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�18万元要给牛根生买一辆桑塔纳，但他想到开发区离市区较远，员工上下班交通太困难，就用这18万元给员工买了一辆旧东风大客车，一辆华西中客车，一辆天津面包车和一辆大发小货车。
坐在副总位置上的牛根生曾无限感慨地说：“我们的员工太辛苦了，他们几乎把全身心都投入到伊利事业中了，甚至没有时间去尽一位父亲、母亲、妻子、丈夫、儿子、女儿应尽的义务，企业对不起他们。”
类似的事情还有很多。有位工人需要救治，牛根生带头捐出1万元；有一年，他将自己的108万元年薪分给了众人……至于其他的小额分配、救助，则不计其数。
第8节：第1章 第一桶金的财富之谜（4）
正是靠着这种“以人为本”、“散财聚人”的个人悟性，牛根生的身边很快就聚拢了许多有能力、又个个竭力的人物。这种意外之得，连后来被迫创业成功的牛根生自己也没有完全想到。
3．人性化也需法制化支撑
牛根生的人性化、以人为本的工作作风，并没有降低他对法制化管理的要求。其实，伊利的法制化管理，也是从牛根生掌管的冷冻食品公司开始的。
我们可以看看蒙牛内部资料中的一些相关记录：
牛根生让人在厂里的路上划了道道，人有人道，车有车路，车占了人道要罚款，人占了车路须交钱。
牛根生的“禁烟令”（厂区内不准吸烟）也是“军令如山倒”。吸烟者一经发现，罚款50元。有一次，孙先红到冷冻食品公司去，看到马路对面距离厂区50米左右，黑压压站着一群人，以为出了什么事。走近一看，原来大家是跑到那儿去过烟瘾。
用工制度：能干的，留下，不管他是正式工还是临时工；不能干的，请回家，不管你有什么来头。
对于这些做法，也招来了部分员工的抱怨：伊利什么都好，就是罚款太多。对此，牛根生说：要想战胜别人，首先要战胜自己；市场竞争虽不是真刀真枪的较量，但其残酷性无异于枪林弹雨的战斗；没有“铁的纪律，就没有取得最终胜利的可能”——他要求自己的企业必须有外资企业般的严格管理，自己的员工必须像士兵一样时刻准备作战。
然而，反对归反对，时间一长，“勉强成习惯，习惯成自然”。牛根生的一系列改革，后来都已经固化为伊利的常规。
所以，有评论对此表示：“好文化可以通过制度与行为的固化（积淀）而形成，坏文化也可以通过制度与行为的固化（积淀）而形成。”
4．品牌犹如“十年磨一剑”
坐在副总裁位置上的牛根生，也越来越多地体验到了品牌对于企业发展成长的重要意义。这其中，有一个故事让牛根生的触动颇深。
其实这就是上文已经提到过的一个故事：1987年的一天，工厂为新出品的雪糕搞调研，牛根生拿回一支给儿子尝，不料，儿子才咬一口，就将整支雪糕扔到了地上。他没有怪孩子，而是反思自己的产品：产品做不好，连自己的儿子都不理你，何况是消费者呢！据说正是从那时起，他发誓要把伊利雪糕做成中国第一！从此，一场长达十年的“铸牌路”开始了。
我们看看其中的几个经典片段：
其一：1994年5…6月份，伊利准备进军武汉市场。牛根生找孙先红辅助策划。最终思路：“政治搭台，经济唱戏”，“昭君归故里，伊利送真情”，“百万雪糕赠武汉”，目标人群主要为炉前工和小学生。
与此同时，呼市派遣了一个12人组成的党政代表团。武汉市政府出面接待，新闻媒体跟踪报道。由于昭君的“政治台”搭得高，伊利的“经济戏”唱得嘹亮动人。当时，在呼市只卖1元钱的伊利火炬雪糕，在武汉最高卖到10元钱（酒吧里）。除了市场效应，还有公关效应。一些领导过去对伊利有误解，通过这次活动，企业与政府的距离拉近了。
这次活动，让伊利雪糕第一次渡过长江。这是伊利进军全国市场的前奏。
其二：有一年，牛根生决定去求教当时非常著名的一位策划人。孙先红打前锋，三番五次去预约，但人家一次又一次地推托。好不容易冲破“封锁”，才发现这位策划人是嫌“产品小、做不大”。牛根生则说：“我是卖冰棍的，你可能看不中我，但我表姐发展得不错，我表哥也非常了不起。”见策划人一脸狐疑，牛根生慨然答道：“我表姐叫麦当劳，我表哥叫可口可乐。”机锋暗藏，策划人下不了台，场面顿时十分尴尬。
不打不成交。牛根生与这位策划人进行了两轮思维性散谈，付费18万元。在与这位策划人交流的过程中，牛根生彻底领悟了古人所说的“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”这一真谛，并将其淋漓尽致地应用到了自己后来的经营管理当中。
第9节：第1章 第一桶金的财富之谜（5）
其三：“苦苦的追求，甜甜的享受”。这句话所说的就是伊利历史上最具轰动效应的营销事件——“苦咖啡风暴”。
1996年底，伊利推出冰淇淋新品“苦咖啡”。正巧有位身份显赫的女士来伊利参观。这位女士患有糖尿病，按理说忌吃甜食，但尝了苦咖啡后，连声说好，又要了第二根。当时，牛根生正在内蒙古工学院学计算机，周围都是些爱吃雪糕的女孩，但问起苦咖啡，谁都不知道。这两件事往起一联，牛根生坐不住了。
于是，牛根生随即把大家召集到一起：咱们今年冬天做一次营销——让人们在冬天里大吃雪糕！
经过周密部署，“苦苦的追求，甜甜的享受！”便成为这次营销的广告语。1996年12月份，呼包二市满大街都是苦咖啡，“淡季”变成了“旺季”；1997年初，产品在哈尔滨畅销；接着是长春、沈阳……产品开始供不应求，畅销全国。
1996年，“伊利雪糕进军亚特兰大奥运会”的事件营销让伊利形象广告首次走上中央电视台，1997年，“苦咖啡风暴”让伊利产品广告首次登陆中央电视台。这一年，全国市场到处是翘首企盼、“苦苦追求”的经销商，苦咖啡一到，便开始了他们的“甜甜享受”。这一年，苦咖啡单品销量创纪录地突破3亿元！
苦咖啡，是伊利历史上的一个转折点！为伊利打出了威风，打出了信心，打出了全国知名度。伊利雪糕风靡全国，销售额由1987年的15万元增长为1997年的7亿元，被誉为“中国冰淇淋大王”。
至此，伊利品牌十年终铸成，牛根生的品牌梦也得以实现。真可谓十年磨一剑。
【第三只眼看牛】
成功不会一蹴而就，用心经营它才会到来。牛根生从洗瓶工到副总裁的成功经历告诉我们，一个人的成功需要付出辛勤的努力并且掌握正确的方法。大的成功总是需要有效的成功垫底。由于在成长过程中所受的挫折和磨难，牛根生能够更好地去关心身边的员工和需要帮助的人；而如果牛根生没有在伊利乳业的经验和成就，也就绝对没有今天的蒙牛。
牛根生对于伊利最大的贡献，是他把伊利的冰淇淋做成了支柱产业。郑俊怀在接受采访时也承认：“从1994年到1998年，冰淇淋、雪糕很好地支撑了伊利的利润空间。”牛根生说：“伊利能做到后来的地位，有老郑的辛苦也有我的功劳。”牛根生也成了郑俊怀最得力的助手、最硬气的一张牌。
用牛根生自己的话说就是：我是从洗瓶工做到副总裁的位置的，一方面，我的成长符合“蚂蚁上树模式”：从基层一步一个脚印地升到高层；另一方面，也符合“直升飞机模式”：短短3年，就由一名洗瓶工擢升为独当一面的冰淇淋旗手。
牛根生正是凭着这种“蚂蚁上树”的精神，从一名普通的洗瓶工做到了伊利负责经营销售的副总裁，实现了自己人生的第一次真正意义上的成功，也积聚了自己事业人生上的最大一笔财富之外的“财富”。
三 从伊利“下岗”的真相
不少人说，在伊利，郑俊怀是伯乐，牛根生是千里马，郑俊怀更多地扮演着战略家的角色，牛根生更多地扮演着实战家的角色。然而，随着伊利的不断壮大和品牌社会影响力的广泛延伸，对于一个管理者阶层来说，硬气而且有着广泛人缘的牛根生即是财富，也是威胁。就像中国古谚中说：一山难容二虎。看似粗犷而内心细致的牛根生，自己也似乎逐渐闻到了不一样的气味。
后来有许多媒体和蒙牛自己的相关资料都披露：牛根生向郑俊怀递交了三次辞呈，前两次被郑俊怀“劝回”，第三次在董事会上递交辞呈时，郑俊怀当时没有再劝阻。
1．一山真的难容二虎
很显然，牛根生是当年伊利得以发展壮大的重要功臣，而内部资料也反映出，伊利80％以上的营业额来自牛根生主管的各个事业部。除了业绩，牛根生在伊利员工当中还有着很高的威望，这种威望来源于他的为人之道和人格魅力。
不过，在伊利做了16年、用心打拼的牛根生也似乎逐渐地体会到了某种变化。特别是1998年上半年，身为伊利生产经营副总裁的牛根生更是突然地发现，在使用资源方面感到了某种不顺畅，就是调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。有时甚至是买把扫帚都要打报告审批。
第10节：第1章 第一桶金的财富之谜（6）
这期间，牛根生有一次找到郑俊怀反映问题，也首次感到了曾经的老大哥眼神里传递出的“陌生感”和“不信任感”，这也似乎进一步证实了牛根生内心的敏感。于是，牛根生向郑俊怀递交了第一次和第二次辞呈。不过，老总郑俊怀还是说了一些挽留他的话，牛根生只好收回了辞呈。
但是，牛根生发现自己的环境不仅没有改变，而且有所恶化。据后来的公开资料中称：
牛根生第三次递交辞呈是在伊利的一次董事会上。牛根生将辞呈放在了老总郑俊怀的面前，第一次将辞职的事情摆到了桌面上。牛根生对郑俊怀说：“郑大哥，如果你想让我离开，我现在就正式辞职，至少不能因为我个人影响企业的发展。”老总郑俊怀尽管脸色不太好看，还是说出了“我并没有这个意思啊”的话。不过，也对牛根生说“你先回避一下，我们讨论讨论再做决定！”
会后，老总郑俊怀找牛根生谈话，并对牛根生说，既然想辞职，那就免掉职务。同时要求采用一个过渡的方式，由公司安排牛根生到一个大学进修两年。
2．假道未名湖畔图破题
很快，牛根生来到了北京大学，一辆破旧的自行车成了他日常的坐骑。只是，此时的牛根生已经40岁了。
后来，牛根生在接受媒体采访回忆起那段时光时说，在教室里听课的时候，坐在他旁边的都是18岁左右的学生。“我当时也不知道是光荣呢还是可耻？到了北大，人家问你是干啥的？整天跟一些小姑娘和小伙子坐在一起，看起来不和谐啊。好在我在社科院有一个文凭，当时办的是教师进修，我就自封了一个‘访问学者’。”
每每谈及这些，牛根生都会呵呵地笑着说，好在能想得开，自己历史上比这么难过的事情多得多。牛根生说，当自己也是十八九岁的时候，因为义气啊仗义啊什么的在社会上打架，还被公安局抓去过，关在看守所里，好在没有判刑。
所以，对于没有上过名牌大学的牛根生来说，当时正好可以好好地享受名牌大学的学习生活。利用这段时间，牛根生做了大量的调查研究，听了很多经济学家的课，寻找揣摩自己所不知道的东西，只要自己不知道的他就去学。
有媒体记者后来问及：“你坐在北大的教室里听课的时候，脑子里真的能放下企业吗？”牛根生回答说，“放不下啊！我当时听讲的时候都是带着问题去的。”
后来，也有媒体报道，从伊利开始就跟随牛根生的一个部下说，牛根生从北大回来之后，无论是看问题的角度或者做事情的方法又比过去成熟了许多。他利用这一段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。
一切都怕有心人。牛根生在北大学习了一个学期，这个学期对于他来说，不仅仅是学习，更应该是他反思的过程。而当他结束学习的时候，也许蒙牛的草稿已经有形于他的脑中了。
3．众人纷说“郑牛之争”
谁也不能否认，郑俊怀不仅是只虎，有着远大的抱负，他更是一个杰出的企业家。牛根生的成长其实也离不开他。
郑俊怀在接手呼和浩特市回民奶食品总厂（伊利的前身）时，厂里资产不足50万元，且管理混乱，濒临