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有人曾问过张近东，苏宁在行业当中所处的位置特别让人关注，排行老二有时候是不是很尴尬？张近东这样回答：“我们前面是没有走过的路，需要大家共同去做。我们甚至在这个战场上，有时候要让别人走在前面，帮我们去阻挡枪林弹雨。我们是在马拉松赛跑，前面的人把风的阻力挡了，让我们保持实力。”
面对黄光裕的挑衅，张近东也有不甘示弱的一面，他甚至跟黄光裕讲“苏宁哪一天做不过你，我一定送给你。”
现在的确国美是老大，在跟同行竞争当中，张近东更信奉一个理性、良性的竞争。他认为只有大家共同去维护行业和渠道，才不至于把一个公平的平台给毁掉。张近东一贯的说法是，他不希望破坏这个行业，虽然大家都有竞争，但是行业要靠大家共同打造，希望在这个平台上，也能出现中国的沃尔玛。
在张近东身上，还有一种少有的“狭隘民族主义”气节，与对黄光裕说的话不同，他对百思买说的是“我绝不会把辛辛苦苦建立的品牌拱手让给外资公司。”这句话同时体现了一种很强的民族责任感。
在家电连锁行业都在跑马圈地的时候，苏宁也加快了自己的征战步伐，扩张俨然已经成为一种趋势。
不过，张近东还是保持着自己一如既往的理性。他认为，渠道也是一种资源，比如扩张店面的问题，店面也是资源，没有店面，就成了无本之木，无源之水。渠道的扩张，从表面看来是开店，但是开店的背后需要管理能力，要有后台的东西，这样才能支撑，否则就空了，就像永乐一样，没有后台的支撑，没有经营的结果，效果会不行的。
苏宁的扩张讲究的是稳健快速。并同时“两手抓”：一方面加大市场店面的发展速度；另一方面加强内部的管理，特别是内部的精细化管理。'）；
谁能笑到最后
随着国美2007年年底36？5亿元一举拿下大中后，家电连锁行业双雄并立的局面在2008年开始显现。调查显示，国美以1023？5亿元年销售额、1020家店铺的业绩位居2007年中国连锁百强第一，苏宁则以854？8亿元年销售额、632家店铺的销售业绩位居第三。
而国美、苏宁无论是店面数量还是销售规模已经远远超过其他连锁五星、百思买等品牌。因此，国美、苏宁两者的战略布局将成为中国家电连锁行业发展趋势的风向标。
与国美扩张战略明显不同的是，到目前为止，苏宁还没有并购其他家电零售企业的案例。是否要像国美一样用资本的手段去进行扩张，孙为民认为苏宁通过自身的成长能达到每年200家店的扩张，与全国的零售业比起来，这样的速度并不逊色，当然苏宁并不排斥并购，一切都要等待正确的时机。
无论是放弃大中，还是与永乐失之交臂，都体现了苏宁选择并购举措时非常审慎的态度。在永乐和大中的并购问题上，苏宁并没有被并购方的价格要求所左右，也没有被并购对手国美的竞争所影响，而是完全服从于公司战略原则和整体发展战略规划。
客观而言，目前国美通过并购大中在气势上比苏宁占据了上风，再加上双品牌的营销覆盖，进一步强化了自己在公众心目中家电零售领先者的地位。显然，国美两次并购买到的不仅仅是两个曾经的竞争对手，更重要的是规模和人气，而对于国内这个还处于跑马圈地、同质化竞争严重的家电零售行业而言，谁有了人气，谁就有市场主动权。
从这个意义上讲，苏宁的加速开店策略在短期内并不能从根本上消弭自己的短板并扭转不利的竞争态势，因为苏宁根本不具备这方面的核心竞争优势。相反，在诸如北京等这样已经相对饱和的市场加速开店，开店成本和单店的经营利润势必会带来一定层面的负面效应。苏宁可以有效打造自己的服务长板，通过差异化来推动产业升级，从而重新赢得市场的主动权。
放弃并购大中后，苏宁可以继承传统，发挥自己的比较优势，加强对消费者的专注与投入，这才是家电零售连锁企业的根本所在。因此，苏宁放弃并购大中并不一定是件坏事。企业并购行为本身是从企业外部发挥作用的一种增长方式，但是任何一种从外部带来的增长必须要从内部来消化。如果借用这个机会稳扎稳打，精耕细作，另辟蹊径，苏宁的前景将更加美好。
按照苏宁电器制订的计划，到2010年依靠自身力量，实现行业全面领跑，对比国美，双方的目标还是同一性的，只不过各自达到目标的路径已经发生了偏转。家电连锁发展到今天，到底是先主业后资本，还是先资本后主业，现在家电连锁的竞争力究竟是拼经营还是拼融资，苏宁与国美的分歧就在这个关键点上。
究竟哪种方式才更适合中国家电连锁的发展，现在还不是评判的时候，不过家电厂商倒是提出了心目中最希望的连锁模式。三星大中华区总裁朴根熙及创维总裁杨东文都同时谈到了一个观点，那就是家电连锁业发展到今天，规模已经具备，现在的任务就是要注意连锁本身的职能和作用，即经营能力及对消费者的关注。前几年，家电连锁跑得太快，现在是时候要停下来回归主业好好思考如何提高单店效益，如何与厂家建立良好的沟通机制，如何优化购物场所，如何从消费者的行为上了解消费模式的变化……
张近东估计至2010年家电市场的消费需求会达到1？2万亿元，面对如此庞大的市场空间，苏宁、国美、家电制造商、消费者都需要新的突破。中国家电市场需要苏宁和国美的分道扬镳，同质化只会把旧病带到新的阶段，就在此时分道扬镳，各自走出不同的道路也是为这个市场创造出更多的机会。
当然，市场永远都是检验企业经营模式的试金石，找到资本与实业的最佳结合点，踩准规模与速度的平衡点，决定着企业生命肌体的健康与存续。处于生死对决的两大家电连锁巨鳄，现在判断谁能笑到最后为时过早，但能肯定的是谁能笑到最后取决于谁的战略更奏效，谁的品牌更贴近消费群体。因此，从群雄逐鹿到两强争霸，最终鹿死谁手仍未可知。
张近东：于无声处响惊雷很明显，中国家电连锁企业在发展路径上已出现了完全分化，在规模化发展路径上，已形成了以苏宁为代表的自主发展派和以国美为代表的全面并购派，在品牌建设方面，国美和苏宁也风格迥异。
温和内敛，锋芒不外露，这是张近东留给外界的印象。当大中、永乐、国美、五星、百思买都在轰轰烈烈地搞并购，唯独作为行业“老二”的苏宁电器，却悄无声息。
在人们纷纷预言“大中事件”将成为苏宁滑铁卢时，苏宁董事长张近东选择《中外管理》对外表态：得大中者未必得天下！并高调透露了“超越国美”成为“行业第一”的雄心：“苏宁做的到底是对还是错，一年以后就能见分晓！北京只是局部，而我们在全局上已经形成了优势！三年内，苏宁将全面‘领跑行业’，不仅是企业规模上的领先，而且是在品牌、网络、规模、效益、管理、后台、服务、工商关系等领域内的全方位领跑。”
张近东似乎并不着急，“苏宁会按部就班地推进自己的计划，大可不必因为对手而改变自己。”要知道，“苏宁一向没有搞并购的习惯，一直坚持自我扩张发展到如今的规模。在这一点上，的确显得有些特立独行”。
“最初大家是在探索模式，但经过了五六年时间的发展，积累到了2006年开始出现一种裂变。”在张近东看来，整个行业从过去的“快鱼吃慢鱼”，调整到“大鱼吃小鱼”，再到2007年已经演变成了“大鱼吃大鱼”、“外资吃内资”的阶段。
不吃，就被吃？当各种机会摆在面前，张近东不是没有动心过。“我们也并非刻意拒绝并购，但还要有合适的并购对象，还要考虑到整合的难度和成本。当然了，更没有哪家企业有实力来并购我们。”
“现在的竞争态势又已经不一样了。”张近东认为，整个行业已经进入到一个“于无声处响惊雷”的阶段。“在大家都在抬头搞并购的时候，苏宁埋头做了一些事情，大家都没有看见。就像盖房子一样，往上盖大家肯定都能直接看得到变化，可实际上我们已经往下打了很深的地基。”
2006年6月，苏宁投资高达8000万元请来SAP为其打造的ERP系统上线；2007年2月，苏宁北京物流基地投入使用；2007年6月，苏宁电器与IBM签订信息化大单，投资的手笔是3亿元。IBM将为苏宁电器提供一整套涵盖人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供应链以及物流网络优化和客户服务在内的全方位的业务变革解决方案，帮助苏宁进行管理体系和信息化系统的整合。
张近东是精明的。重金打造信息化建设和物流基地，他希望可以借此构建自己不一样的竞争力。比如信息化，他所看重的已经不仅仅是提升企业内部运营效率的问题，更重要的是为了解决这个行业内一直为人所诟病的问题――改善与供应商的关系。近来，张近东开始不遗余力地向上游制造商游说“与苏宁信息系统实现B2B对接”。通过与供应商实现后台信息共享，“我们拥有的资源能为彼此提高效率，避免双方在渠道上的重复资源，从而将这些重复投资转变为利润……”
效果正在逐步显现出来。据了解，目前苏宁每开一个新店的盈利周期是1年左右，而这个数字在很多同行那里起码是2年。在采购方面，已经做到了80％的商品变成总部间直接采购，每年起码可以为苏宁产生1亿元的收益。
苏宁的变化，也得到了投资者的认可。2007年11月，苏宁电器总市值突破800亿元人民币，超过了美国第二家电连锁巨头CircuitCity。拥有1/3股权的张近东，身价也随之蹿升，成为内地资本市场创造的首个百亿财富英雄。受松下幸之助影响颇深的张近东，正在规划进一步稀释手中的股权，实施员工股权激励。
张近东喜欢打高尔夫，讲究的是判断精准、力度适当、步步为营。“对苏宁来讲，我们现在拥有很多的资源，已经能够实现适应未来大企业的转型。5年内，我们要把苏宁打造成全球500强企业。”
纵观世界主要连锁企业发展史，有机成长都是主流，而在一心追求做大的案例中，全世界企业并购成功率只有34％，其主要原因是不同企业文化（包括理念分歧、行为习惯的差异等）难以融合，企业并购的成功与否不仅在于有形资产的整合，更重要的是企业文化等无形资产的整合，而这些整合要付出大量的成本。可以预见，家电连锁未来10年的焦点必将集中在企业核心竞争力的塑造和行业内综合能力的竞争上。'）；
“价格屠夫”与“渠道霸权”―黄光裕“耍流氓”了吗
在国美、苏宁等家电连锁大卖场出现之前，中国家电销售的主要渠道，是各地的百货商场和厂商自己建立的各级销售公司。随着连锁大卖场的快速发展，传统渠道逐步萎缩。家电连锁商制胜的法宝，是通过直接从厂家大批量采购，取得较低的进货价，再以较低的零售价销售，从而赢得市场。
“价格屠夫”与“渠道霸权”――黄光裕“耍流氓”了吗
因此，有人说家电连锁商是厂家恨得牙痒痒、消费者却个个喜欢的“价格屠夫”。
黄光裕总是透出点痞气，当他渐成业界议论的焦点，他干脆理了一个光头。谁是谁非，毁誉参半，对黄光裕“生存法则”的描述，都近乎“凶猛”。“光头”黄光裕
2005年3月，在上海，国美2005年战略合作高峰会上，面对国内外家电厂商，黄光裕高调以光头形象出现，并在会场作主题发言。黄光裕当时遭遇现金流紧张的质疑，与国际国内大供货商的关系比较微妙。看到光头黄光裕时，令人十分惊诧――黄光裕是不是要豁出去，是不是要耍商业流氓了？
或许，黄光裕是想削发明志，以表达自己经营国美的信心和决心。
这个耗资近300万元打造的家电业内最高规格的会议，令本土品牌“掌门人”竞相亮相，集体高规格露面。他们之中，有美的集团董事会主席何享健、康佳集团股份有限公司总裁侯松容、江苏新科电子集团公司董事长秦至尚、四川长虹电器股份有限公司董事长赵勇、创维数码控股有限公司董事局主席王殿甫、海尔集团副总裁周云杰、美的制冷家电集团总裁方洪波、厦华电子股份公司董事长郭则理等国内200多位家电“大鳄”。
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