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“开明”的中科院不仅不干预联想的日常发展，还主动关心联想的股权改制。1993年，中科院领导主动找到联想高层，讨论联想创业者股份问题。针对国有资产保值等敏感问题，中科院主动变通，利用企业大股东的权限，成立了员工持股会，使员工在企业得到部分利润和分红奖励。2001年，联想员工得到了公司35％的股权，成为联想的合法股东。
“高科技公司应该注意激励机制的建立，否则会影响成功。”柳传志深有感触地说，“因为，高科技公司主要靠科技人员的智慧、能力生存发展。没有合理的激励机制，就很难留住人才，保持企业可持续发展。”
行动规划之道
重视激励机制对调动员工积极性和创造性有重要影响，只有建立有效的激励机制，才能不断提高工作绩效，保持企业健康持续发展。
第137章 理解和尊重更能凝聚人心
为企业创造利润就像母鸡为了下一个金蛋，没有优秀的员工就没有会下金蛋的母鸡，一切都是空谈，所以我们要理解和尊重每一位员工存在的利益和价值。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
杨元庆是联想电脑公司总经理，以前大家见面时称他为“杨总”，如今去联想就不会听到有人再叫“杨总”了，员工对他都是直呼其名。
联想分三级总经理，有200多人称得上“总”，以前大家见面时，经常会听到一片叫“总”的声音，这一现象引起了总经理的注意。大家习惯叫“总”，这与中国尊敬领导长辈传统有关，员工也反映，不那样称呼，就会给人一种不尊重的感觉。存在即是事实，叫“总”是表示一种尊重。但在西方国家并没有这种习惯，这只是在中国对领导的尊称，而中国公司在同事同级之间往往又不这么叫。这里面其实体现着不平等，只有下级对上级的尊重，而没有上级对下级的尊重。总经理还发现，有些领导很在乎称呼，把其作为个人权威的体现。长期以来，员工就把这种称谓变成一种约束。称谓带“总”，还不利于干部的能上能下。一个人如果习惯被大家喊做“总”，一旦被撤换就会感到很难过，就可能有抵触情绪。大家见面也会感到不好称呼了。平时大家称呼“总”感觉是很正常的事情，现在改变了称呼反而不舒服了，这反倒说明从称呼上看，领导和员工还是不平等的。
联想作为一个年轻而又新型的企业，提倡对所有的人都要尊重，尊重是没有差异的，员工既要尊重领导，领导也要尊重员工。如果这个也叫“总”，那个也叫“总”，给人一种充满权利等级的味道，会造成一种僵化企业氛围，影响员工发挥创造力，影响企业的创新与发展。
行动规划之道
对于企业发展来说，建立互相信任和尊重的氛围，对凝聚人心来说是多么的重要。
第138章 在不断做事中磨炼人才
所谓的人才都是被磨练出来的，在人才培养方面，就是要狠狠地磨练，尤其是企业的管理人才。只有磨练才是检验人才的惟一标准。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
1988年，杨元庆刚刚进入联想，当时他只是一个销售人员，他经常一个人推着一辆破旧的自行车，奔走在北京市的每一条大街小巷。到了1992年，杨元庆被柳传志任命为部门经理，主管计算机辅助设备；再到1994年，杨元庆29岁时，杨元庆又被调入微机事业部当总经理。正是有杨元庆的存在，才使联想度过了最困难的时候，并使联想电脑跻身中国市场三强，业绩连续多年持续增长。经过多年的磨练，终于在2001年4月，37岁的杨元庆被正式任命联想集团总裁兼CEO。
郭为也是1988年进入联想的，当时，他是联想第一个具有工商管理硕士学位的员工。他先是给柳传志做秘书，后来到公关部做经理，一年后柳传志又让他去业务部做总经理，之后又做了企划部经理。1994年，公司派郭为到广东惠州进行建筑方面的学习和考察，随后又让他负责联想香港公司的整顿工作。郭为从一开始到联想，工作岗位调动就有十几次，而且每一次的工作内容都不同。郭为就像一个游击队队长，哪里需要就到哪里去。正是这种锻炼，让郭为最终成为联想集团的高级副总裁，并兼任联想神州数码公司总裁。正是在柳传志连续不断的磨练下，杨元庆、郭为最终被炼就成了经得起压力考验的合格接班人。
行动规划之道
对于企业在用人时，如果用好了，能为企业创造开天辟地般的成绩，用不好，则可能给自己造成致命伤害，培养人才关键就在于磨练，只有在磨练的过程中，才能找到与企业文化相吻合的人才。
第139章 满足人的成就感
促使一个人发挥最大潜能的最终动力很大程度上是满足他各种上进的欲望。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
对于一个企业，如果能正确了解员工的需求与抱负，并能给员工提供实现的机会，才能让培养出来的人才留下来。联想在激励员工上，除了物质奖励外，还在于使员工有充分的成就感，并能获得足够的成长机会。这样做是为了满足员工的心理需求，让他们受到尊敬。
作为联想集团的总裁，柳传志运营着几十亿的企业资产，难免有手痒“表现”一下，的时候，但是，每次产生了亲自出马的冲动，柳传志都能及时地提醒自己，约束自己，从而把机会留给下属。这样做的结果是，联想集团目前已经拥有了几十名能独当一面的“帅才”，以至于国外别有居心的电脑厂家放出风来：只要是联想集团总经理级的人才如果“跳槽”到他们公司工作，可以不经过考试，工资还能涨一倍。对于联想的用人之道，让总经理们从联想得到物质上的满足固然重要，但在联想能够实现他们的理想和抱负才是最大的收获。所以，很少有总经理从联想跳槽的。
行动规划之道
众多成功企业的辉煌背后，不仅仅是新技术及新管理模式的作用，而是有一种尊重人才的基本价值观念的支撑。
第140章 以人为本；开发人才的潜力
我一直以来都提倡以人为本的企业文化，把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中，通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
企业的成功，离不开深层次的考虑，要做到这一点，就必须充分认识人，理解人，用好人。谁能切实做到以员工为中心，注重开发员工的潜力，调动员工的积极性和创造性，谁就能获得威信，抢得先机，实现更大的成功。
柳传志深悟其中的道理，他首先看中的是倪光南那样的“侠客型”人才，在事业的开创阶段他们发挥了举足轻重的作用。当联想的发展步入正轨后，柳传志从企业家应有的的战略远见的角度出发，着力培养领导式人才，在员工内部频繁进行岗位交流，使一些年轻干部迅速成长并成熟，后来成为联想发展的顶梁柱。给员工机会，满足员工的成就感，是人才在联想扎根的关键。在当今人心浮躁，物欲横流的情况下，联想高层人才很少跳槽，原因在于，在联想他们受到尊重，自身价值能够得到实现，这也是人才最高层次的需要。
行动规划之道
关注员工的需要，注重开发员工的潜力、调动员工的积极性和创造性，才能为企业争取到最大的成功。
第141章 从“蜡烛”到“蓄电池”的转变
人才不是“蜡烛”，而是需要不断充电的“蓄电池”。联想集团一直这么认为，优良的人才资源规划，必然是能够组织每个人达成长期利益的规划，必定是使组织和人才共同发展的规划。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
同其他企业一样，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。
蒋北麒先生说：“以前，我们把人才视为蜡烛，只知道一味地燃烧自己，直至燃烧尽。而现在，我们把人才看作是宝贵的资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，…》小说下栽＋wＲshＵ。ＣoＭ