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行动规划之道
企业领导者要认识到执行在企业发展之中所起的作用，重视自己的执行能力，才会使得企业向成功迈进。
第14章 有的东西是要经常创新；而且要不断调整
在管理之中有的东西是要经常创新，而且要不断地调整。比如说一个企业制定的战略路线是可以调整，这实际上是很大的事情可以调整。但什么东西是不能变的呢？我觉得有些东西，比如愿景，企业将来要做一个什么样的企业，它的目标、管理理念，这些东西不能常变，你老变那员工就不信你，无所适从了。有的东西像文化基础，这些东西本来就是不能变的。所以这些东西我觉得就要反复地讲，我们反复强调这个，也许两三年以后你再做《对话》节目找我，我还是老一套，你也别烦。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
2002年11月的时候，柳传志参加了CCTV的《对话》节目。在谈到管理的时候，他认为管理中有些东西是需要经常创新，并需要不断地调整。当时的联想正在为进军国际化做准备，一旦成功将会吸收大量的国际化人才。显然，原有的管理方式对于新的发展来说，肯定会互相不适应，这就不得不对联想的管理进行创新。在原有的基础上，加上新的管理方法，并且在以后的发展之中需要不断地调整，以适应联想的新环境。虽说，管理需要创新和调整，但是管理理念不会改变，其发展目标也不会改变。只是联想要不断调整自己，以适应内部和外部环境的变化。
行动规划之道
任何东西都不是一成不变的，企业想要发展，就要根据自身所处的大环境，对管理方法进行创新和调整。
第15章 企业的管理能力如同人体的健康一样重要
冬天来了，这个冬天冷不冷，能否过得去，这对于一个风烛残年的老人和一个血气方刚的青年来说，情况可能大不相同；国际金融危机来了，企业能否生存，能否创造新的业绩，对于拥有不同管理能力的企业而言也不能一概而论。在此时，企业的管理能力如同人体的健康一样重要。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志将管理分为两个层次，即著名的“房屋论”。1991年的时候，由于中国为了发展其信息化，就大幅降低了关税，这便使得国外电脑企业开始大量涌入中国。而联想在国内的市场地位也受到了影响，连续推出的机型在市场上很不讨喜。1993年的联想还出现了负增长的局面。这时联想无论是在资金、技术还是管理等方面，都与国外企业存在很大的差距。此后，经过反复研究，柳传志决定让联想走市场化路径改革经营模式。这样一来，联想将目标锁定在消费类客户，所推出的电脑也迅速扩大了自己的市场份额。企业的利益是直接与经营、员工的利益相关的，进而激发了经营者和员工对企业的重视程度，这便为联想的发展提供了可靠的制度保障。2000年底，联想在中国市场的占有率已从1994年的3％上升至26。3％。而联想所取得的一切成就，都与其管理能力分不开。
行动规划之道
正如柳传志所说“管理能力就如健康”，企业在追求高目标的同时，不能忽视了自身的“健康”。
第16章 管理“三件论”
联想能够日益强大，一个不可忽视的因素就是在管理中做好了三件事情：一是在保证质量的前提下，降低成本；二是发挥产品技术的优势；三是具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
2002年8月9日，柳传志应邀出席了“2002年美国管理学年会”，而这也是惟一一位来自中国内地的企业家。在这次演讲中，柳传志提出了著名的管理“三件论”。管理“三件论”也是柳传志根据联想的发展而总结出来的，其中人们最关注的就是联想是如何从中国PC市场中脱颖而出的。
在柳传志看来，联想的核心竞争力就是其管理能力。第一件事就是“在保证质量的前提下，降低成本”，在电脑PC行业，元器件的成本就占到了80％，所以控制关键零件的价格就是降低成本的关键，而联想所做的就是提高自己的采购能力和处理应收账款；第二件事就是“发挥产品技术的优势”，决定PC性能好坏的是CPU、内存和硬盘的容量速度等，由于联想加强了对这一方面的重视，再加上研发人员的不断研发，使得联想靠着过硬的技术在短时间之内就占据了中国PC市场；第三件事是“强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力”，在柳传志看来，市场和销售渠道管理是联想的特殊能力，每年联想都要到全球300多个城市进行巡回展示，宣传电脑的普及、应用及联想的产品，如此一来，联想的新产品和新理念将会很快传达到各个地区，中小城市也包括在内。
行动规划之道
对于企业的管理，不仅仅是人才的管理，对各个方面的管理都可以体现一位领导者的管理能力。
第17章 业务与权利分开下放
两大事业部改成两大子公司，管理上少了一个层次。过去，联想总部大权独揽，什么业务都要总部决策，新老业务混在一起。新业务中，网站与电子商务也混在一起。总部就那么几个脑袋。现在业务与权利分开下放，既有利于组织扁平化，又有利于业务专业化。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
2000年4月5日，柳传志正式宣布将联想集团一分为二，即联想和神州数码。与此同时，宣布自己“退居二线”，执掌联想大旗的重任交给了自己的接班人。其中，联想由杨元庆掌管，主要负责电脑业务的网络接入端和信息产品，以及ISP和ICP等服务业务；而神州数码则有另外一名少帅郭为掌管，主要是负责电子商务为主的网络产品，以及为客户提供全面的系统集成方案。
这次大动干戈的改造，完全改变了联想一人执政的局面。而柳传志将“联想板卡”交给杨元庆，将“联想集成”交给郭为，无疑证明联想总部正在慢慢改变独揽大权的局面。纵观联想之前的管理构架，虽然对本公司的业务起到了一定的作用，但某些方面还是无法在互联网规则中奏效。如此一来就不得不改变这种管理模式，于是业务和权利分开下放便成为柳传志新的管理方案。
行动规划之道
管理者手中的权利既可促进企业的发展，也可阻碍其发展，合理安排手中的权利和企业的业务是管理者的明智之选。
第18章 亲情文化要让位于企业利益
用什么力量把大家团结在一个企业里做事？亲情文化还是企业使命？我觉得企业目标与企业利益是第一位的，在这一原则之下，可以发展同志加朋友的情谊。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想在并购IBM之后，实行了大裁员，以致很多人感觉联想所谓的亲情文化只不过是虚谈。而柳传志则认为，亲情文化固然重要，但是其基础是企业利益，而且要在其之上。在联想内部，柳传志始终坚持着一个原则，即亲情怎么讲都可以，但是不能触及联想的整体利益这个底线。在联想最初的11个创业者之中，有一位柳传志的朋友兼同事，两人关系非常好。但是后来，柳传志觉得他没有真正以企业利益为重，于是就先降其职，然后他就辞职离开了。从这件事情可见柳传志这项原则的刚性。
在之后的发展之中，柳传志就遵循这一原则，对公司北部的管理结构进行了调整，而采取的方法就是联想管理权的“对外开放”。不管联想的股东有多大，能力不行就必须让出经营权；不管是否是股东，只要有能力，就可以占据一定的位置。这样的管理模式，使得联想的运营迈出了传统企业的界限，也激活了管理者自身所储备的能量。即使亲情文化要高于企业利益，但是柳传志并没有完全丢掉联想的亲情文化，这种亲情文化依然在联想内部存在着。
行动规划之道
企业正是因为有情，才拥有了员工和客户的心，但是其只要目的还是为了企业能够获取更大的利益。两者都不可丢，却要分清主次。
第19章 做企业就是打大坝
做企业就是打大坝，撒上一层土夯实，再撒上一层土再夯，如果总是创新而不夯实，等到外界环境出现变化的时候，企业很可能发现管理的基础不稳固。在动荡的企业工作，员工没有安全感，不能赢得员工的忠诚。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在现代企业之中，人人都在寻求创新以巩固企业的发展。但是对于联想来说，虽说有创新，但更多的是从基础做起。在联想的管理之中，柳传志为联想制定的战略是以稳为主，稳中求快。而这种管理方式最初的体现就是在柳传志创业的时候，先是在香港建立自己的基地，然后又回到内地，最后又进军国际，无不不是一步一步来。
柳传志说：“大胆创新完全是可以的，我是想办长期性的公司，一次冒险能成，以后还能成吗？一开始我是很冒险的，后来变成了这样一个风格，不一定是好的风格，但我们是这样做的。”柳传志这种求稳的性格不仅体现在他自己身上，更是影响了整个联想。在联想少帅身上，都可以看到这种“打大坝”的沉稳。也正是因为联想拥有这样性格，才使得自己在国际上占据一定的位置。在柳传志看来，根基是最重要的。根基打不牢，整个企业就似空中楼阁，不堪一击。这样一来，管理者管理不善，如何使得下属和员工产生忠诚感。
行动规划之道
企业发展犹如打大坝，从基础做起，稳中求发展才是硬道理。
第20章 树一面鲜明的旗帜
公司发展到今天，确实要有自己的行动准则了。我们要树一面旗帜，非常鲜明地写清公司要干什么和怎样去干。愿意跟着一起干的就站到旗帜下来，不愿意干的就离得远一点。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
1990年7月24日的时候，柳传志提出联想必须树一面鲜明的旗帜，以便给联想今后的发展指明方向。这便涉及到联想要成为一个什么样的公司，联想对人才的要求有哪些……这一系列的问题都将是联想需要思考的问题。随后召开会议拟定了《联想管理大纲》的草案，制定出一系列涉及联想及其员工相关的具体制度。修改之后定为《联想集团制度汇编》，最终成为联想的行动准则。
柳传志说自己当初创办公司的时候并没有什么宏伟目标，只是想将研究成果变为商品。但是随着联想的发展以及在市场中所占市场的变大，柳传志越来越清楚自己目标在哪里。目标一旦确定，就会“奋不顾身”地向前，但另外一方面却忽略了联想内部的管理。所以，才会有孙宏斌事件的出现。于是，柳传志就将不愿站在自己旗下的人赶走了，而站在旗下的人，柳传志则想将他们塑造成为斯巴达方阵。这便是柳传志另一种管理方式，目的就是为了是联想的工作人员都能为联想的发展而努力。
行动规划之道
企业在明确目标的同时，也要注重管理，认清哪些人是和自己一条心的，哪些人是身在曹营心在汉的。
第21章 学会少摔跟头
你如果不受约束的话，就会真的像史玉柱一样，要图一下过眼云烟的瘾。凡是要想在联想做大事情的人，就一定要学会少摔跟头，从看别人摔跟头那儿来吸取教训。我也建议我们独当一面的同事或做大参谋的同事，应该对历史的东西感兴趣，这种历史不仅是中国历史，还包括其他公司的成长史、自传等，而且要能跟我们自己的实际相结合，更要学习身边发生的事情，进行分析。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
1997年7月30日，柳传志在公司的骨干公会上说：“我们自己要清醒，同时提醒大家都要清醒，清醒就是要受约束。”而这句话不仅是说给自己听的，也是说给整个联想说的。1984年成立的联想与1997年的联想，是处于两种不同的阶段。1984年的时候，联想没有很大的能力，但是到了1997年的时候，联想所具备的能力已经超越人们的想象。发展至此，如果管理不善，其内部必定会出现很多问题。柳传志表示：“在大形势下的局部的英雄好汉，尤其在中国的改革之中，要格外小心，什么事做不得，什么事做得，潜在危险的�