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3。果断。
但是，在树立威信的同时，绝不能高高在上，摆架子。
1。不要好为人师，自以为是，妄自尊大。谁的意见正确，谁的办法好，就照谁的办法去做。当下属反对或提出刺耳的意见时，要耐心倾听，允许人家把话说完，然后加以分析，修正自己的意见。即使下属的意见不正确，也要谦和地听下去，然后给以必要的解释，说服和帮助，决不充耳不闻或横加指责。即使和下属在探讨的过程当中发生冲突，直至闹得面红耳赤，也应该尊重下属，不使下属从此敢怒不敢言；相反应让下属感到管理者心胸宽广，下次有不同意见还要一吐为快。
2。要敢于解剖自己，反省自己，这样做不仅不会损害管理者的威望，反而会使下属感到亲近和信任。
3。在明知对方的意见不对时，既不能为了和气而放弃正确的东西，但也不能以势压人，以权压人，而是循循善诱，说服和帮助对方。
4。善解人意，主动沟通。在与下属相处时，下属会感到紧张、拘谨，管理者应善解人意，以平等的姿态，真诚的态度，风趣的言谈，主动创造和谐轻松的气氛，消除对方的紧张心理，缩短彼此的心理距离。这样既建立起管理者平易近人的形象，又能使下级受到鼓舞，把管理者视为己，从而敞开思想，以心交心。
熟读过《三国演义》的宗庆后曾这样总结三大枭雄的管理特点：
刘备仁慈，人不忍欺；
孙权英明，人不能欺；
曹操严明，人不敢欺。
对于自己的管理风格，宗庆后在与《经济观察报》记者的一次访谈中，给自己作了中肯的评价：
记者：在公司内部，您认为您对员工最大的吸引力是什么？您怎么定义权力？您又如何看待名声？
宗庆后：我对员工最大的吸引力应该是我带领大家一起发展，并和大家一起提高了生活水平。在企业，权力就是一种影响力，使得别人愿意与你共同发展的影响力。我喜欢好名声，但不喜欢虚名。
记者：您如何看待自己在娃哈哈中扮演的何种角色？一位教师、父亲、独裁者、先知，还是拉拉队长？
宗庆后：企业领导人担任的角色是多重的，管理学者明兹博格还提出过管理者的十二种角色。在娃哈哈公司里，有时我要当教师，有时他们说我像父亲，也有时他们说我有点独裁，更多的时候我要做拉拉队长。我不是先知，也没有人认为我是先知。
记者：您担心自己的权威受到触犯吗？
宗庆后：不担心。因为我不断在追求进步，努力工作，并得到大家的认可。
记者：决策的制定上，哪些因素在起作用？个人直觉，集体会议，还是那些您阅读过的商业书籍上的理论？关心那些时髦的商业理论吗？
宗庆后：哪些因素？投资回报、市场机会、企业自身能力三者影响决策的制定。而三种因素分析和判定常常既需要集体会议，又需要领导的一种直觉。有时我利用个人直觉，这实际上是一种多年的经验累积至特定情境下而勃发的结果。而对于时髦的商业理论，我喜欢了解一些，要与时俱进。
记者：我们有可能创造中国式的管理模式吗？它的核心价值是什么？
宗庆后：我们在经营管理中往往吸收中外优秀企业经营管理的精华，并结合自身实际，逐渐形成具有自身特色的管理模式。我认为即使是中国式的管理模式，也可以是兼收并蓄的，只是更多地带有浓厚的中国本土文化的特色和管理要求而已。它的核心价值就是以人为本。
据说万科的王石一年时间有半年时间在外面登山，有一半时间不在万科，万科的经营管理比较有序运转，有人以此比较宗庆后与王石，认为宗如果突然离开娃哈哈半年，娃哈哈的经营管理会失去重心：
对我们来讲可能会有一点问题，因为行业不同，他搞的房地产业，我们是制造业，现在处于高速的发展，每年有新的项目投入，每天都有新的事情在发生。相对讲，离开娃哈哈半年可能会有影响，随着管理规范化，现在有一大批年轻人成长起来，通过几年锻炼以后，比较成熟以后，我相信我们也能够慢慢脱掉烦琐的事务，使年轻一代干得比我们更好。
第八章 有为与无为拉得出，打得响，过得硬
有人曾打过一个形象的比喻，管理者就好比是一个教练，他所做的工作就是两件事：即一是找到正确的方法，二是把正确的人放在正确的位子上。正所谓古人所言，“使勇者能竭其力，智者能尽其得，仁者能援其惠，德者能效其忠。”因此管理者必须善于发掘人才，并建立起提拔人才的有效机制。
关于用人，宗庆后是这样评价自己的：
人力资源是我们的最强项，娃哈哈拥有一支“拉得出，打得响，过得硬”的干部员工队伍，娃哈哈十几年的发展就是依赖这支队伍而一路领先，无出其右者。
应该说，这个自我评价是非常高的，而且明显带有一种霸气。宗庆后认不认同自己身上蕴藏了这股霸气呢？宗庆后说：
霸气是肯定存在的，不光我的身上有霸气，连我的员工也不甘示弱，在某些时候他们比我的霸气还厉害。在残酷的商业战争里，我们需要有霸气，并且把这股霸气转化为激情，转化为压倒竞争对手的气势。
在广告战、价格战、口水战时刻都有可能爆发的今天，我们没有霸气不行，但目空一切，也会自我陶醉，容易在风口浪尖上翻船。
也许来自竞争对手的赞誉，更能说明问题。一位娃哈哈竞争对手的工作人员曾在网上发了一个帖子，直言娃哈哈的长处在于“执行力”好：
我是娃哈哈竞争厂家的人员，在这个角度上的发言或许更能体现优劣所在。说实话；宗总的眼光是相当有前瞻性的；比如他的客户提前打款可以享受比银行利息高得多的利息贴补；以此吸引渠道的资金打压对手；另外是他的网络建设可以说是目前中国饮料市场上做的最细的了，精耕细作之下肯定能收获，还有他的促销政策等都是很独到很超前的；总是，比其他的竞品走在前面，最主要的是人家能为客户着想；许多的政策能具体地贯彻下去；执行力好。这是最根本的一方面。
为什么娃哈哈会有如此大的执行力？宗庆后认为，一个企业的发展离不开人，娃哈哈十几年的历史，就是一部不断尊重员工、尊重人才、不断提高凝聚力的历史。
人才，是企业赖以生存和发展的根本。人力资源是企业诸多资源之中最活跃，起主导作用的资源。市场竞争说到底，就是企业之间人才的竞争。哪个企业拥有顶尖级人才多，哪个企业在商战中赢的把握就大。因此，娃哈哈把人力资源开发——选人、用人、育人、留人，作为企业经营管理牵一发而动全身的头等大事。
有一位网友年轻人曾问宗庆后：我没有文凭，但是有技术，又有干劲，我很想知道怎么样才能投身于贵公司呢？
宗庆后回答：首先是道德水准，第二是愿意投身于娃哈哈干一番事业，我认为人要勤奋，有一定的基础，大学生、硕士生、博士生也好，进公司也一定要再学习，因为他学的都是书本上的知识。
广告部经理杨秀玲曾经向我们讲述了她被任用的经过：
那时我正好是调厂，我刚生了孩子，然后调到娃哈哈，那个时候娃哈哈很小，只有80多个人，我进去的时候，因为我是新人，他们就说这个礼拜天你加班，我说行，到了下个礼拜还是你加班，我说行，可以，我连续两个礼拜都是在加班。我认为你要有这样的承受力，可能换了有的人觉得忍受不了。第二我们老板当时什么都是亲自在管、在看的，我在加班的这两个礼拜他都看，有一次他走下来跟我聊天，就是这一个机会，他很了解我了，然后我在娃哈哈24天，他就给我了一个任命书，我当时在质检科，而且我都不知道，我那个时候就是质检科的副科长，也就是说是宗总给了我第一次的机会，让我从一个普通的工人一下变成了一个管理者，我就在管理的平台上，把握好这个机会，然后一直发展。在娃哈哈公司我做过很多，比如医药保健品公司的总经理，质检部部长也做了一阵，做广告的时间是最长的，总共是做了十年。
忘我牺牲、无私奉献，一直是企业追求的用人最高境界。但个人奉献也好，众人拾柴也好，“火焰高”的真正目的是什么？还不是为了企业、员工乃至社会都能获得更大的利益！这三方面缺了任何一方的价值、地位和利益，从长远来说，结果只有一个——三败俱伤。宗庆后认为，作为一家现代企业及企业的管理者，在倡导“以人为本”、实施“理性化＋人性化”的人力资源管理与开发的今天，员工是企业主人的真正内涵应该是：
首先，要充分尊重员工，充分认识到以人性需求五层次的中高层次的满足，作为开发激励员工潜能的出发点和归宿的重要性，员工与企业之间是一个互相尊重、互相忠诚、互相信任、共同合作、取得双赢的伙伴关系。
其次，员工与企业双方都要谋求发展，没有付出，何来收获，但光靠主动奉献只能维持一时，不能保证长远。企业应该是一架靠制度和体系构架起来的良性运转的高精密的机器，每个部件（即员工）都应职责明确，各尽其职，唇齿相依，协调流畅地按流程运作。每个员工通过不断地学习与改进都能充分得到集体的承认、肯定、信任与赞赏，以身为所在企业的一员而自豪，在企业这个大家庭中快乐工作。娃哈哈在用人上恰恰体现了这些原则。
在企业人才观念上，宗庆后的第一个原则就是“员工第一”：
娃哈哈集团自创办以来，一直崇尚“以人为本”的管理理念。我们把管理的重心放在员工身上，做到“员工第一”，凡事优先考虑员工利益，处处为员工打算和着想。娃哈哈集团的管理层认为，在市场观念上自然应该是“消费者第一”，但在企业经营管理上，则必须做到“员工第一”，两者并不矛盾，因为市场行为的全过程自始至终都体现着全体员工参与的主导作用，“消费者第一”的好坏优劣，其结果是要受企业效益和每位员工的利益的影响的。在这种思想的主导下，企业千方百计去激发员工的进取心和爱厂爱岗的热情，给大家营造出非常快乐舒心的工作环境，进而产生最佳的工作成果。
同时，宗庆后在娃哈哈实施优胜劣汰的竞争之道。跨进娃哈哈厂门，处处让你感到一种竞争的氛围，竞争的压力。各个岗位上的工人都紧张有序、争分夺秒地工作，科室干部几乎每天都干10多个小时的工作，总部行政大楼，夜夜灯火通明。促使这一紧张运作的无形魔杖是：自强不息的企业精神，优胜劣汰的竞争机制。生产工人全部实行严格的经济责任制：干多的，多得；干少的，少得！收入差距明显拉开：干部按实绩考核：干事的，有能耐的，上；无能的，混事的，下！大学生进厂，必须首先到最艰苦的生产岗位劳动，称之为“炼其筋骨”，与工人沟通感情。
宗庆后还是一位激励大师。宗庆后的激励，首先体现在作为企业领导人的以身作则上，宗庆后常说，他因为搞事业经常没有时间陪伴家人：
确实没有时间，早上七点就到公司，夜里12点才回到家，我想要搞事业，可能这就是有所得有所失，哪一方面有所得到哪一方面可能就有所失去。
宗庆后激励员工的另一个法宝就是“合理的利益分配”。宗庆后认为，精神激励只是一方面，让员工分享企业的经济成就，既体现了企业的大家庭特色，又为员工的前进加入了助推力：中华人民共和国
我们如何定义员工的前途？第一个是利益的增长，包括员工收入的提高和生活水平的提高，解决经济基础的问题。第二个是事业的发展。比如一个省级经理，尽管他还是省级经理，今年他做2个亿，明年做5个亿，后年10个亿，在市场竞争当中，不断地打败对手，不断地取得成功，他的身价就会上升，感觉也在上升。年轻人想做事，想出人头地，给他创造机会，让他有发展空间。
宗庆后甚至发出这样的豪言壮语：
这个我可以明确公开告诉你，我要使每个员工成为百万富翁，还要造就一大批千万富翁，省级经理属于千万富翁这个层次。
而通过何种机制来保证一