见的词，有关它的书籍不胜枚举。〃〃然而，我还未看到过任何讨论有关企业家战略的书刊。但是它们非常重要、非常明确，而且与众不同。
特别的企业家战略有以下四种：
1．孤注一掷；
2．打击对方的弱点；
3．找到并占据一个专长的〃生态的适当位置〃；
4．改变产品、市场或一个产业的经济特点。
这四种战略并不互相排斥。企业家往往在一个战略中就包含两个，有时甚至包含三个。而且它们并不总是界线分明；例如，同一个战略很可能既能够归人〃打击对方的弱点〃；又能够归人〃找到并占据一个专长的'生态的适当位置〃'。不过这四种战略均各有所长。每一个适用于某一种创新，而不适合于其他。每一个都需要企业家表现出不同的行为。最后，每一个都有自己的局限性和风险。
1。孤注一掷
〃孤汪一掷〃（Fustest with the Mostest）是美国内战时期一名南部邦联骑兵将军连连取胜常用的战略。采用这种战略，企业家的目标是领导权，或是占领新市场，或新产业。〃孤注一掷〃 的目标并不一定是立即建立一个大企业，虽然这是它的最终目标。但是初始时它的目标是占据永久性的领导地位。
许多人认为〃孤注一掷〃是一个杰出的企业家战略。的确，如果人们依照那些关于企业家的流行书的观点〃，他们一定会得出〃孤注一掷〃 是惟一的企业家战略的观点许多企业家，特别是高科技企业家似乎有类似的想法。
但是，他们都错了。诚然，有许多企业家的确选择这个战略。但是〃孤注一掷〃不是主要的企业家战略，更不必说是低风险高成功率的战略。相反，在所有企业家战略中，这个战略的赌博性最强。而且它不容许有失误，也不会给第二次机会。
但是，一旦成功，孤注一掷的回报率却是惊人的。以下几个例子显示了该战略的组成和它的需求。
瑞士巴塞尔市（Basel）的霍夫曼一拉罗什（Hoffmalnn LaRoche）多年来一直是世界最大而且很可能是获利最丰的制药公司。但是，它原本是一家非常不起眼的小公司：20年代中期以前，霍夫曼一拉罗什一直是一个苦苦挣扎的小化学品生产商，生产几种纺织染料。它在一家庞大的德国印染制造商和2、3个国内的大型化学公司的笼罩下苟延残喘。后来，它把赌注下在当时新发现的维生素上，当时科学界还未完全接受这种物质的存在。它买下了无人问津的维生素专利，并用高薪聘请从苏黎世大学挖来了维生素的发现者，报酬是大学教授的最高薪水的好几倍，也是世界从未出现过的高薪水。尔后，它倾其所有及尽其所能所借来的钱都投资在这些新物质的生产和推广上。
60年后，所有维生素的专利都到期了，霍夫曼一拉罗什也已经占据了世界近一半的维生素市场，现在，它的年收人达几十亿美元。这家公司又两度使用了该战略：30年代，当它进军新的磺胺类药品市场时，但当时大多数科学家〃知道〃此类的药品不能有效治愈传染病；另一次是20年以后，即50年代中期，当它进军镇定剂、利眠宁和安定片市场时，当时也是与〃每一个科学家所知道〃 相停。
杜邦公司也有同样的经历。当它经过15年的艰苦、屡遭挫败的研究，产生了真正的合成纤维尼龙时，杜邦立即投人大规模的人力、物力，建立大型工厂，并大做广告公司从未在消费产品上大肆宣传并建立了我们现在所讲的塑胶产业。
有人会说，这都是〃大公司〃 的故事。但是，在起步时，霍夫曼一拉罗什并不是大公司。下面还列举了近期公司从名不见经传通〃孤注一掷〃 而一跃成为知名企业的例子。
文字处理器其实算不上是〃科学〃创新。它只是把三种已有的仪器结合在一起而已：打印机、显示器和一个相当基本的计算机。但是，这种现有元件的组合却产生了一个重大创新，大大改变了办公室工作。王安�