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能的开发、为执行组织策略而有待强化的技能等。
汉威联合的各级主管会花很多时间，来准备管理资源评估会议，因为除了直属部下外，这些部下的直属人员也归他们负责。他们必须准备充分，除了说明自己的观点外，必要时还要与别人讨论，甚至为自己的看法辩护。别人会提出各种问题，询问他们对培养属下员工做了些什么？这些人是否不断成长与成熟？为何某些人绩效不彰，主管对此有何对策？对于过去曾经承诺某些员工要协助他们发展的需求，目
前进展如何——他们是否受到指导，或是被分派其它较符合专长的工作？
参加评估会议的主管必须在一周前缴交书面的评量结果，如果报告不符标准，会遭退回重写。维护流程的诚信是不容妥协的。
包熙迪： 为何评量报告会遭退回？也许是用字含糊。如果主管评鉴某人表现「优良」，而且在待加强事项下注明「无」，他是在开玩笑吗？连老天爷都还有些待加强的事项呢。如果主管告诉员工，他没有任何需要加强的事项，又怎能协助他进步？我会告诉这种主管：「请你回去按照我们的要求，好好进行评量。」有时候，虽然评量本身十分中肯，但因主管不曾让受评量者参与，所以同样不符标准。
有时候，主管在评量报告中末提及某些重要事项，却又在会议上提出来讨论。譬如，某人的评量表上列出待加强事项为：『犹疑、冲动、不听别人意见。』，到开会时提交此份评量表的主管又口头补充说：『其实他还有其它行为上的问题。』为什么不列在表上呢？这位主管又怎样得知他有这些缺点呢？此时，我会直接告诉这位主管：『你没有和他讨论过的事情，也别和我谈。如果他有什么行为问题，请直接列在表上，同时也要让他本人知道。』这些会议有一个至为重要的目的，就是提供多元的观点与评论。就算是最卓越的领导人也不能总是倚赖自己的印象。我们之所以在进行评量时谨慎费心，就是担心自己的观点多少难脱主观色彩。不过，这样的评估在团体内经过一阵子的互动后，情况便会改善。如果有好几个人都会对同一位员工观察过一段时间，再透过强力的对话来汇集他们的心得，各人主观的看法就能变得客观。
夏蓝： 谈到人才评估，你会很惊讶，透过团体的形式，能够何等精准、彻底而迅速地点出关键课题。以某家我担任顾问的公司为例，执行长与一组人共同商讨是否要由三十四岁的行销副总裁华特接任某项职务。华特聪明、亲切、诚实，有活力，口才也好，受到董事们的欣赏。他是未来执行长名单上的少数人选之一，而且在执行长的心目中，华特很可能算是首选，目前这项职务将会是他晋升途中的重要跳板。
小组成员中有好几个人曾长期观察过华特，而且也知悉曾与华特密切合作过的同仁对他的评价。然而，在讨论的过程中，却出现了原先评估里未曾提及的三种行为，连执行长也未曾真正留意过。第一，华特似乎有满脑子的念头，却不曾认真地付诸实行，而是将执行工作交给旁人。
其次，他非常急于争取大订单，以致于即使有人提醒此举可能需要大量增资，他还是不予理会——对一个资本密集、高负债且获利率低的公司而言，这是一个相当严重的错误。最后，他喜欢追逐超大型方案，对于获利较高但投资较小的案子则不层一顾。
这些都是非常具体的行为，是由亲身与他共事的主管所观察到的，而不是道听途说、或评量表上的抽象项目。结果不到二十分钟，所有小组成员——包括执行长在内——便达成结论，华持还需要再进步，目前不宜担任该项职务或被列为执行长接班人选。
只要找到五位熟知某个员工的人共聚一堂，请他们敞开胸怀，分享并讨论彼此的观察，再做出结论。你将会发现，在汇集这些人的不同观点后，便会得到正确的诊断。这正是健全的人员流程的核心所在。
包熙迪： 当我在做人员评量时，可能没法像自己希望的那样，能很清晰地厘清思绪。但如果我把这些想法和我所领导的团体成员分享，他们反倒可能更准确地抓到我的想法。
例如，有一次我所领导的人才评估小组对威尔进行评量。他是一位前途看好的工程师，三年前加入公司，目前是某个业务单位的主管。根据他的上司所呈送的资料，我们逐一分析他的优点：技术纯熟、了解客户需求、愿意接纳建言、有创意、大家都喜欢与他相处等等。至于他的缺点：第一，他对营业数字不热悉，常常不能达成目标；第二，他在业务上还不够成熟；虽然其它方面他都相当成熟，但和业务相关的事项还有待磨炼。第三，他还需要继续接受指导。因此我们很自然便达成结论：威尔很有潜力，但需要进一步加强。
小组成员对此大致同意，只有一个人有异议，他说：『其实威尔在财务成果上的表现，要比你们认为的好。如果考量他的处境，就可以发现他必须去克服一项有关产品与生产线品质的技术问题。』我们就此讨论了几分钟，然后我说：『他没有实践自己的承诺。根据你的说法，他是情有可原，这或许有道理，不过事实是他没有实践承诺。
让我们和他一起针对这点继续努力，看看能不能协助他有所改善。』有三个人同意，即使考量威尔的处境，也不会更改原先的评估：每个人都可能遭遇突发事件，能够克服的人才是最后的成功者。
提出异议的人还是未改变他的看法，不过这无所谓——我们同意别人可以有不同的见解。虽然不见得永远都能取得共识，但你倾听的意见愈多，便能获得愈好的智慧结晶。
每次这种人才评估会议结束之后，我都会致函每位与会者，列出他们同意为部属所做的事。对于人力规画与领导人才储备管道的建立来说，这些信函可以说是重要的回馈。以下就抽出几封我过去写的信函，举例说明我会提及哪些事项（其中的人名与职位均做了更动）。我总是力求内容具体，也会在当年度内持续追踪。
●「你手下有一千名工程师，但你在第五职等（某个领导职位）只列出七名有高度潜力的人员，这显然不够！你的人力发展蓝图还必须加把劲，要再加入一项学习计划以及向外征才的办法。」
●『约翰——如果他像你所说的那样继续进步，我们可以考虑今年在B 产品上市后，让他晋升为六职等（较高的领导职位）。他的属下认为他行事作风过于保守，这并非好的领导方式。请协助他加强自信心，采取更开放的作风，也务必继续与他保持密切的关系，我们都希望他成功。』
●『布莱－－他目前已经应付不来了。他的架构有待改善，而且在营运上无法及时扮演重要的角色，因此他目前的表现不够称职。请缩小他的工作范围，并想办法帮助他，让他获得必要的支持，并且让他继续保持斗志。』
●『我看不出你组织内的接班人何在，请务必注意培养你的继任人选。我们这个复杂而多彩多姿的全球性企业需要最优秀的人才。随着企业的成长，你的某些员工可能会变得落伍，所以你现在必须在人才储备管道内纳入更多高潜力人员，同时为他们提供机会。请设法改善团队效率的问题，并且开始建立永续的团队建构流程。』
●『彼得——只有被动反应，不够主动。请给予他坦率的反馈，让他了解自己并未展现我们期望该职务应具备的热情。』
●『茱莉－－快要燃烧殆尽。她所担任的职位极为辛苦，你必须找人接替，并找出能让她发挥多方面才能的方式。』
●『格瑞——重视过程多于结果。我们看不到他有追求成果的能力。他虽然比别人有学问，却没有绩效。他的用人标准也不够高，而且要求不严。他的领导才能有待加强。请务必给予一些协助。』
●『马克——绩效相当抢眼，不过，他必须修正过于自我中心的毛病，请直接告知他需要改进之处。』
●『托德——有不错的领导才能。调到Z 部门，对他来说并不容易。你认为他有跳槽的可能，这令我担心。让他知道我们很快就会调他去负责一个利润中心。』
关键做法三：处理绩效差的员工
就算最好的人员流程也不见得永远做到适才适所，而且也不能保证人人都绩效优良。有些经理人被升迁到自己无法胜任的位子，就需要再调整到比较不吃重的工作上；还有些人根本就应该请他走路，人员流程最后的考验，就在于主管能否清楚区分这两类的员工，以及能否适当地采取一些无法回避的痛苦行动。
包熙迪： 当你决定了某些人事案之后，你仍然可能在夜半时蓦然惊醒。虽然你们已彻底讨论过此人的数据，聆听了各方意见，同时达成大家都颇为认同的结论，
但不管一个人迄今有多成功，每次升迁都是一个新的决定。你不能理所当然地认定他在下一个职位上也会成功。
绩效不彰主要是指无法达成预设的目标，像是经常未能尽到应负的责任，或是对特定情况的处理不符主管的期望等等。假设某位经理人面临劳资问题，员工打算组织工会，虽然发生这种事未必可归咎于这位经理人，但他必须带头防范工会成立。如果他未能挺身而出，持续采取有效而明确的对策，就可以说是绩效不彰。
员工表现不佳并不表示他们就是坏人，只是表示他们的续效未能达到－定水准，因而影响到公司整体的成败，所以必须采取迅速而公平的处理。例如，罗伯是制造方面的专才，我们请他担任工厂经理人。但一年之后，很显然他并不能胜任这项任务，因为他对成本的膨胀束手无策，而一些攸关营运的重要职位出缺，他也未能迅速找人填补：看来我们势必得决定该对他采取些行动。
我们并不希望罗伯离开——他的技术背景优秀，而且人缘颇佳。听以我们决定让他转任一个比较适合的工作，然后再考虑下一步该怎么走。我们真的这么做了，而他现在还留在公司里。
还有另一个例子，席德在份内工作上表现优异，但是当他的部门要找新的总经理时，我们属意的人选并不是他。虽然他有销售上的专长，但是他却缺乏领导才能，所以我们很坦率地告诉他，他的优势在于客户关系，而不是策略、人员或营运。他知道自己将不可能有机会参与公司的经营，但他还是选择留下，而且表现良好。
有时候情况毫无转圜余地——你必须请员工走路。但是，你应该想出有建设性的做法。举例而言，假设当初我在聘用道格时做了错误的判断，后来才发现他根本无法胜任。这时我可以直接告诉他：『道格，你被开除了。你的表现不好，所以请你走路。』但是，如果我真的这么做了，他离开时必然带着满腔怨忿。谁能保证他在往后的工作上不会和我们公司有接触，或有机会踫到我们既有、或潜在的客户，这时候如果他对汉威联合充满了负面意见，对我们绝对没什么好处。
因此我可以换一种方式，请他到办公室来，然后和他商量：『是这样的，道格，我们两个人都犯了错。我显然没有把这份工作的性质讲得够清楚，而你的表现也不够好。现在我们必须做些调整，让你能全身而退。首先我会发给你一年的薪水，毕竟我的过错不少于你。其次，如果有人向我征询对你的看法时，我不会说谎，我会告诉他们你有些事情做得并不好；不过我也绝不会刻意打压你。第三，我会想办法让你能够维持尊严。』这时他可能会说：『我希望能主动辞职。我希望能告诉别人，是我想转换跑道。』我会回答：『我们都心知肚明，你不是主动辞职的。不过如果你觉得这样比较好过，那也无所谓。』如何让离职者维持尊严，对强化绩效文化
的正面特质是很重要的。
有时你不须采取行动，对方就会知道自己不适任。我再度回汉威联合后，立刻展开加速公司营运步伐的行动：九一一事件后，我们对速度的要求更加迫切。有位经理人在十月时求见一位高阶主管说：『我不喜欢这种快速的步调，也不喜欢让公司的事情太过干扰我的生活，所以希望能在年底退休。』这位经理人年近六十，为人处事上都表现良好，可是不适应激烈紧张的环境。我得知这一讯息时，很欣赏他的诚实，我宁愿他能主动告知，而不是等到绩效退步后再让公司要求他退休。我告诉他：『我们前面还有艰苦的一年，而且情况也无从预测，所以势必还有一些辛苦的工作要做。你的决定很正确，我们也不会�