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非常可乐成功了，今天我们反过头来会问，为什么一定要做非常可乐？为什么一定要挑战可口可乐？
宗庆后知道对手的厉害：洋可乐初进国门时，国内无一能与之抗衡。到如今，中国已成为洋可乐在全世界的第六大销售市场，在亚洲销售量仅次于日本。投资规模也由最初的几百万美元上升到8亿美元。在全球碳酸饮料销售中，可乐占到一半，可乐市场空间巨大。
而宗庆后也最了解自己的企业：到1998年，经过11年的发展，娃哈哈已成为国内最大的食品饮料企业之一，位列中国最大经营规模500强和最大利税500强之一，在全国工业企业综合评价500强中，娃哈哈跻身前20位。
在这场非常可乐与可口可乐的土洋大战中，论规模、讲实力，娃哈哈与可口可乐是有差距，但是，不参与高起点的竞争，娃哈哈就不可能发展。娃哈哈本身就是通过与对手的竞争不断发展壮大的。没有竞争，就没有娃哈哈的今天。
与可口可乐和百事可乐展开面对面的竞争，这就是我常说的“与高手下棋”。
世纪之交，我国一批具有向世界名牌挑战能力的中国名牌将脱颖而出。艰巨的任务是缩小与世界名牌的差距。高层次上的品牌竞争，将再一次提高我国民族工业的国际竞争能力。
娃哈哈非常可乐向可口可乐发起冲击，就是为了缩小与世界名牌之间的差距，发展中国自己的民族工业。也只有与高手下棋，才能真正使自己提高。
宗庆后认为，娃哈哈在打响收复失地第一枪之后，就将提高企业整体素质，放到了一个更重要的位置上，不断给这种竞争创造新的后劲。与可口可乐的竞争，不仅仅是品牌之间的竞争，而是包括企业精神、企业文化、企业科技力的竞争，是一种企业内涵的全面竞争。
所以为什么叫“非常可乐”、“非常选择”，这里面包含了宗庆后复杂的情感。既有非同寻常不同凡响的含义，又有决战的气概隐含在内。“非常选择”还有娃哈哈的决策者们也深知前路艰险的意思，更有呼唤国人扶助的意思。总之，这是中国人自己的可乐，是中国第一代可乐竞争勇士被“两乐”消灭以后的第二代可乐。
很多人将宗庆后的非常之举看成是一次民族品牌的“复兴”之举，而宗庆后也是以打“民族牌”作为非常可乐推出后的广告情感诉求：中国人自己的可乐。
透过娃哈哈“非常可乐”，我们看到的是宗庆后发展中国民族工业的抱负、他的誓死与洋可乐试比高，明知山有虎，偏向虎山行，不信中国民族工业不能打翻身仗的民族气节。在宗庆后举起“娃哈哈”旗帜的那一天起，他就扛起了一个责任，这就是以发展民族工业为己任。“非常可乐”是宗庆后在发展中迈出的新的一步。
中华民族是有着坚强民族意志的民族。外国人能做的东西，中国人同样能做。像“两弹”、每秒运算十亿次的计算机等等，中国人同样向世界证明了自己的能力。难道一瓶可乐中国人都做不好？'民族精神无用论'是一种消极、颓废的态度，不足取。娃哈哈非常可乐向世界第一品牌挑战，就是要唤起国人的民族自豪感，为中国的民族饮料工业争光。
这就是宗庆后推出非常可乐的根本动力之所在。
但宗庆后此举仅仅是为了“民族气节”吗？
1999年6月，在非常可乐推出一年之后，宗庆后做客北大。在北大讲坛上，关于非常可乐，宗庆后被问及最多的正是“民族牌”的问题。
宗庆后似乎不太愿意扮演民族主义者的角色，他几番强调，和洋可乐竞争并不以把洋可乐赶出中国为目标，而只想证明，中国人也能生产出可乐。
宗庆后很清楚，在相当长的一段时间内，非常可乐真正赶上和超过洋可乐，还是个不大不小的神话。
打“民族牌”正是非常可乐和洋可乐竞争的最基本的策略，这种策略当时已经被一些人批评了整整一年。
很显然，这些人不愿意接受这个无论名称、包装还是口味都和洋可乐极其相似却偏偏称自己是地道国货的产品。
况且，喝不喝国产饮料和振奋民族精神毕竟没有必然联系，至少在消费者那里必然是这样的联想。
是不是打“民族牌”在娃哈哈内部也出现过反复。
非常可乐刚面市时，娃哈哈以公司发言人的方式对媒体说，“因为刚打市场，我们提出‘中国自己的可乐’的口号，为引起大众的注意。不过‘民族牌’是不能当饭吃的，以后情况肯定会改变，我们会换别的诉求方式”。而在几年之后宗庆后为此事作了一个总结性的定论：
娃哈哈的发展一直以振兴民族品牌为己任，因此，我们一定要生产出国产可乐，这不仅仅是一种利润的诱惑，我认为也是希望借此焕发起民族工业与世界品牌竞争的勇气与信心。当然，效益也是根本的，若没有利润可取，企业当然也不会去盲目投资。
改革开放20年来，中国的民族工业已经有了质的变化，在技术、实力和市场上都有了长足的发展。中国民族工业不再是任人宰割的鱼肉。如果早20年，中国民族工业向可口可乐世界名牌挑战想都不敢想。
有人说，非常可乐跟洋可乐叫板，是想树起民族工业的大旗。
扛大旗倒也说不上，但中国的饮料界应该有自己的可乐。一方面，可乐是个大市场，对企业的发展是个新的经济增长点；另一方面，也确实希望能为民族工业争气，特别是前几年可乐侵入中国市场把我们民族饮料都挤垮了。这也是一种责任感。
这里面的潜台词是，通过十几年的发展，娃哈哈在国内已成为老大，而娃哈哈要谋求发展，必须找到更强大的对手来对阵。张瑞敏在决定要“海尔走出去”时，他没有将海尔的第一个海外工厂放在东南亚或者东欧之类的地方，而是放在了美国。张瑞敏有一个著名的说法是：先难后易。这种与最强大的对手贴身肉搏的方式，迅速使企业的竞争能力提升上来。而张瑞敏的这一招棋与宗庆后有异曲同工之妙。与对手较量不能老找软的捏，而不与真正的对手放手一搏，企业永远不会知道什么才是最高的境界，员工也不会知道什么才是真正的国际化竞争。
所以说“民族牌”是宗庆后决策非常可乐、寻找品牌与消费者之间的一个情感纽带，而其背后真正的意图，是通过与真正的、最大的对手的竞争，把自己的实力提升到与对手处于同一个层次上。
娃哈哈挑战可口可乐说明，高水平的竞争才有可能造就中国的世界品牌。
纵观我国民族工业的发展，娃哈哈非常可乐的出现，是竞争的必然产物。
可口可乐是世界饮料企业的标志性企业。在使中国饮料工业生产格局由众多分散的、低效的小工厂生产质量不稳定的产品，变为集中由大型现代化工厂生产高质量的产品这个变化过程中，可口可乐做出了重要贡献。
第三章 与高手下棋与高手下棋（3）
从1994年开始，中国政府将可口可乐的质量标准作为整个饮料行业的质量标准。当今中国饮料生产结构在很大程度上就效仿可口可乐的模式，即将饮料的浓缩液提供给装瓶厂。另外，可口可乐公司在国内供应商的技术更新方面也起到了重要的作用。
有能力可以达到‘可口可乐’的标准是中国许多饮料企业业务发展的重要因素，这不仅帮助这些企业拓宽国内市场，还能帮助他们打入国际市场。那些供应商则以各种方式利用已通过‘可口可乐’质量标准这一事实，来增加销售额。
可以说，中国的本地饮料工业是同可口可乐一起发展壮大的。
有识之士认为，改革开放初，我们以让出部分市场为代价，寻求国际合作，以促进技术和设备的提高。经过10多年的积累，我们有一部分民族企业已经走过了市场换技术的初级阶段，完成了经济增长方式由粗放型向集约型的根本转变，从而进入了形象和品牌的竞争时代。因此，非常可乐在这一时期问世，是竞争与发展的必然。
品牌产生难，发扬品牌优势更难。为了中国民族工业21世纪的品牌，娃哈哈义无反顾地将非常可乐推向前台，与世界一流品牌一争高下。
我国自己以往的饮料品牌在竞争中失败的原因是多方面的，但不可否认的是，生产这些品牌的厂家和进口品牌的厂家相比，技术落后、管理落后、资本不雄厚、营销策略不当等都是主要原因。在强大的对手面前，是甘心自己的失败，把市场拱手相让，还是奋起竞争？娃哈哈面对世界饮料在中国市场的激烈竞争，没有采取“迂回政策”——生产一种别的什么饮料，而是直截了当地向世界第一品牌可口可乐挑战，向高层次挑战，向一流产品挑战。
在市场竞争中，仅仅有勇气是不够的。要收复民族饮料工业的“失地”，必须有受到广大消费者欢迎的名牌产品，而要做到这一点，首先要求生产企业有最新的科学技术。当前产品间的较量，实际上是人与人的智慧、能力的较量，是看谁能掌握最新的科学技术并把它应用于生产的较量。这里，企业决策者依靠自己的科学素质和驾驭战略的能力，制定出适合企业发展的科学发展战略至关重要。其次，是企业应该有最先进的企业管理和适合中国国情的营销策略。关于这些，娃哈哈集团公司经过这么多年的奋斗和市场经济的磨炼，已经初步具备了向世界一流产品挑战的能力，而且我们也相信，在向世界一流产品挑战的过程中，娃哈哈只要及时采用最新的科学技术、改善企业管理、积极扩大市场，集团公司也会得到新的发展。
在宗庆后看来，娃哈哈在非常可乐推出之际已经具备了与“高手过招”的实力：
从杭州市区娃哈哈总部驱车去郊区下沙开发区有半小时的路程，娃哈哈当时最大的生产基地就在开发区内，占地300亩，厂房面积13万平方米，其中有1。5万平方米厂房用于生产非常可乐。据说，可口可乐的装瓶厂也坐落在附近。
娃哈哈公司1997年营业额21亿人民币，利润3亿多，主导产品纯净水、奶制品已形成一定规模，我们可以把这一点称之为非常可乐的产业依托准备；
1987年开创的娃哈哈事业，通过多年积累，娃哈哈已在全国建立了细如血管的分销网络，这个利益共同体能够把娃哈哈产品瞬息之间覆盖全国各地，我们可把它称之为市场网络准备；
娃哈哈良好的商誉形象和盈利能力使它始终可以保持银行现金存款10亿元人民币，并且企业净资产17亿元人民币，资产负债率为零，我们可以把它称之为企业资金准备；
在推出非常可乐之前，引进的意大利帕尔马生产线，据说与可口可乐的设备是同等水平，我们不妨把它称之为技术准备；
娃哈哈杭州总部和下沙生产基地，已有大学以上文化程度的年轻人超过五百人，且有十名博士生正在加盟之中，我们可以把它称之为人才准备；
宗庆后明确提出1998年是娃哈哈的管理年，在这一年一定要实现四个一流，即：一流厂房、一流设备、一流人才、一流管理。核心任务是完成后两个一流，我们可称之为管理准备；
……
一切看起来，可谓“万事俱备，只欠东风”。这里的“东风”，我们不妨从客观环境去找，由于两乐近二十年的市场培养，中国的可乐市场应在百亿元以上。这么大一个市场，“东风”可谓强劲；
由于从90年代初期开始，其他产业领域的企业，譬如长虹、海尔、联想的带动，民族工业的发展环境日趋好转，中国人不再单纯迷信洋货，这也给“中国人自己的可乐”获得成功提供了可能……
“东风”已有，所以娃哈哈开始行动。但是，娃哈哈的选择依然是“非常选择”。这其中的原因只有一个：娃哈哈要挑战的对手是可口可乐。可口可乐富可敌国。
为了在高起点上与国际名牌竞争，娃哈哈进行了“非常谋略”：
——在科研上，娃哈哈进一步充实了科技新生代，实行开发目标责任制。
——在营销上，在原有网络的基础上，以全新的理念和方法，组建一个新的非常可乐营销网络，借鉴可口可乐的经验，结合自己的特点，通过品牌输出、合资建厂、兼并联合等，使非常可乐再一次掀起一股“娃哈哈可乐”潮。
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