友情提示:如果本网页打开太慢或显示不完整,请尝试鼠标右键“刷新”本网页!阅读过程发现任何错误请告诉我们,谢谢!! 报告错误
九色书籍 返回本书目录 我的书架 我的书签 TXT全本下载 进入书吧 加入书签

联想局:一家领袖企业的中国智慧-第53章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页,按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页,按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
————未阅读完?加入书签已便下次继续阅读!



  当日柳传志与杨元庆以为QDI与联想PC之间共性大于个性,便操纵它们合并。合并之后的两年,联想赶上了好年景,PC业务大增。“所以杨元庆接管QDI之后非常成功,不仅盈利,而且管理水平提升,QDI一下子就上了一个高峰,”马雪征说,“其实元庆心里清楚,QDI确实有它特性一面,但任何业务都有个性、共性,联想电脑跟联想主机板共性大于个性。” 

  杨元庆并吞QDI使四军对垒之局面分化、瓦解为三足鼎立,“吃了QDI”的感觉“确实有点一马平川,感觉非常之成功”。如果三足鼎立倒也算得上稳定,只是柳传志又对LAS的系统集成业务产生异议。马雪征以为柳传志之整顿LAS,一面是其对业务的分析与判断,一面为平衡人事,“QDI归了杨元庆,LAS就归你郭为”。 
  LAS并未出现类如QDI的近乎崩溃,郭为接手之年依然赢利8000万,然则柳传志既然多方考虑,对LAS文化与赢利增长速度颇为不满。他固执地认为LAS赢利增长应与PC业务保持一致,每年翻一倍甚至两倍。马雪征颇不以为然,然而其先生吴民伟是LAS负责人,为避嫌计她也只好附议联想执委会,将LAS交与郭为处断。 
  杨元庆既已鲸吞QDI,郭为又已蚕食LAS,联想之局便从三足鼎立演变为两军对垒。马雪征并不认为郭为蚕食LAS之后,LAS获得成功。“我觉得也是共性掩盖了个性,但是它的共性和个性与QDI跟电脑恰恰相反,比如说QDI和联想电脑的共性和个性是七三开,七成共性、三成个性;LAS跟分销是倒过来,三七开,三成共性,七成个性。我并没有说LAS原来就成功,但起码合并不成功,这点柳总也要承认,最后甚至说烂摊子他(郭为)得收。” 

  仅需平衡关系尚不足以促使联想分拆,业务之冲突愈演愈烈,已近水火之势。一边代理东芝笔记本,一边生产昭阳笔记本,本为一家人,却动辄恶言相向,一边说“千万别买昭阳,买了就遭殃”,一边回击道“千万别买东芝,小日本欺负中国人”。郭为和杨元庆倒还和睦相处,其部属却已火并于街头,怨恚于内心。 

完美或不完美的分拆(3) 

  马雪征说:“到了1999年底2000年初的时候,大家的业务都蓬勃发展,蓬勃之后接壤就多……”接壤,就意味着冲突,就意味着火并,就意味着联想开始变成分裂之家。柳传志头痛欲裂,刚刚过上省心日子又要面对新的命运选择了。 
  1998年底,柳传志和李勤便开始酝酿联想的分拆,他们的酝酿持续了整整一年。2000年春节,柳传志和马雪征、朱立南在深圳的一间小屋里第一次正式策划联想分拆。马雪征后来说:“我记得很清楚,一块小破黑板,画了半天图研究怎么分。我相信朱总跟我一样,我们当时第一个反应,就是觉得这不是一个业务拓展为导向的分拆,这是一个人事的分拆。” 

  他们将以自己的猜测向柳传志印证,柳传志告诉他们:任何生意都是人做出来的,如果完全依靠业务来分拆,可能会使大家认同分拆确为“业务发展导向”,实际上却可能会毁了业务。“因为很多中国企业的麻烦,都因为人事出现问题而折腾坏了,尽管本来是个好业务。所以你不能不从人的出发点考虑,从人的出发考虑也许能够搞活两个业务,而不是搞死两个业务。” 

  三个策划者设计了很多方案,马雪征曾提议杨元庆做总裁,郭为做副总裁,如果郭为不同意则将其调回控股公司总部。但他们最终还是妥协了。他们觉得郭为确是难得人才,若让他做杨元庆副手,便可能在中国IT业20年回顾时突然发现损失了“一个人物”,“因为你没有舞台让他去做了”。马雪征说:“不能只看短期,还得看历史长河。做得成不成是一回事,但给不给机会是另一回事。况且一山两虎,两败俱伤,所以当时屡次做一正一副的考虑都觉得不行。” 

  当策划者们发现让郭为委曲求全为杨元庆甘当陪衬并不现实后,他们开始策划分拆。他们当时觉得,最理想的分拆是分拆系统集成业务,因为系统集成业务相对独立。但是最后,他们又考虑到人事平衡。他们再一次妥协了。 
  他们不得不做出妥协。他们不可能像跨国公司那样,一旦业务冲突,便迫使一人辞职,或者将其所辖业务整体出售。“柳总心疼,都是联想的子弟兵,手心手背都是肉,”朱立南说,“最后我们谈到分拆。这是一个创举。” 
  这的确是一个创举,只是并不伟大。它不是为了解决业务上的纷争,而是为了解决人事上的角力。就像朱立南说的那样,“都还是联想控股的子公司,在联想大家庭,大家都未成年,都是儿子”。 
  然而,杨元庆跟郭为已经“没法在一个屋檐下抡大勺”。矛盾蓄积太久,已经不可调和,矛盾又引发其他矛盾,层层纠结,缠绕为一团乱麻。“有总部跟子公司之间的矛盾,公司内部也有冲突,还有柳总自己规划的问题”。朱立南说。 
  分拆可以一举三得。但他们的美好设计很快便被高盛泼了一瓢冷水。朱立南与高盛谈判,高盛的财务专家对其动议不屑一顾,说:“人家20个Billion的公司还没有分拆呢,你们两个Billion就分拆了。”朱立南不能告诉高盛,他们为解决杨元庆与郭为的冲突才选择分拆,柳传志更不可能站出来将其设计昭告天下。 
  2002年8月,柳传志去美国丹佛演讲前,见分拆后业务并未受损,便壮起胆子冒着被股民指责的危险承认了“因为人的因素而分拆”。在他袒露心迹之前,他并不开心,朱立南说:“柳总他喜欢说大实话,所以他也挺憋屈的。” 
  柳传志最终决心分拆,是多方利弊权衡的结果。当日最敏感的话题,是柳传志进行规划时最终将权力交给谁?若是交给杨元庆,郭为的反应不可预知,反之亦然。柳传志曾与郭为谈话,要求他支持杨元庆,郭为曾经答应,但他们的配合并不默契,甚至像同床异梦的夫妻。柳传志也要杨元庆善待郭为的业务,后者为联想PC利益计,自然也无法做到。 

  分拆,成为不得不做的选择。几年后依旧有记者揣测神州数码是柳传志埋伏的奇兵,只有柳传志知道,为埋伏这“奇兵”他经历了多少痛苦的权衡。 
     动手 
  柳传志在2000年对联想集团动手。他先进行了业务分拆,试图给杨元庆和郭为一个心理的过渡,也给自己留下转圜之余地。整个联想都知道,他为人事而牺牲了自己所坚持的太多东西。 
  朱立南说,若非考虑人的因素,柳传志会将联想直接交给杨元庆,“但是这两人他不舍得”。“毕竟是联想的子弟兵。郭为虽有一肚子怨气,但是不管怎样,他也明白这是柳总给他一个好的平台,一个独立的平台,还在一个大的屋檐下。” 
  郭为既要面对分拆之压力,又要面对感情之纠葛。他知道自己从此不能再使用联想品牌,当年香港联想和北京联想整合时,北京联想已将品牌作价注入到上市公司中。朱立南他们为此多分给郭为几千万元去做品牌,郭为嫌钱少,但柳传志最终也没有给他更多。 
  整个2000年都是一场过渡,联想内部已确定分拆,一个叫联想集团,由杨元庆执掌,一个叫联想神州数码,归到郭为名下。一年后联想完成分拆,神州数码失去了“联想的前缀”,完成了上市,郭为哭哭啼啼地跑到知春里的一间写字楼里,给自己找到一个办公室。他们从此再也没能拥有使用“联想”品牌的机会。 

完美或不完美的分拆(4) 

  马雪征后来说,若是“联想”品牌让两家公司同时使用,联交所绝不会批准联想分拆,因其不可能创造出两间竞争性公司。杨元庆及郭为都以拥有联想品牌为无上光荣之事,一旦考较财务,顿时又觉负担无限…… 

   
    
   
 上一节  目录  下一节   
         
            《联想局:一家领袖企业的中国智慧》 第75节     
      
    由牛扑webnop搜集整理    
  
  
  《联想局:一家领袖企业的中国智慧》    第75节 
作者: 迟宇宙 
         
  柳传志、马雪征和朱立南策划分拆,他们开了无数次会,有时一天要开好几次。他们要分头与郭为和杨元庆谈话。当时联想控股总部有1000多人,他们还要为这1000多人设计出路。“每一个人都要落实,”朱立南说,“既然是战略性调整,就要对公司员工负责。我们的原则是不主动裁掉一个人。” 
  朱立南他们要去做杨元庆的工作,要求他善待联想控股总部分拆去的任何一人。他们还要分头与各部门负责人谈话,幸运的是一切顺利,以至于朱立南后来总是感慨:“联想人大局观真不错,尤其总部同志,大局观最优秀。” 
  当日与郭为和杨元庆谈话,柳传志迫于特别之身份不便出场,朱立南便与他形成默契,代柳传志前往“摸底”。柳传志往往根据他“摸底”的情报制定下一步计划,决定是否与郭为或杨元庆进行正式的、不容动摇的谈话。 
  朱立南记得杨元庆曾经抱怨总部,抱怨郭为,郭为则抱怨杨元庆,抱怨自己没有获得“联想”品牌的支持。就在他们互相抱怨时,马雪征已将香港联合交易所规定调查清楚,知道一个阶段内若有业务冲突,联交所绝不同意分拆。 
  朱立南与郭为和杨元庆去打网球,他网球打得好,就变成了他们的老师。他的球技越来越差,杨元庆的网球兴趣越来越高,后来甚至搞起了“网球公关”;郭为则因其对网球毫无兴致而遭朱立南放弃。朱立南的“网球外交”效果不赖。 
  “球类公关”似乎是联想传统,人人都有“拿手活儿”:柳传志从当年的足球、乒乓球过渡至后来的高尔夫球,李勤除高尔夫球外则迷恋篮球和桌球。朱立南擅长网球,但其人生目标之一,则是在桌球上击溃李勤,因为有一次他连球都打不准,遭到了李勤奚落。 

  2000年春天,联想试行分拆,柳传志留在联想控股,他开始设想联想控股要开辟的新业务。他想到了风险投资,便教朱立南搭建一个团队试做了一年。 
  联想控股所有子公司的CEO们或许没有想到,在2000年他们的命运操控于柳传志、朱立南和马雪征之手。朱立南说,那时候他们除了考虑郭为和杨元庆的角力,亦要考虑到底如何安排陈国栋和许国兵,是将他们并入郭为或杨元庆的公司还是让他们经营独立的业务。 
  对于朱立南来说,2000年是要命的一年,柳传志要他对所有干部进行妥善安排,联想控股公司最终只留下50来人,其余人马则被调整至联想集团或“联想神州数码”。分拆之局,郭为和杨元庆是最大的“局中人”,柳传志筹划的方案对他们保密,他要将整个方案设计清晰,将所面对之风险分析清楚。他担心筹划泄露,联想人心惶惶,兼之联想集团又是上市公司,向外披露任何信息都要遵循联合交易所的游戏规则。 

  他们既不征求杨元庆的意见,亦不与郭为商讨,他们觉得无论郭为和杨元庆都是站在自己的角度去考虑问题,而他们则需要站在总部角度去思考分拆,以求保证相对的公正。具体方案实施时,郭为和杨元庆都希望得到更多利益。郭为因神州数码所得利益小尚有报怨,其未来业务方向亦是争论焦点。 
  杨元庆和郭为并未时常找朱立南谈判,倒是朱立南要不时与他们沟通。“在分拆以前我就比较注意跟他们沟通,跟元庆去吃饭,喝酒。原来企划办做得不好,他们怕,越怕对自己越不自信,越没有平等对话的基础。不能跟郭为、杨元庆平等交流,你怎么管?他们没有为分拆特别找我,但有时也会探听消息。” 
  更多时候郭为和杨元庆直接找柳传志“上访”,然而他们基于不同目的寻求不同倾诉对象,抱怨柳传志的时候他们便不会与柳传志直截了当地对话,而是辗转于朱立南。他们知道朱立南与柳传志无话不谈,所以有时希望他作为“传声筒”将他们的意见反馈于柳传志,若是柳传志追究起来,他们又可死不认账。 
  郭为和杨元庆既有分拆的需求,便竭力赞同分拆,其分歧之处无非利益分配。分拆之于联想,在跨国巨头们看来,是最坏的方案,需要大动干戈,极有可能使公司元气大伤,但柳传志要创造条件,他向来如此,所以分拆虽是创举,倒也不见得是柳传志于自己的管理有任何突破。 
  柳传志早已看到杨元庆的高歌猛进,也知道联想未来向何处去。他知道联想的代理业务成长性已大不如前,将其出售是最好选择,只是他一手创建联想,自己摸手心
返回目录 上一页 下一页 回到顶部 0 0
未阅读完?加入书签已便下次继续阅读!
温馨提示: 温看小说的同时发表评论,说出自己的看法和其它小伙伴们分享也不错哦!发表书评还可以获得积分和经验奖励,认真写原创书评 被采纳为精评可以获得大量金币、积分和经验奖励哦!