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核心的鲁系和以春兰、奥克斯、新科为龙头正在崛起的全新江浙系，九大家族、三大门派，成犄角之势，火拼空调市场。
粤系，成败都在自己
以顺德为代表的“世界制造中心”，无疑是空调新三国演义中欲一统天下的魏国。
据中国制冷商情讯最新统计资料显示，在2001年空调赛季中，格力、美的分别以14。86％、14。19％的市场占有率高居榜首，并成为国内年产量率先超过200万台规模门槛的空调企业，而科龙在不断的人事更迭、股权变动中渐显颓势，与格力、美的的距离在2001年被拉大到10％。但是，三者所形成的粤系军团，无论市场规模还是整体实力都让鲁系和江浙系随时感到头顶上来自珠三角的风暴。
无疑，以格力、美的、科龙为代表的粤系仍然是中国空调界的举足轻重的恐龙，他们是中国空调业界的风向标和晴雨表，无论是人员变化、市场动作还是战略规划丝毫变化都会让对手度过难眠之夜。
格力：“好空调、格力造”，其他呢？
好空调，格力造，这句广告语简单明了、朗朗上口，在消费者心目中树立起格力空调第一品牌的概念，对同行而言，这种先入为主、具有排他性的广告已经成为无法逾越的峰巅。
这还不是最可怕的。“格力标准，行内标准”，这种行内人所不得不认同的标准的压力才是所有其他空调厂家所担心的。众所周知，在家电业巨头纷纷多元化经营的浪潮中，格力偏偏坚持走专业化道路，“全部鸡蛋放进一个篮子里”，形成自己无人匹敌的技术壁垒。
“董明珠走过的地方不长草”，为什么？
因为别人没有超越格力的技术卖点。当今年格力发狠，掏心挖肺，把压缩机、甚至零部件等都展示给消费者看时，格力把自己的技术优势给感性化发挥到了极致。
格力是这样理性地描述格力的专业化经营：企业可以倾其所有积蓄的力量，在生产领域中向“高精深”进军，成为这个行业的权威和巨人。只有“专”才能保证“精”和“高”。
另外让对手恐惧的是，格力攻城略地、极具战斗力的营销网络。格力先后在湖北、重庆、湖南等全国30多个省、市成立了区域性销售公司。通过渠道的精耕细作，格力的收获将更多地依赖于整个空调市场的兴衰和老天冷暖。
格力专业化的独木桥目前看来越走越宽，即使如此，当空调市场饱和之日，也是格力转型之时。这种卖空调象卖大白菜一样的苗头已经越来越明显，这种领跑者的高处之寒可能格力自己的体会更深。转型的计划或许已经在格力高层人士的头脑中酝酿。
美的：竞争有一种残酷的美
美的，这两年风顺雨顺。其实，美的的成功源于MBO的成功实施和灵活的市场渠道。
只有放在历史的坐标上，我们才能知道正在发生事件的意义。当现在同属顺德的兄弟科龙身陷产权迷局不能自拔的时候，再来看看美的管理层收购可能会有更多的启示。
2000年初，由美的集团管理层和工会共同出资组建了美托投资公司。成立美托投资的意义在于实行员工持股制度，让公司管理层及下属企业的经营者、业务或技术骨干以现金方式有条件地认购该公司股份，并依法享有所有权和分配权。2000年5月13日，美托投资以每股2。95元的价格协议受让了第一大股东美的控股持有的3518万股，以7。26％的股份成为粤美的第三大股东。对美的的产权改革，有关制度专家高度评价认为，通过管理层收购到股权变动，美的真正实现了企业所有权与经营权的完整统一，从而为它探索“激励机制”创造了有利的条件，为解决长期困扰着企业管理层的权益问题提供了一个有效的操作方式。
以电风扇、电饭锅起家的美的品牌，业已刷新了公众的记忆，空调已经成为美的品牌首先联想到的产品。
空调被称之为家电业的终极产品因为它是机构产品，而非电子产品，因此，大规模家电产品在技术革的变化在空调运用较少，而空调的重中之重的就是其营销体系的架构。
当初美的幸运—正是在春兰和华宝空调的衰落过程中，市场出现了空档，才有美的空调乘势而起。没有排头兵的出错，不可能给后来者以机会。要么自建网络，要么依靠大户，美的选择一条取中的道路，自建网络和重视大经销商两条腿走路。遍布全国的8000多个零售终端，成为美的决胜战场的利器。曾被美的视做“鸡肋”的空调扭亏成功，近几年来成为美的集团重要的利润来源。
风水轮流转，明年到我家，在2002年空调业重新整合的搏杀中，美的还会不会如1998年一样顺利突围。“以利润为主导”，何享建的这种原则禁得起价格战不断的冲击吗？消费者会不会认可美的的市场策略呢？不犯方向性错误，重视战术打法，无疑是美的最现实的选择。
科龙：没落贵族
今年的科龙新闻多，从频频的换帅到股权置换屡屡见诸报端，这些涉及企业根本制度的变化给人的感觉是科龙大厦将倾。
这些重磅新闻把科龙营销人员所苦心实施的CI转变、“诚信经营”、“全程无忧服务”等市场举措所力图打造的正面形象抵消殆尽。
当美的已经成功实施MBO，理顺产权关系后专注于市场竞争时，科龙却在内部和外部两条线上疲于奔命。徐铁峰签名售机的背后，其实更多是一种对外线作战的不信赖的无奈。科龙目前的问题是当年美的的问题，解决好产权制度和经理人持股制度，还要向同城兄弟学习。
2001年12月15日在海南博鳌召开的营销高峰论坛上，科龙把明年的目标定为在综合竞争力评分上，空调达到行业前四名的位置。其实，今年科龙空调的市场占有率就排在格力、美的、海尔之后，名列第四。虽然，科龙空调与前三甲相比，有进10个百分点的差距，但是这种底气明显不足所带来的影响还可能是致命，尤其是经销商的信心。
尽管中央电视台2002年黄金时段广告投标额中，科龙以3721万元的取得2002年3—6月份A特段和11—12两个月A段的黄金时段，排在9家参与投标的家电企业冰箱、空调类产品的第一位。这广告强心剂的效果能维持多久，只能等到明年再说。空调市场的没落贵族形象，科龙还要延续多久呢？
在制度创新上，作为中国的新兴经济力量，浙江温州模式以其根本意义上的资本人格化出身而越来越受到市场和舆论的肯定，苏南也由以前的乡镇企业进入大规模股份改制时期，而混合乡镇企业和家族制私企的珠三角，在制度变革上尚在旋涡之中。空调粤系的成败可能正在于此。
海尔、海信、澳柯玛：别自己互相掐
海尔：品牌花瓶
在很多人的心目中，海尔已无可争议地是中国家电业的老大了。
在中国，只有海尔让人真正体会品牌的惯性到底有多大。空调零售终端，最常听到的一句关于海尔的话是，卖空调你不进海尔，消费者会觉得你不够档次，人家觉得你服务肯定不会有保障。
但是十分的品牌忠诚度抵不上一分钱的降价，消费者往往实际购买的是其他品牌。在2002年海尔空调、彩电产品说明会上，海尔一位形象化思维比较好的中层干部形容顾客分为三类：追求爱情型、追求婚姻型和追求性爱型。他认为，现在大部分消费者属于现实型（婚姻型），但“在媒体的鼓噪下，消费者都想追求快乐”了——有便宜占了再说，哪怕是一夜情呢，因而价格战大行其道。海尔倒真有一点“花瓶”的味道了。
尽管如此，海尔几年以来一直雄居空调三甲之列，今年海尔以12。16％的市场占有率名列探花位置。
与其他空调企业相比，海尔空调的国际化不仅仅停留在嘴皮子上，能国内国际墙内墙外都开花，这种合力所产生的规模效应绝对不比专业化的格力差到哪里。据了解，海尔现有6大空调生产基地，年产能590万套。既然如此，为什么海尔的价格就是给我们感觉这么高不可攀呢？
海信：活在巨人阴影下
海信、海尔，青岛城的一对亲兄弟，但是市场竞争中，祸起萧墙也就显得见怪不怪了。今年年中，由于空调排名事件，先是海尔以“进行不正当竞争、损害企业声誉”的名义将海信告到山东省高院。随后，不甘示弱的海信又以相同理由将海尔也告上法庭。双方指证的事实和诉讼请求几乎雷同。但海信在空调领域亮出变频牌，极欲摆脱这种活在海尔巨人身影下形象。
海信是国内同行业中最早引进变频技术的企业之一，目前已开发出10大系列600余个品种。从1999年至今，海信已连续三年稳居变频空调市场的榜首。今年上半年，海信空调连续4个月占据了变频空调市场的半壁江山，以42。73％的市场平均占有率稳居变频空调市场的榜首。预计今年海信在200万变频空调市场中分得80万台左右的利润。
一般说来，后入厂家的思路往往是，沿袭甚至克隆一线厂家的产品路线和营销手段，并发挥到极致，以求达到后浪推前浪的效果，这样一来，增加一线厂家压力，乱其阵脚，以求乱中取胜，但是后果是在同样的市场风险和波动中率先崩盘。在空调行业以提高市场份额来增加效益的共识下，海信打出变频差异牌的用意显然在于抓个黑桃三。
海信请来宁静做形象代言人，如果宁静之名主打空调静音的卖点是顺理成章，现在却偏偏来个“变”，总觉得有点牵强。
虽然海信以目前的态势显然还无法扮演市场终结者的角色，但以一系列市场运作配合的技术攻势，却着实成为不可忽视的一股市场力量。
但问题还，海信空调能走出海尔的巨人的身影吗？鲁系萧墙之争会因为变频而变味吗？
澳柯玛：夹缝化生存
海尔是青岛五朵金花中的牡丹，国色天香；海信卓然独立，敢向老大叫板，是棵带刺的玫瑰，那么澳柯玛就是夹缝中生存的小花了。
澳柯玛成名于冰柜，做空调第一步采取了品牌延伸的策略，欲确立“澳柯玛冰柜好，空调更好”的概念，但是市场表现一直差强人意。到2001年，澳柯玛以2。7％的市场占有率在上榜的14家企业中居于末席。
按照一般的思路，生产冷柜的澳柯玛顺延进入空调领域，是再自然不过的事情了，因为澳柯玛空调可以充分借用集团在制冷行业已有的技术储备、人才储备，渠道网络可能是1997年澳柯玛上空调时面临最大的问题，到目前而言，仍然是最大的问题。如果澳柯玛在渠道上无所作为的话，澳柯玛这种夹缝化生存状态无疑将一如既往地持续下去。
此外，澳柯玛空调对市场卖点的把握，与格力、美的等巨头相比，明显感觉略逊一筹。如澳柯玛主推的“克感王”，居然打出保健卖点，保健和室内气温调节都是哪儿跟哪儿的事儿，生拉硬拽绑在一起。如果澳柯玛空调这样下去，明年澳柯玛能否再次出现在排行榜上，都成问题。
江浙系：挑战，谁来领军？
没有奥克斯、新科之前，春兰在空调领域的一退再退，使江浙系能否成为对抗粤系、鲁系的三极之一成为悬念。但是，随着2001年黑马奥克斯跃居空调六强之一，新科以碟机飙猛凶悍的市场运作方式频频降价发难，以春兰、奥克斯、新科为首的江浙系成为左右空调市场新兴力量。
春兰：骑摩托车，看空调唱本
现在，一提起春兰，消费者首先想到的是摩托车，至于空调可能要反应一阵才一拍大腿，“春兰也生产空调”。
当年春兰的多元化成就了美的。对此，春兰方面的自我解嘲式的说法是，一方面我们实现销售的利润高，另一方面是向空调上游如压缩机、程控芯片的纵向整合，并拥有空调领域完全知识产权的企业。
在空调市场就象当年彩电市场翻版的情形下，春兰空调利润的高低完全取决于行业成长所带来的规模利润，至于单机利润，如若没有非常好的差异点的话，可以说大家几乎都在一个水平线上。至于纵向整合，联系到在今年彩电行业整体滑坡情况下，彩管等上游企业难堪的年报，这种整合是优势还是包袱就不难回答了。
目前，春兰不仅有白色家电、黑色家电，还有机动车、能源，骑着摩托的春兰能否念好空调这本经呢？陶建幸曾这么解释，家电企业都必须要多元化，像三星、索尼、东芝等，目前国际上基本没有单独的家电企业存在。在上世纪80年代，日本家电风靡世界，据我们调查，到90年代初的时候，日本所有企业的家电部都在亏损。如果是独立企业的话，这些家电部门都要倒闭。