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交叉轮换，好互相传授技术、学习技术，就像是植物的自
花授粉（cross…pollination） 一样。
这套理论听起来挺吸引人的，因为它的目的是促成程
序设计师的彼此学习、改善项目开发程序。但是经验却告
诉我，这不是个好办法，它很难达到预期目标，理由很简
单：忽略了基本人性。赞成这个理论的人认为，一位新人
加入一个团队，这个团队就会教他最多的东西，好让他能
够很快进入情况。但是有多少人在刚进入一个全新环境时
不会紧张的？有多少程序设计师在繁忙的工作之外，还愿
意对新人倾囊相授？就算这些都不成问题，反过来说，新
人可能带来他原属部门的看法，认为事情应该如何做才对，
但是这个环境中的旧人一定很难接受，即使新人是来当组
长的，为这个项目带来全新的看法也不错，如果只是个基
层程序设计师，那就得要数年的功夫才能让其他人潜移默
化吧。无论如何，双方都得很辛苦地互相适应，冲突可能
在所难免，也许很久以后才能渐渐突破各人心中的藩篱。
赞成交叉传授论的人认为新人会带给小组新的知识，
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实际的状况却正好相反，新人无法带给小组新知识，反而
是从新加入的团队中获得新知识。新人发现自己身处陌生
的环境，不得不加倍学习，尽快跟上。这大概是交叉轮换
的唯一好处。但是这个人既然能在原属的团队中继续学习，
又何必非把他调离呢？所以，让已经学无可学的程序设计
师离开团队就好了，不是所有人都该调来调去，您最好不
要期望交叉轮换可以带来什么真正的交流，事实上是弊多
于利的。
“新年新希望”症候群
项目经理想要让组员有系统地学到新技术，并不是分
派项目的工作就行了。比方说，要想学习当个好组长，就
得有决心、有计划按部就班地追求这个目标。这应该是主
动而积极的学习，和在工作中“顺便”学习的态度是不同
的。如果您希望组员追求高度的自我成长，每天都要有进
步，您就得要求他们主动地设定更高的目标。
传统的做法是把这些目标列出来，当成每年的考绩评
量项目。这样做的结果是，除了少数特别自觉的人之外，
大部分的人都在一星期内就忘光了自己所立下的目标，等
到一年结束，主管就会很失望地发现达标率实在非常低。
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我想大家都有这种经验吧，这叫作“新年新希望”症候群，
只不过，时间未必在每年的新年罢了。
这种目标之所以迅速被遗忘、或是终告失败，主要的
原因是没有一套完整的实施计划，或是就算有计划，却像
我在第4章提过的检查报告一样不够明确、实际，而无法
有效地执行。就好像是随便说说今年的新希望是“我要发
大财”一般，只不过是对着流星许愿，没有具体的目标、
没有计划、没有期限、没有决心为目标付出血汗努力。
有一个方法倒是可以确保组员的成长，那就是把个人
的目标和项目目标结合起来，每两个月阶段性的小项目，
必须加入至少一项个人目标，一起事先规划，一起届时检
验。这种方法让组员每年都有六次的进步，完成六项以上
的个人目标。
每一项目标不必全面兼顾，可以只针对特定领域：阅
读一本科技或商业的好书，或是一步步培养追踪错虫之类
的良好工作习惯，或是改正工作上的不良习惯（例如不要
摸来摸去、写程序之前先构思好等等），都可以。
最近读过什么好书吗？
我个人经常读书，充实自己的知识，不断了解新的观
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念。您拿起一本好书，只要花几天的时间阅读，就能吸取
别人多少年来从错误中获得的体会，这不是很划算吗？如
果每位组员一年至少读过六本好书，那么他就能学到六份
别人的经验智能，对他会有多大的影响啊。我特别喜欢读
与执行策略有关的书，这也是我撰写《零错误程序》一书
的动机之一。不过我的书并不是创举，在我之前有伯瑞
恩·科奈汉和普劳格（Brain Kernighan & P。 J。 Plauger） 所著
的《程序设计风格之要素》（The Elements of Programming
S t y l e ），1974 年出版，至今仍然风行，价值不减，乔恩·本
特利（Jon Bentley） 的《设计高效率程序》（ Writing Eff i c i e n t
Programs） 也是一本相当精彩的策略书籍，安召·克宁格
（Andrew Koenig） 的《C 语言陷阱与危机》（C Traps &
Pitfalls） 是专为C/C＋＋ 程序设计师所写的，值得一读再读。
除了这些策略性书籍之外，有关软件开发方面也有无
数的好书等您来品味，葛纳德·温因伯格（ G e n a l d
We i n b e rg） 的经典之作《计算机程序设计心理学》（ T h e
Psychology of puter Programming），以及较晚的史蒂
文·麦克奈尔（Steve McConnell） 所著《完整的程序》（ C o d e
C o m p l e t e ），里面有一章很详尽地介绍“哪里有更多的资料
可供参考”，为意犹未尽的读者指引下一步，告诉您哪里有
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软件产业最好的文章。
不过可别因为自己从事软件这一行，就把阅读范围局
限在软件这个领域了。马克·麦科曼克（Mark McCormack）
所写的畅销书《在哈佛学不到的管理知识》（What They
Don’t Teach You at Harvard Business School），就是一本适
合任何一位现代人阅读的好书。迈克·格伯（ M i c h e l
Gerber） 的《Ｅ神话》（The E…Myth） 讲的是如何建立连锁
店的方法，以软件开发单位的眼光来看，书中有很多可以
援引的技巧。也不要以为这类的书只是给管理者看的，即
使是最嫩的程序设计师也可以从中得到启发。
为了确保个人的兴趣和项目目标契合，我鼓励组员们
自由选择想追求的技术，而我只要求大家的个人目标必须
符合以下的条件：
◆ 这项技术必须是对程序设计师本人、项目、公司三
方面都有用的。学L I S P也许是个人的兴趣，但是对
于微软这种公司而言没有任何用处。
◆ 这项目标必须是可以在大约两个月的时间内完成的。
每个人都能在两个月之内读完一本技术方面的书籍，
但是想要“精通C ＋ ＋”就不是短时间内做得到的。
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◆ 这项目标必须有一个可供评量的指针。“成为一位
更好的程序设计师”就不是一个可以评量的目标，
但是“养成习惯运用除错工具来随时追踪程序，以
便早期发现错虫”，这种目标就比较容易评量是否
能做到。
◆ 最理想的情况，我希望目标是对项目立即派得上用
场的。如果程序设计师没有立刻使用刚学到的技术，
等到几年后他真正要用时可能已经忘了一大半了。
符合以上条件的目标，可以很自然地达到程序设计师、
项目和公司的三赢局面，既是个人需要用到的，也对他的
晋升有帮助。如果程序设计师想不出来自己可以专攻哪一
项技能，或是没有明显的兴趣，项目经理就不妨这样为他
选择：“如果我想让他晋升，那他还需要学些什么才行？”
确定每位组员、每两个月都有一项技术上进步。
训练您的接班人
除非这位程序设计师有充分的理由相信自己能够跻身
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管理阶层，否则一般的程序设计师不太愿意主动学习管理
方面的技巧。因此您必须找到一位对管理工作比较有兴趣
的人，协助他获得担任管理者所需的一切知识和技巧。除
非您打算永远带领这个团队，否则您一定会需要一位接班
人。如果您没有接班人，您就会发现自己被困住了，永远
没有办法换一个新的或是更有趣的项目，因为没有人能接
替您目前的工作。
实时的学习
有一个很好的方法，可以让您帮助组员找到最适合他
们学习的技术，就是每当您看到某一个问题或是机会时，
立刻为他们设定一个成长目标。每当我发现程序设计师抓
错虫的效率不高时，我立即指点他们用比较高明的方法，
同时要求他们在未来几周之内熟练这个方法；每当有一位
程序设计师表示他想学习如何写程序才会有比较快的执行
速度，我就给他一本乔恩·本特利所写的《设计高效率程
序》，并且要他保证会认真阅读，而且和我讨论；每当我
发现某人的程序风格（program style） 很容易出错时，我会
立即告诉他我的看法，并且要他答应我一定要改正，以后
不再用这种风格写程序。
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我坚持发现错误时必须立即改正。因为实际上，这种
学习效果会更快更好。想想看，您把程序设计师今天写的
程序拿给他看、要求他改进，或是拿他几天前写的程序指
出其中的缺失，那一种比较能令他印象深刻，并且感受到
这项学习是很严重、很认真的事情呢？
我曾经训练过的组长中，有一位每次一有问题就跑来
找我。他会问这样的问题：“那个WordSmasher 小组没有
时间做Anagram 的功能，他们想知道我们能否帮忙，我
该怎么办呢？”由于他来找我咨询的次数太频繁了，我认
为他并没有独立思考，我把这一点告诉他，他的回答是，
他每次来问问题之前都把可能的解决方案彻底想过了，但
是他不想犯错，所以来问我比较保险。我对他说这种方式
太依赖了，我们应该一起解决这个问题。
我了解这位组长需要别人的肯定，所以我告诉他只要
他感觉有任何问题，还是可以尽量找我讨论，但是并不是
把做决策的责任推给别人，因此，我要他在提出问题时，
做到下面几点：
◆ 向我解释整个问题。
◆ 有系统地描述他所想到的解决方案，包括他赞成的
和反对的。
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◆ 告诉我他选择的解决方案，并解释理由。
在这位组长照着我们的“约法三章”做之后，我对他
的印象马上大幅扭转，其实他的思虑还挺周详的。十之八
九我只要对他说：“很好，就这么做。”就行了，偶尔我们
会有不同的意见，我就把我的看法解释给他听，两人讨论
一番，他就会有全新的见解，有时候是我会有全新的看法。
有时候我会有不同的建议，纯粹只是因为我俩观点上的不
同，其实我的建议执行起来未必最有效，这时候我们就决
定还是照他的方法做。
这种新方法对我们两人都没有增加什么负担，但是我
们的结果和两人的关系却是比以前改善太多了。以往我总
是觉得他要别人代他做决定，现在我欣赏他自己做的决定，
我对他的态度也有1 8 0度的转变，从“这家伙太依赖别人，
自己从来不去用脑筋”变成“这小子真是考虑周到，决策
都很正确”。他自己的态度也有相当显著的转变，从非常
害怕做决定、害怕做错，变成相信自己深思熟虑后的决定。
渐渐地，我们连那种“我该怎么办”的讨论都变少了，最
后完全消失，现在他只有遇到真正无法独力解决的难题才
来找我。
是什么造成这样大幅的转变呢？我并没有对他施予什
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么训练，他也没有刻意培养什么才能，只不过是沟通方式
上的一点小小调整，只因为我发现他过度依赖时立即着手
改善。这就是小小的改变、大大的效果。
一发现某处需要改进，就立即采取更正的行动。
马后炮式的管理
请注意我是在发现那位组长的问题时立即把我的看法
告诉他，而不是把我的意见反映在他的年终考评上，我从
不认为年终考评对于个人的成长计划有什么帮助。我的经
验是，主管对属下的表现有任何意见都应该立即表示出来，
迟来的纠正通常毫无效果—除非年终考评不只指出缺
失，还能够提出务实有效又详尽的改进计划。年终考评的
另一个缺点是，主管大都很难在这么长的时间后，对组员
的成长作出正确的衡量。
我们都听过许多有关考评争论的故事。主管在年终考
评时给某一位程序设计师很差的成绩，但是在一整年中从
来没有提过对他什么地方不满意。受到考绩的意外打击，
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程序设计师震惊得连说话都结结巴巴了，向主管问道：
“您能不能举出一个例子，告诉我，这是什么道理，我表
现得这么差吗？”主管愣了好几秒钟，终于想出一件这位
程序设计师做错的事情，是的，那件事的确是他的错�