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牛根生就是这样的一个人。在蒙牛创立的初期，面对“一无市场，二无工厂，三无奶源”的窘境，牛根生和蒙牛管理精英们就跳出了“先建工厂，后建市场”的窠臼，创造性地提出了“先建市场，后建工厂”的战略。这一战略后来被许多评论界人士称为“虚拟经营”战略，媒体上也称之为牛根生的“纸上谈兵”战略。
1．大战略其实都缘自于无奈
蒙牛刚注册时，牛根生出于对生存环境的考虑，企业法定代表人一栏填的是“白英”，而不是“牛根生”。又由于自身实力的原因，牛根生将初生的蒙牛放在了呼和浩特公园南路附近一座破旧的六层宿舍楼底层，整个面积有53平方米，有6张桌子，一台茶几，一条沙发，一张单人床。这些都是从牛根生家里搬来的。这就是蒙牛开业时所租的第一间办公室，没有任何标志，没有半点张扬，“偏僻得没人想到，普通得没人注意”。
在1999年最初的3个月中，这个名叫“蒙牛”的公司几乎完全不为公众所知。“上不告父母，下不告妻小”，在什么单位工作是每个成员必须坚守的秘密。于是，牛根生与最初的蒙牛创业者们似乎都成了一个个“隐形人”，不断地在全国往来穿梭。
牛根生和蒙牛的隐姓埋名，使得蒙牛的创业之地在后来的媒体采访中，让许多人不明就里，他们不知道“为什么要拍这座破房子”。然而，也就是在这间50余平方米的民宅里，诞生了牛根生的“先市场，后工厂”创业思想，即“虚拟经营”战略。而曾轰动一时的“蒙牛筹股风波”也是在这里发生的。
不过，为了必要的“门面”，以接待重要客户，从一开始就追随牛根生的孙先红，在自己位于公园西路的“先行广告公司”里准备了一间办公室，上挂“蒙牛乳业总经理”的牌子，权且算作牛根生的一个“门面”。
2．创业者：先市场后工厂
“先市场，后工厂”的战略思想更大程度上是出于无奈。白手起家的牛根生和蒙牛，其时面临着“三无”的窘境，即无工厂、无奶源和无市场等必备条件。不过，经历了太多逆境的牛根生在深知自己的短板是无市场、无工厂、无奶源的同时，也知道自己的长板是“人才”。因为，跟随牛根生的这批人原先都是伊利液态奶、冰淇淋和策划营销的一把手，他们在生产、经营、销售、市场和原料设备方面在行业内都是顶尖的人才。
第49节：第4章 “牛战略”背后的财富模式（4）
综合全盘考虑，牛根生最终决定了采取“虚拟经营”的方式，用“人才”换“资源”。这就是“先建市场，再建工厂”的模式，以联营、联盟、托管、外包和租赁等形式整合所需的资源。
后来的实践证明，牛根生的战略实施是成功的。我们来看看牛根生的具体思路和部署。牛根生和蒙牛管理层首先把有限的资金用于市场推广中，创造了良好的品牌效应，并建立了完善的销售渠道。蒙牛依照产、学、研相结合的思路，与中国营养学会联合开发了一系列新产品，塑造了独具魅力的“蒙牛”品牌，提升了在消费者心目中的形象和地位。同时，蒙牛投入300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和浩特城市不太大，300多万元的宣传费用足以造成铺天盖地的广告效应。此后，蒙牛采用各种行之有效的方式，在全国范围内开辟营销网络，短短一年内就完成了一般企业几年才能完成的任务。
完成了市场网络的建立之后，牛根生和蒙牛管理层又开始集中于下一个环节了，即努力把全国的工厂变成自己的加工车间。这一步骤的实施，得益于牛根生对全国牛奶行业的准确了解和把握。其时，牛根生和蒙牛管理层看到了国内有许多乳品企业不景气，这些企业并不缺乏厂房和生产设备，关键是缺少先进的市场开拓经验和规范的管理理念，而与他在一起的创业者们，都在伊利从事了十多年的乳品生产经营工作，熟悉乳品市场的脉络，具有企业管理方面的优势。于是，牛根生开始在全国选择已经拥有厂房和设备、具备生产能力的厂家进行合作。
3．“转换桥”——穷人要靠真智慧
即便是如此的低调和隐姓埋名，牛根生和蒙牛的“虚拟经营”仍然面临着许多潜在的不利因素。据大量披露的资料透示，因为同行“从中作梗”，蒙牛刚开始“虚拟经营”的几次谈判都被搅黄了。无奈之下，牛根生的独特经历又使他做出了极具针对性的应对之策。这就是后来媒体所称的“明修栈道，暗渡陈仓”。
1999年2月，牛根生经过秘密谈判和哈尔滨的一家乳品企业签订了合作协议，便派自己的得意干将杨文俊等8人全面接管了这家公司。通过他们的管理给这家企业带来良好效益的同时，蒙牛产品也由这家工厂“新鲜出炉”，第一年2000万元牛奶的销售额就完全是由这个企业完成的。
随后，“蒙牛牌”冰淇淋也如法炮制。
在合作过程中，蒙牛投入技术和配方，并提供先进的管理模式，将所有产品都贴上蒙牛的标志。其运作方式的特点是，蒙牛凭借自身的品牌优势、渠道优势和管理优势等，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，而不发生资产转移。加盟企业所有的设备等都归原企业所有，蒙牛只利用这些资源，并用自己的管理模式和品牌，使得双方互惠互利，共同成长。
牛根生的得意干将杨文俊后来在回忆这些经历时，仿佛又回到了当年：富人调动财富，穷人调动智慧，这正是牛根生整合资源的大手笔——当时，自己生产，没设备；委托加工，不放心；只有这种智力整合财力与体力的做法，用自己的人力资源“乘以”别人的生产工厂，才能在左右陷阱中架起通向市场的“转换桥”。
具有战略眼光的牛根生深知，“借腹生子”只不过是权宜之计。1999年1月到4月，身处呼和浩特的牛根生一边对远在哈尔滨工厂的8人团队遥控指挥，开始生产第一批蒙牛产品，一边摇身一变成了民工头，在距离呼和浩特和林格尔旗一片比较荒凉的不毛之地上开始了蒙牛工厂的建立。
后来牛根生在接受媒体访问时曾动情地表示，在伊利的时候，立志要把雪糕做成全国第一，结果做到了；现在到了蒙牛，志向就是顺应大力发展股份合作制经济的时代趋势，为子孙后代创出一个百年老店，也似乎看到了曙光。
4．彩虹总在风雨后
在“虚拟经营”策略实施的过程中，牛根生和蒙牛面对的或明或暗的打击有很多，但是，相信“此路不通他路通”的牛根生确实更会变通。
第50节：第4章 “牛战略”背后的财富模式（5）
随着“蒙牛”相关产品的问世和市场的初步打开，建立自己的工厂也就是必然之举了。1999年6月10日，蒙牛有限责任公司变更营业执照，股东由3人变更为10人，企业法定代表人由白英变更为牛根生。同日，讨论了从有限责任公司改组为股份有限公司的有关事宜，募股开始，随后就发生了“筹股风波”。
1999年6月的一天，呼和浩特市人民银行突袭蒙牛在民宅中的办公地，扣缴股金130万元。由于是自然人入股，人民银行误以为是非法集资，调查期间，冻结蒙牛银行账户一周。事隔几年，蒙牛党委书记卢俊回首这段往事，依然十分动容：“那一天，公司总裁牛根生给了我一包材料，说‘银行的人刚找过我，我有可能被逮进去。我要是进去了，公司就靠你了。’当时我这个党委书记，还是‘地下书记’，但在大伙儿眼里就是主心骨了……”
后来得知，这次风波也是同行的秘密举报，幸亏银行的实地和客观调查保证了有惊无险。
1999年8月18日，蒙牛乳业有限责任公司正式更名为内蒙古蒙牛乳业股份有限公司。注册资本1398万股，法定代表人牛根生，发起人共10位。
这10位发起人全部是自然人。他们的出资额有两个潜规则：一是牛根生的股权最大，剩下的人均自愿，但出资额不能高于牛根生，依次往下排；二是所有发起人都必须认同牛根生的思想。
在这两个大原则下，按照出资额度排序，他们是：牛根生、邓九强、侯江斌、孙玉斌、邱连军、杨文俊、孙先红、卢俊、庞开泰、谢秋旭。其中主要是两部分人，一部分是从伊利跟过来的牛根生的老部下，另一部分则是认同牛根生的合作商，如谢秋旭。
也难怪牛根生后来在接受媒体访问时曾感慨地说：财聚人散，财散人聚；小胜凭智，大胜靠德……我离开原企业后，那么多人敢跟着我白手起家，老老少少敢把1000多万元押到我的身上，为什么？因为我这个人有“前科”。什么“前科”？能把钱分给别人的“前科”。我自己体会，人类社会的基本准则，就是“交换”。只有诚心，才能换来诚信。诚信既是世界观，也是方法论，“大诚信”其实就是“大智慧”。当今社会最大的学问，就是按市场规律办事；而按市场规律办事的最大学问，就是“对别人有利的，才是对自己有利的”。
随后，凭借“虚拟经营”这个策略，蒙牛的年销售额突飞猛进，并创造了乳品行业空前的辉煌业绩。1999年成立之初，蒙牛实现销售收入4365万元，在全国乳品行业中排名100位之后；2000年蒙牛建立了自己稳固的“根据地”，销售收入达到2？94亿元，在全国乳品行业中排名第11位；2001年蒙牛的销售收入增加到8？5亿元，在全国乳品行业中排名跃升至第5位；2002年蒙牛的销售收入猛增到21亿元，比1999年增长了48倍，跻身于中国乳业前四强之列。
随后，牛根生和蒙牛管理层将“虚拟联合”渗透到了企业运营的各个方面。例如，有了自己的工厂后，“虚拟联合”在制造环节不断收缩，在产业链的其他环节却进一步延伸。通过经济杠杆的调控，蒙牛整合了大量的社会资源，把传统的“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”。后来，舆论界一致认为，这就是牛根生当初为跳出“三无”窘境而采取的革命性创举！
【第三只眼看牛】
资源无处不在，关键在于如何运用。
传统的生产经营从投资办厂开始，企业要拥有研究、设计、生产、财务、技术、营销和人事等一套完整的职能机构，从而完成一整套经营管理活动。而虚拟经营则不需要面面俱到就可以达到向用户提供产品和劳务的目的。它要求企业能够在组织上突破有形的界限，在有限的资源供给条件下，为取得竞争中的最大优势，充分发挥企业的核心竞争力，而将其自身比较薄弱的环节虚拟化。
2004年，牛根生在“2004？中国西部论坛”的演讲中曾如是说：“虽然这个世界是干出来的，不是说出来的，但‘纸上谈兵’是社会实践的必要演练。我相信，穷尽十个好的说法，才能挑出一个好的做法。”出生贫寒的牛根生，就是通过这种所谓的“纸上谈兵”，用“虚拟经营”战略为蒙牛帝国的诞生奠定了坚实的基础。归根结底，就是在充分发挥自身核心竞争力的同时，及时把握机遇，大胆且合理地利用企业外部资源，从而获得了倍增的整合效应，做出了无米之炊。
第51节：第4章 “牛战略”背后的财富模式（6）
后来，一些评论人士说，如果不是“先建市场，后建工厂”，蒙牛产品的问世至少要晚一年；如果不用经济杠杆撬动社会资金，蒙牛的发展速度至少减一半；如果不引入国际资本，蒙牛的国际化至少要晚几年。
三 不一样的产品差异化战略
蒙牛有个基本观念：一切竞争从设计时开始。具体到产品而言，牛根生和蒙牛管理层同样付出了一番精诚。这群人深知，在设计阶段寻找与众不同的个性化优势，哪怕只是“一点儿”，就可以打出自己的万里江山。
1．没有质量，一切都是负数
对于牛根生和身边的一群创业来说，蒙牛是至高无上的。而牛根生把蒙牛牛奶品牌的建立更是归结为三要素：品质、品位、品行。
对于品质的重视，我们可以从《蒙牛足迹》报发表的一篇“本报评论员文章”看出端倪——《没有质量，一切都是负数》：
如果没有质量，一切都是负数：生产等于负数，营销等于负数，广告与品牌等于负数，收入与声誉等于负数！
一道工序控制不到位，整条生产线出品的都是问题奶！牛奶浪费了，包装浪费了，设备浪费了，人力浪费了，机会浪费了——此时，生产是负数，收入是负数。问题奶如果溜出工厂，流到市场，顾客索赔，商家退货，媒体曝光，舆论抨