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第一个原因是想让大家对联想的长期发展更有信心。柳传志说他办公室里有一只铜牛，那只铜牛是联想控股公关外联部在他搬进新办公室时专门为他做的。他形容这只牛是“前腿弓，后腿绷，脑袋微微下沉，有上扬的架式”。显然，这头牛给予了他太多的联想和感慨，以至于他还给这头牛起了个名字叫“蓄势”。
“蓄势的意思是什么？”他说，“是说联想前面做的这些年，蓄势而已，希望后面的年轻同事，对联想的未来充满希望，希望你们能把它做得更好。不是说新同事来了，我有豪言壮语，你们大家就相信联想能做得长久，更重要的还是要对联想有深入的了解，比如联想的历史、联想的文化，以及联想是怎么管理的，或者说我们将怎么进行管理。”
事实上，20年来柳传志就一直在布局，他把“联想大家庭”的发展当作一个超级大局来对待，在他看来，这20年只是“蓄势”，所以才有那头铜牛的名字。很多人评价他善于借助势能，是说他善于察势，亦即人势、地势、时势、事势和名势这阴阳分析中的“五察”。说他善于察势是有意而为，或许是一种误解，说他无意而为之，却也不大符合事实。但他拥有一个清晰的分析框架，是显而易见的事实。
他说第二个原因是想给大家讲清道理，不仅是知其然，还要知其所以然。他觉得就管理课程本身，很难说什么是好的管理课程。“各个学校MBA的教程都不一样，GE有GE的说法，HP有HP的说法，就好像攀登珠穆朗玛峰一样，从南坡上，从北坡上，怎么走都能到山顶”，他说，“你把哈佛的管理学通了，能登到山顶，他把沃顿的学通了，也能登到山顶。但是作为一个企业来说，不能一部分人上南坡，一部分人上北坡，大家没法交流。”
他要求他的下属们与做得好的子公司一起交流经验，与有问题的子公司一块总结教训。他相信语言是相通的，他也相信他们得有一套统一步调的说法。“特别是联想的员工，都是高智商的，不像部队里的战士，人家怎么说怎么做……”
他说第三个原因是听他讲课的人肯定有很多未来会大有作为，有的人很可能就变成了领军人物，一定会对管理本身有兴趣。他颇为谦逊地表示，他要讲的其实谈不上是什么理论，只是一种实用经验而已。“将来，多少年以后，你们能说：多少年以前，2003年8月某日，我曾经跟柳传志一块切磋过管理，当时我对他的某些观点，提出过挑战，他的观点对我还甚有帮助。这样我就很高兴了。”他笑嘻嘻地说。［5］
照例，柳传志又讲起了他的“屋顶图”，这是他所总结的管理的架构。但这一次他没有画一座房子，因为有一次一个记者问他：“为什么盖房子？先盖哪儿？”他觉得很可笑。他的本意是探讨管理而非为什么和怎么盖房子。他后来索性说：“屋顶图分三部分，画不画个房子，其实问题不大，下次我们干脆不要画房子，就画个积木分三块。”
回想起来，柳传志的“屋顶图”似乎是老生常谈，各个媒体的记者、慕名而来的企业家和所谓的管理大师们大都已了然于胸，觉得没什么出奇的地方，用一位记者的话来说，简直“老土得很呢”。
尽管“老土得很呢”，但那一百来号人还是听得津津有味，这一面是因为他们渴望从柳传志身上得到更多，另一面则要完全归功于柳的演讲能力，口齿清晰，不疾不徐，抑扬顿挫。
自始至终都如临大敌（1）
讲了一个多小时，一切倒算得上正常，柳传志态度和蔼，言辞平和，那些心惊胆战的CEO如临大敌，似乎纯粹由于心慌意乱，小题大做。不过，有谁如果放松了警惕，那他一定会被柳传志吓一跳。
“浮躁！”
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《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第7节
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《联想局：一家领袖企业的中国智慧》 第7节
作者： 迟宇宙
他们突然听到柳传志愤怒地一声喊叫。他当然有足够充分的愤怒理由，联想控股的一个叫金白领的子公司惹得他老大不高兴。这家开了两年左右的餐饮公司主营团膳，它那雄心勃勃的CEO王建制定了2010年要完成100亿营业额的指标。柳传志觉得他们的指标有些离谱，不过还是被他们说服了，心想“那么你们就往下做吧”。谁料想王建他们遇到了不少挫折，指标一改再改。柳传志终于无法忍受，勃然爆发了：
“改的时候，开始我还可以笑着听，到后来，再做不下来的时候，你就得考虑考虑是什么东西在作怪？！浮躁！你们别怪我激动，我是什么出身？报纸上说我是卖菜的，菜，我是没卖过，但是确实是做小买卖出身。不能说我没有大志，但是事情本身，一是一，二是二，不能说点大话，事做不到！”
事实上，若非王建当时被一年翻一番的良好业绩冲昏了头，就是他根本不懂得数目字管理，才定出一个2010年100亿的规划。或者是他的二乘方学得太好，以为2003年可以达到一个亿的营业额，如此乘方下去，2010年营业额就可以达到128亿，100亿还算是一个保守数字哩。
其实，用数学上最简单的四则运算计算一下就可发现其中的问题——以每个盒饭售价10元计算，100亿就是需要金白领在一年中销售10亿个盒饭；乐观估计，北京常住有500万个家庭，10亿个盒饭就意味着每个家庭一年中要吃掉金白领200个盒饭。简直是天方夜谭。
还有另外一个天方夜谭。我们姑且不计较北京人民对盒饭的需求，假设他们真能吃掉金白领的10亿个盒饭，假设一个“金白领”一天可以送100个盒饭，那么王建得指挥将近3万个“金白领”，每天来来回回送个不停。
柳传志当时发现了这是个天方夜谭，但只要子公司们的CEO经营上不出现大的问题，他就不适合再去介入纵横交错的经营道路中。不幸的是王建CEO不消久等，便使自己的战略成为一纸空头支票，就连诚信也出了问题。金白领的信用被透支了，柳传志的愤怒也就乘势而起，大喊“浮躁”了。
他在讲台上脸色颇为难看地说他今天为什么请各位子公司的CEO来还脸色稍重地说这段话，就是想说明实事求是一点马虎不得。他说新来的同事有很强烈的上进心，想做大事，有说大话开空头支票的做法不足为奇。“是不是老人这方面就行了呢？”他喊道，“联想、神州数码，我不说，就说说我们现在在座的各位，大概也未必！”
事实的确未必，所以他才说“我今天不高兴”。作为联想控股公司的总裁，作为所有子公司的控股股东代表，他事实上没有义务再三再四地反问他那些年轻的CEO们：“你们对客户，对员工，甚至对股东，诚信上都有出了问题的地方吧？”他不能老是这样地反问，这样会让他觉得愤怒，让他觉得他们所显现出的问题绝非一般问题，而是触动了联想根文化的问题，触动了根本神经的问题。
“这么多年，大家知道，做投资的，做房地产的，联想集团，神州数码，出去谈什么事都好谈，为什么？”他说，“是因为有品牌在这儿。品牌怎么形成的？这18年如一日，要防止人家蒙咱们，咱们坚决不能蒙任何人，真是不容易，就这么形成的这个牌子。”
他曾经很多次跟一起创业的老兄弟们说，有的事真是挺麻烦你说年轻人为什么会有时候做不诚信的事呢？他的那些老兄弟们也跟他一样苦恼。所以他感慨地说，诚信由小做到大，尤其由没人注意到有人注意你得经过长时间的积累，很不容易。有的人看到了他们做得好，就想抢他们的生意，抢完之后做一件不诚信的事，商誉就毁了，连续做下去就没了前途。
“而我们真的做到后来，真的诚信了，我们也老了，也该退了，这是感到很遗憾的地方，”他说，“咱们下边得有人接着呀，杨元庆，郭为，朱立南，陈国栋，还有咱们新来的这些同事，你们得接着呀，你做个小买卖做多大？把这事情都毁了行吗？我能不跟你们红眼吗？”［6］
柳传志朝王建红了脸，他已不准备给这位年轻的CEO留任何面子。他还朝老何红了脸。被他叫做“老何”的何其庆是金白领的董事长，他原来是联想小食堂的负责人，王建原来是联想小食堂的一个火头师傅。现在，老何也难得幸免，因为王建的“100亿战略”遭到柳传志的诘责。柳传志说：
“老何我还得说你，你是跟着我出来的老人了，王建是你推荐的，我信的是你。王建我跟你说呢，姑且念你年轻，另外念你上进心强，我权当你是初犯，下次：第一，不可以有完不成的指标；第二，不能有丝毫失诚信的地方。如果还有发生，不必跟我说什么对不起联想，对不起我，你先对不起老何！老何反复推荐保举，下次再发生，何其庆先受罚！”
没有人知道台下的王建与何其庆内心作何感想，是否感到恐慌和压抑，是否头脑中一片空白，或者干脆跑了神计较着如何才能把盒饭做得更好卖得更多，年底的时候拿出一个漂亮的报表来。所以，他们或许根本就没听清柳传志下面的那句话：
自始至终都如临大敌（2）
“在制定战略的时候，你们把如何执行，如何制定，一招一式都想明白了，把最好的情况，最坏的情况全想清楚了，然后再定。”
在镁光灯的照耀下，柳传志是一个心直口快的性情中人，他的很多说法都让联想控股的公关部感到头痛，也让不少人以为他已习惯于“作秀”。他颇感到委屈，所以那天他私下里还讲：“我就是要让人看看，我在自己公司里和在外面是不是一个样子。”
说是完全一样，要做到也不大可能；要说差不太多，有很多人会表示认可。8月23日他已做到了足够克制，就像有一次在中央电视台《对话》的现场有个咨询公司的小伙子说他还是中国的老一套还是人治，说像他这样的人应该下台时所保持的那种克制。他后来笑说：
“那天话说得真是不太客气，其实我觉得他们主要是不懂，大概自己没有直接管过这样的公司，像他们这样，写个评论，还是可以的，要是真的就这么去做咨询，也是很危险的。就是不懂得具体打仗，那是活的，不是一套固定的战法，按照这个‘模子’这么打就行了，不是那么回事……”
8月23日，有人形容说王建被柳传志狠狠地剁了一菜刀。但那天挨刀的还不止王建一个，至少还有联想控股的一个“海归”副总裁赵令欢，幸运的是他那天没有出现在双阳宾馆，更幸运的是柳传志只是拿一把小刀轻轻地刺他一下，刀见了红，让他感觉到痛，又不至于伤到筋骨。
柳传志说他负责的投资事业部战略路线本身不知道研究了多少回，他质问他们：“回来以后，你们是不是真的就按照这个做了呢？”
他说：“我不放心！”
在联想完成分拆之后，柳传志一直在布局，为整个“联想大家庭”布一个弥天大局。在他的这个弥天大局里，联想集团局势稳定，神州数码虽显局促，短期的业绩并不让人开心，却也步步为营，远景可期。然而，他已经下了重注并且将继续豪博的投资事业部（日后将变成一家叫弘毅投资的公司）和赵令欢却成为他弥天大局中脆弱的一角。
在弘毅投资开局前的一次行业分析上，柳传志发现赵令欢他们很轻易地就把要介入的行业选定下来。他忍不住问：
行业这么就定下来了？
认为这几个行业就行？
然后我们就敢往里边投？
你们进了这个行业以后，选企业怎么选？
另外什么叫行，还是不行？
表面上他依旧坦然自若，事实上他忐忑不安，紧张得半死。他是吃过大苦头的，以前联想集团在香港做QDI，“规律没掌握，前几年赚个一千万，两千万，三千万，一个跟头栽下去就个亿，根本没把规律弄清楚”。现在他担心赵令欢也栽上一个大跟头，坏了他的好局。
他跟那些子公司的CEO们说，跟听他讲课的一百来号人说，主要还是要让赵令欢知道，“朱立南他们做有难处，是因为他们要投小的风险投资，是没有历史的公司，你们将要投的是有历史的公司。”
他告诉这些意气风发的年轻人，有历史的公司怎么能够通过历史看它到底行还是不行，有没有投资价值。
“你们得通过报表看。通过三张报表，你们能看得出来，这个